Appunti completi Organizzazione aziendale

Organizzazione aziendale

L'organizzazione

Il termine "organizzazione" ha diversi significati:

• Entità, insieme di persone, formalmente costituito, che operano insieme in modo continuativo, per il perseguimento di determinati obiettivi comuni, in costante relazione con l'ambiente esterno (Comune, ospedale, università).
• Processi di comunicazione: Fondamentali per comprendere il funzionamento e le finalità;
• Meccanismi di collaborazione: Fondamentale per alimentare la disponibilità, collaborare e perseguire gli obiettivi organizzativi.
• Funzione, rivolta a costruire, realizzare o modificare l'assetto organizzativo di un'azienda;
• Qualità.

Dal punto di vista etimologico l'"organizzazione" identifica una qualità dell'istituto, riferita al funzionamento ordinato di attività finalizzate al raggiungimento di uno scopo. Secondo questa accezione un'impresa ha una sua organizzazione che contribuisce al conseguimento ed al mantenimento di condizioni ed efficienza, efficacia, equità e benessere organizzativo.

Organizzare significa guidare i comportamenti delle persone al fine di raggiungere gli obiettivi fissati.

Il ciclo di direzione (Fayol, 1931)

Finalità:

• Consentire l'ordinato funzionamento di un'entità organizzativa in modo da garantire continuità nel tempo anche in condizioni di incertezza;
• Obiettivi di efficienza, efficacia, equità e benessere organizzativo.

Oggetto:

• Scelte volte a ordinare compiti, responsabilità e relazioni tra le diverse componenti:
  • Divisione del lavoro;
  • Coordinamento.
• Esito: Assetto organizzativo: struttura e sistemi operativi.

Il problema organizzativo

Ogni attività umana è organizzata, da qui nascono due esigenze fondamentali e opposte: la divisione del lavoro in vari compiti da eseguire e il coordinamento di questi compiti in modo che sia possibile conseguire in modo efficace ed efficiente gli obiettivi.

Problema organizzativo: Processo attraverso il quale l'organizzazione passa da un insieme indifferenziato di persone ad un sistema di ruoli che si specializzano nel fare sempre meglio una parte di un compito più generale.

Divisione del lavoro

Conseguenze della divisione del lavoro: ossia la scomposizione delle attività in varie parti assegnate a persone diverse, creando la condizione in cui ciascuna di esse, specializzandosi, diventi più abile ed efficiente.

• Le attività specializzate consentono di sfruttare:
  • Economia di specializzazione e di apprendimento:
    • Replicazione nel tempo di operazioni omogenee, possibilità di utilizzare in modo mirato attitudini e capacità, e conseguente efficienza in termini di produttività;
    • Sviluppo di abilità, destrezza, velocità, orientamenti ed atteggiamenti coerenti e funzionali allo svolgimento di determinate attività;
    • Utilizzo di risorse tecnologiche dedicate, ovvero impianti specializzati nello svolgimento di alcune operazioni;
    • Introduzione di nuove metodologie di lavoro, standardizzazione del lavoro.
• Trova dei limiti nell'esigenza di flessibilità, capacità del mercato, aspettative dei lavoratori;
• È necessario tener conto della natura delle attività, delle loro caratteristiche, del livello di competenza richiesto agli attori, stabilità del contesto, grado di incertezza degli ambienti.

Si arriva quindi ad un diverso criterio di divisione del lavoro: massima polivalenza consentita.

• Economia di scala produttive: riduzione dei costi unitari medi di produzione al crescere dei volumi produttivi o della potenzialità produttiva aziendale.

Interdipendenza

Interdipendenza: indica la misura in cui le unità dipendono le une dalle altre per risorse o materiali al fine di svolgere i propri compiti. (Per ora si considerano le interdipendenze solo dal punto di vista interno)

• Con una bassa interdipendenza: le unità possono svolgere il rispettivo lavoro indipendentemente le une dalle altre e hanno poca necessità di interagire;
• Con un'alta interdipendenza: le unità devono scambiare costantemente risorse tra loro.

Le interdipendenze si dividono in:

• Associative, vi è una condivisione di risorse, possono essere:
  • Generiche, ogni unità è parte dell'organizzazione e contribuisce al bene comune dell'organizzazione, ma lavora in modo interdipendente.
  • Intensive, le parti co-agiscono nel perseguimento di uno scopo comune, definendo le azioni da compiere aggiustandole simultaneamente, il perseguimento dell'obiettivo dipende dall'osservazione reciproca del comportamento degli attori.
• Transazionali, vi è uno scambio di risorse, possono essere:
  • Sequenziali (unidirezionali e bidirezionali), segue una sequenza di attività dal punto di vista temporale;
  • Reciproche, le parti co-agiscono in momenti temporali diversi;

Coordinamento

Il coordinamento rappresenta un ingrediente fondamentale per tante attività umane. Coordinamento: Azione organizzativa volta a finalizzare verso un comune obiettivo gli sforzi degli attori o delle unità organizzative.

