Business modelling and planning - Appunti

BUSI N ESS MODELLI NG AN D P LAN N I NG – MODU LO 1

LA PROSPETTIVA DELLA CREAZIONE DI IMPRESA E BUSINESS DESIGN

1. NUOVE AZIENDE vs. AZIENDE CONSOLIDATE

EXPLORE – Esplorazione EXPLOIT – Sfruttamento

Serve a scoprire cosa funziona Serve a far crescere un business in maniera

sostenibile e profittevole.

Si collocano le imprese in fase di avvio, che si Si collocano le imprese consolidate, le quali

posizionano in una situazione di alta incertezza, hanno già un modello solido di prodotti e

in quanto esplorano e lavorano su modelli che servizi che sono stati testati, e queste

ancora non esistono. ricercano l’efficienza, la crescita e la

standardizzazione.

(Es. AIRBNB) (Es. Mc Donald’s)

Come ci occupiamo di rischio e incertezza?

Abbracciamo il rischio e l’incertezza. Evitiamo il rischio e l’incertezza.

Li gestiamo sperimentando, apprendendo Li minimizziamo pianificando, eseguendo

e adattandoci; facciamo tante piccole e gestendo; facciamo poche scommesse,

scommesse per trovare i vincitori. ben pianificate e con alte probabilità di

AIRBNB ha accettato il rischio, nessuno successo.

sapeva se quel modello di business Mc Donald’s evita il rischio cercando di

avrebbe funzionato o meno. standardizzare il più possibile.

Come lavoriamo?

Lavoriamo in modo iterativo e Lavoriamo in sequenza e in modo

creiamo prototipi grezzi . strutturato.

AIRBNB sperimenta continuamente e testa Mc Donald’s lavora con processi definiti e

le funzioni inizialmente sulla clientela di un rigidamente codificati per ridurre al minimo

piccolo mercato. il rischio di errore.

Qual è il nostro atteggiamento verso il fallimento?

Il fallimento è un inevitabile prodotto collaterale Il fallimento non è accettabile.

dell’esplorazione. Lo evitiamo e lo puniamo.

Lo accogliamo, lo gestiamo e impariamo da esso. Può essere prevenuto con una

Ne riduciamo i costi facendo molte piccole pianificazione attenta e

scommesse. un’esecuzione corretta.

Servizio aggiuntivo di AIRBNB di una guida Ogni deviazione dallo standard deve essere

locale per i clienti. Progetto che non ha evitata, considerata un errore da sistemare.

avuto successo ed è stato ridimensionato.

Qual è il nostro atteggiamento verso la velocità nelle decisioni?

Ci muoviamo rapidamente a causa di decisioni Ci prendiamo il tempo per analizzare

reversibili e le sottoponiamo a test il più attentamente, pensare e ideare piani

rapidamente ed economicamente possibile dettagliati considerando i rischi e i benefici,

per produrre evidenze concrete. per prendere decisioni irreversibili.

AIRBNB testa una funzione e testa un mercato, Mc Donald’s analizza con cura ogni

se si ha successo la funzione viene replicata, decisione, la quale avrà un notevole impatto

se non funziona viene chiusa. una volta replicata in tutti i punti vendita.

Come investiamo?

Facciamo piccole scommesse quando rischio Ci prendiamo il tempo per pianificare un

e incertezza sono elevati. progetto e liberiamo i fondi sulla base delle

Aumentiamo i nostri investimenti in base tappe raggiunte.

alla forza delle evidenze. Mc Donald’s ha pianificato attentamente

l’investimento sui chioschi digitali perché

avrebbe comportato una ristrutturazione del

layout delle strutture di tutto il mondo.

2. LA MAPPA DEL PORTFOLIO

La mappa del portfolio è uno strumento di gestione strategica che permette di visualizzare, analizzare e

gestire contemporaneamente i modelli di business già in fase di miglioramento e crescita,

insieme ai modelli futuri che vengono esplorati e testati.

Strumento che consente di raccogliere tutti i progetti di Explore ed Exploit che abbiamo a disposizione,

avremo quindi 2 portfoli:

Portfolio di Explore

• → Raccoglie progetti di innovazione.

Qui inseriremo tutto ciò che si sta sperimentando .

(nuove proposte di valore, nuovi modelli di business…)

Portfolio di Exploit

• → Comprende l’esistente.

Qui troveremo tutto ciò che è stato già sperimentato e che funziona.

I progetti di Explore devono necessariamente avere dei meccanismi di valutazione diversi dai meccanismi

utilizzati per i progetti Exploit, non si possono valutare sulla base degli stessi parametri.

Nei progetti di Explore siamo focalizzati Nei progetti di Exploit siamo focalizzati

ricerca. crescita.

sulla sulla

Remunerazione del business,

misurazione economico finanziaria

della remuneratività del business. Quando il business è a rischio in termini

di concorrenza, cambiamenti tecnologici

e normativi… Attenzione all’andamento delle ascisse!

Remuneratività potenziale del progetto Rischio che un’idea di business,

di business se avesse successo seppur convincente, fallisca (es. Google Glass)

Obiettivo Explore: Obiettivo Exploit:

Aumentare il ritorno atteso e Aumentare il ritorno e diminuire

diminuire il rischio di innovazione. il rischio di fallimento.

STRUMENTI di TEST STRUMENTI DI DESIGN

4 tipologie di rischio di innovazione:

− Desiderabilità,

− Sostenibilità,

− Fattibilità,

− Adattabilità.

a. I cinque miti dell’innovazione

1) Conta solo trovare l’idea perfetta

Realtà La sfida è trasformare le idee in modelli scalabili e sostenibili.

È importante testare e affinare fino a che non si troveranno delle evidenze

che dimostrino il funzionamento dell’idea nella realtà.

2) Pochi grandi investimenti generano ritorni elevati

Realtà Serve un portfolio ampio di iniziative e piccoli investimenti progressivi.

L’innovazione richiede tante piccole scommesse con investimenti limitati.

3) Se un test fallisce, l’idea va abbandonata

Realtà Il test aiuta a ridefinire e adattare l’idea, non solo a scartarla.

4) Esplorare e gestire un business richiedono competenze simili

Realtà Esplorazione e gestione sono attività diverse, che richiedono capacità ed esperienze differenti.

5) I team di innovazione sono pirati che distruggono il vecchio business

Realtà Devono essere partner interni e/o esterni per poter immaginare il futuro e

creare percorsi di crescita.

Cosa distingue la logica Explore da quella Exploit? Quali sono i cinque miti dell’innovazione?

Il fallimento

“Il fallimento e l’innovazione sono gemelli inseparabili. Per innovare bisogna sperimentare e se si sa in

anticipo che le cose andranno bene non è una vera sperimentazione.” Jeff Bezos.

Tante piccole scommesse in modo che, se fortunatamente, l’investimento vada a buon fine,

il ritorno elevato vada a coprire le perdite subite negli altri.

3. ESPLORAZIONE DI NUOVE IDEE DI BUSINESS → Focus su EXPLORE

Giocare sul velluto

❖ – Business copycat

Business che si avvera quando si prende un’idea già funzionante e la si riadatta in un altro contesto

(es. Hola che ha ricopiato il business in India e l’ha riadattato in India con veicoli a 3 ruote).

Opportunità di nicchia

❖ Concept promettente

❖ Stella in ascesa

❖

4. CICLO E STRUMENTI DEL BUSINESS DESIGN

design – progettazione

Il – è l’attività con cui si

trasformano idee vaghe ed intuizioni di mercato

in proposte di valore concrete e solidi modelli di

business.

Strumenti che ci permettono di aumentare il ritorno atteso:

Business Model Canvas → Serve a visualizzare e progettare il modello di business in modo

semplice e strutturato.

Aiuta a testare rapidamente diverse idee e capire se sono sostenibili.

Value Proposition Canvas → Serve per allineare l’offerta ai bisogni reali del cliente.

Aumenta le probabilità di successo perché fa partire dai problemi e dai desideri del cliente.

Business Environment Map → Serve per analizzare il contesto esterno: trend, concorrenza,

mercato, tecnologia.

Permette di anticipare i cambiamenti e cogliere le opportunità emergenti.

Business Model Patterns → Serve a ispirarsi a modelli di successo già esistenti.

Accelera la progettazione e riduce il rischio, usando schemi già validati.

5. CICLO DI TESTING

testing

Il è il processo attraverso cui un’idea

viene articolata in ipotesi verificabili e validata

tramite esperimenti che producono evidenze,

consentendo di apprendere, orientare le

decisioni e ridurre progressivamente

incertezza e rischio.

MODELLI DI BUSINESS

Strumenti a supporto dell’esplicitazione ed esecuzione della strategia aziendale

1. I MODELLI DI BUSINESS Alcuni ricercatori si sono resi conto che

esisteva un gap tra iniziative strategiche

sviluppate dal top management e le attività

e i processi sviluppati dal middle

management.

Con i Business Models è stato colmato il

gap identificato dai ricercatori.

Aspetti definitori Che cos’è un Business Model?

Non esiste una definizione univoca, ne esistono molteplici, che si focalizzano su aspetti diversi:

- Aspetti economico-finanziari (come un’azienda crea profitti)

“A Business Model is nothing else than a representation of how an organization makes (or intends to make)

money.” Drucker

- Aspetti strategici (come un’azienda crea e difende il proprio vantaggio competitivo)

- Aspetti organizzativi (struttura, attività, processi e risorse)

“A Business Model is a description of the roles and relationship among firm’s consumers, customers, allies

and suppliers that identifies the major flows of product, information, and money, and the major benefits to

participants.” Weil e Vitale

- Aspetti narrativi (definizioni che fanno leva sulla narrazione delle logiche

con cui un’azienda crea valore)

Manca ancora il collegamento con la strategia però!

“A Business Model is a reflection of a firm’s strategic choices and it facilitates analysis, testing, and

validation of these choices.” Shafer, Smith e Linder

“The Business Model is a strategy model which unites the finer aspects of strategy, i.e. resource-bases,

activities, structure, products, and external factors.” Hedman e Kalling

La definizione adottata nel corso, su cui ormai c’è convergenza anche in ambito accademico:

Il Business Model è una lente interpretativa che consente di:

Rappresentare ed eseguire la strategia aziendale,

❖ Identificare e comprendere come un’organizzazione crea, distribuisce e cattura valore.

❖

2. MODELLO DI BUSINESS vs. STRATEGIA AZIENDALE

Spiega il perché, risponde alla domanda: Perché siamo diversi agli occhi del cliente?

La strategia aziendale deve dire come l’azienda compete nei mercati di riferimento,

come si posiziona rispetto ai concorrenti.

Spiega come/cosa/chi, risponde alle domande: Come l’azienda realizza la differenziazione?

Cosa serve per sostenerla?

Chi è coinvolto nel generarla?

3. CREAZIONE, DISTRIBUZIONE E CATTURA DI VALORE

Creazione di valore:

È il processo attraverso cui un’impresa sviluppa e offre una proposta capace di soddisfare bisogni o

desideri dei clienti in modo rilevanti e distintivo. Es. Tesla, Ryanair

Distribuzione di valore:

È il processo con cui un’impresa rende disponibile e fruibile la propria

Es. Netflix, Amazon proposta di valore al cliente – Canali + Esperienza del cliente.

Cattura di valore:

È il processo attraverso cui un’impresa trattiene per sé una parte del valore creato e distribuito –

Modello di Revenue + Struttura dei costi. Es. Spotify, Ryanair

Si parla di marginalità e profittabilità

4. BUSINESS MODEL CANVAS

Oltre alle ricerche, gli accademici hanno anche pensato e prodotto i cosiddetti framework

Strumenti che permettono di rendere operativo il Business Model

Alla fine che cos’è che costituisce un Modello di Business?

Un Business Model è forte e vincente, quando supera i quattro rischi di innovazione e se dentro ogni blocco

si compiono le scelte giuste e se le scelte operate hanno una coerenza di base,

che si sposino bene l’una con l’altra.

L’obiettivo è dotarsi di uno strumento pratico.

Un Business Model Canvas è composto da 9 blocchi:

CUSTOMER SEGMENTS

Descrive i differenti gruppi di persone e/o organizzazioni ai quali l’azienda indirizza la sua proposta di

valore.

Per quali clienti stiamo creando valore? Chi sono i clienti più importanti?

Opzioni a disposizione in merito alla clientela:

→

o Mercato di massa Il mercato è un grande gruppo omogeneo di consumatori che hanno tutti le

stesse caratteristiche, bisogni ed esigenze, non è quindi necessario distinguere

la proposta di valore, i canali, le relazioni…

→

o Mercato di nicchia Ci si rivolge ad un segmento di clientela specifico,

con caratteristiche e bisogni molto particolari.

→

o Mercato segmentato Raggruppa i clienti in base alle caratteristiche e bisogni simili.

→

o Mercati diversificati Ci si rivolge a segmenti di clientela molto diversi tra loro.

→

o Mercati multi-sided L’azienda va a servire due o più segmenti che sono tra loro interdipendenti.

→

Es. App di Delivery e Youtube La rete facilita la connessione tra questi segmenti.

VALUE PROPOSITION Blocco più strettamente connesso alla strategia

→

Indica l’insieme di benefici attesi per un determinato segmento di clienti.

Quale valore trasferiamo al cliente? Quale necessità del cliente soddisfiamo?

Perché i clienti dovrebbero scegliere il nostro prodotto?

Errore principale delle aziende nella compilazione di questo blocco è limitarsi a inserire solo il prodotto,

tralasciando i benefici che il bene apporterebbe.

Benefici – Items della value proposition

▪ →

Novità Quando il prodotto è talmente nuovo che va a soddisfare

dei bisogni che il cliente non sapeva nemmeno di avere.

▪ Performance

▪ →

Personalizzazione Quando l’azienda consente al cliente di personalizzare il prodotto.

▪ →

Risolvere i problemi La risoluzione di un problema del cliente porta essa stessa a dei benefici.

▪ →

Design Per il cliente può essere un valore acquistare o mostrare

dei prodotti che siano belli esteticamente.

▪ →

Marchio/Status Il semplice atto di mostrare un marchio può portare al riconoscimento

di uno status e può quindi essere un valore aggiunto per i clienti.

▪ →

Prezzo Leva del prezzo che rende accessibile un prodotto o un servizio ad un

segmento di clientela che prima non se lo poteva permettere.

▪ →

Riduzione dei rischi È un beneficio che l’azienda di riferimento riduca i suoi rischi

(es. garanzia per le auto usate).

▪ →

Convenienza/Usabilità Prodotti più convenienti e facili da usare.

CHANNELS Distribuzione di valore

→

Descrivono il modo in cui l’azienda raggiunge un determinato segmento di clienti per fornire la sua

proposta di valore.

In che modo sono raggiunti i segmenti di clientela? Quali sono i canali più efficaci?

Quali sono i canali più convenienti? Come sono integrati i diversi canali?

Benefici – Items della value proposition

I canali sono dei punti di contatto con il segmento della clientela e aiutano a coprire varie fasi:

▪ Creare consapevolezza dell’esistenza dell’offerta di valore per il cliente;

▪ Aiutare il cliente a valutare le caratteristiche dell’offerta;

▪ Offrire e acquistare il bene;

▪ Seguire il cliente nel post-vendita. Canali di proprietà di terzi,

minore controllo ma maggiore capillarità.

Canali di proprietà dell’azienda, la quale ha maggiore

controllo ma minore capillarità (si raggiungono meno clienti).

Channel maximization vs. Carfeul channel selection

Coca Cola si rivolge ad un mercato di messa, Apple o Nespresso Store hanno un controllo

con una conseguente perdita di controllo su diretto di ciò che succede nel punto vendita,

quanto succede nei canali. con la possibilità per il cliente di testare i

prodotti e chiede delle consulenze.

Canale che fa parte della proposta di valore del prodotto.

CUSTOMER RELATIONSHIP

Descrive il tipo di relazione che l’azienda stabilisce con i diversi segmenti di clienti.

Quale tipologia di relazione abbiamo stabilito con ciascun segmento della nostra clientela?

Quanto sono costose le relazioni?

Alternative sul tipo di relazione che si desidera avere:

→

o Assistenza personale Interazione diretta con un addetto dell’azienda durante la vendita.

→

o Assistenza personale dedicata Quando si una un referente specifico dell’azienda che segue

il cliente nel tempo, diventando una persona di riferimento.

→

o Self-service L’azienda fornisce al cliente tutti gli strumenti per gestirsi in autonomia.

→

o Servizi automatici Processi automatizzati che personalizzano l’esperienza.

→

o Community Quando i clienti vengono coinvolti per uno scambio e un supporto reciproco.

→

o Co-creazione Quando il cliente contribuisce a generare valore

(es. Amazon attraverso le recensioni dei clienti).

Referral programs vs. Stickyness scaler

Dropbox che fornisce il riconoscimento di spazio Microsoft che imponeva l’installazione del suo

di archiviazione extra se si invita un nuovo cliente software nel PC già dal principio, senza scelta

ad effettuare l’iscrizione. per il cliente.

L’azienda delega ai suoi clienti l’acquisizione di nuovi. Principio con cui un’azienda crea in maniera

Strumento molto potente perché abbatte i costi. volontaria degli svantaggi ai clienti

(switching cost).

REVENUE STREAMS Blocco su cui si gioca il fallimento o il successo di un BM

→

Descrive i flussi di ricavi che l’azienda ottiene dalla vendita dei prodotti/servizi ad un determinato

segmento di clienti.

Per quale valore i clienti sono disposti a pagare? Per cosa pagano attualmente?

Co