Ci sono 5 forme di coordinamento:

• Feedback
  • Supervisione diretta, comporta l'intervento di una figura gerarchica nel seguire, controllare e coordinare il lavoro di altri.
    • Condizioni di efficacia: conoscenza ed informazioni necessarie.
  • Mutuo adattamento, scambio diretto di informazioni e conoscenze tra attori che operano allo stesso livello gerarchico.
    • Decentramento decisionale verso il basso (risparmio di "energia decisionale");
    • Il controllo del lavoro rimane nelle mani di coloro che lo eseguono;
    • Velocità nella risposta.
• Standardizzazione, significa ricondurre ad una norma, ad un modello predefinito.
  • Si attua quando le organizzazioni assumono dimensioni e complessità maggiori attraverso il feedback che dev'essere affiancato da una seconda modalità. Cosa comporta:
    • Riduce la variabilità;
    • Favorisce il controllo;
    • Standardizzazione del processo di lavoro, riguarda i processi di lavoro (il come) che devono essere eseguiti dalle persone che svolgono attività.
      • Consiste in: norme e procedure standard, regolamenti e programmi d'azione.
  • Condizioni di inefficacia:
    • Elevata incertezza;
    • Elevata variabilità del processo;
    • In presenza di interdipendenza reciproca (le parti co-agiscono in momenti temporali differenti).
• Standardizzazione degli Output, (inteso come risultato e non come prodotto finito), specifica non "come" ma "che cosa" fare, si rinuncia a indicare quali sono le regole da seguire, lasciando spazi di autonomia agli attori.
• Standardizzazione delle Conoscenze, definisce il set minimo di conoscenze ed informazioni che gli attori coinvolti nella relazione devono possedere per raggiungere la prestazione richiesta.
  • Condizioni di efficacia: forte complessità e variabilità sia del processo operativo che delle caratteristiche dei risultati attesi.

L'assetto organizzativo

È formato da:

• La struttura organizzativa, insieme degli elementi base e relativamente stabili del sistema. È la risultante delle scelte mediante le quali il lavoro è diviso, ordinato e coordinato ed evidenzia:
  • Le unità e le posizioni;
  • Le funzioni svolte;
  • Schema delle relazioni tra le unità.
• Il sistema operativo, quale meccanismo fondamentale che regola l'assegnazione ai vari organi aziendali di obiettivi e risorse.

Le dimensioni della struttura organizzativa (coordinamento gerarchico)

Le parti che compongono la struttura organizzativa sono:

• Organi di Line, sono direttamente coinvolti nello svolgimento di attività tipiche d'impresa, e si trovano lungo la linea gerarchica del potere (dotati di autorità gerarchica, es. produzione, vendita, acquisti):
  • Il vertice strategico, è responsabile del governo economico e dei risultati globali dell'azienda, le sue funzioni:
    • Sviluppo della strategia aziendale (mercati, tecnologie, risorse);
    • Gestione del confine (gestione delle relazioni interaziendali e dei rapporti con gli stakeholders);
    • Supervisione diretta (gestione dei conflitti, gestione quotidiana, delle attività operative, scelte dei collaboratori ed il loro coordinamento e controllo).
  • La linea di direzione intermedia, comprende quelle figure di manager che collegano il vertice strategico con il nucleo operativo, esercitando ruoli gerarchici (es. capo del personale di base, responsabile di unità organizzative);
  • Il nucleo operativo, dedicato alle attività primarie di produzione, vendita e assistenza attraverso cui si genera valore per i destinatari di beni e servizi offerti dall'impresa, comprende i processi di:
    • Approvvigionamento;
    • Trasformazione;
    • Distribuzione;
• Organi di Staff, svolgono attività a supporto degli organi di line, senza partecipare al flusso principale dei processi chiave, garantendo il regolare funzionamento dell'impresa (non sono dotati di autorità gerarchica, es. formazione, amministrazione, ufficio legale):
  • La tecnostruttura, organi di staff costituiti da analisti che organizzano il flusso produttivo e standardizzano le procedure con l'obiettivo di rendere più efficace il coordinamento (per esempio pianificazione, controllo qualità, controllo di gestione).
    • Gli analisti del lavoro standardizzano il lavoro;
    • Gli analisti di pianificazione e controllo standardizzano gli output;
    • Gli analisti tempi e metodi standardizzano le capacità.
  • I servizi di supporto/staff di supporto, rappresentato da organi che realizzano un servizio specifico, non direttamente connesso alle attività del nucleo operativo:
    • Ufficio legale;
    • URP (ufficio relazioni pubbliche);
    • Servizio mensa;
    • Servizio vigilanza;
    • Servizio pulizie.

L'organigramma

L'organigramma è una rappresentazione grafico-descrittiva della struttura dell'impresa: (struttura, figure, responsabilità, relazioni tra unità organizzative). Deve chiarire tre aspetti organizzativi rilevanti:

1. Le unità organizzative;
2. Le linee di sovra/subordinazione;
3. La posizione dell'unità organizzativa, se di line o di staff (gli organi di staff si trovano fuori dalla linea di potere).

Se l'ambito d'azione è tutta l'azienda: Direzione generale STAFF; Se invece l'ambito d'azione è un sottosistema aziendale: Direzione generale direzione acquisti/ direzione produzione / direzione vendite STAFF stabilimento 1/stabilimento 2.

La progettazione dell'organizzazione a livello macro

È un processo volto a realizzare configurazioni stabili di divisione del lavoro e del coordinamento tra diverse parti, in grado di rispondere alle pressioni provenienti dall'ambiente. La progettazione della macrostruttura ha come oggetto fondamentale di analisi l'unità organizzativa, che è un insieme di attori, risorse e attività che concorrono ad una performance comune contribuendo al raggiungimento di un "obiettivo parziale" dell'organizzazione, coerente con il suo obiettivo generale.

• Tutti i soggetti sono tenuti sotto la stessa supervisione;
• Condividono gli stessi meccanismi di coordinamento;
• Condividono risorse economiche e materiali nello svolgimento;
• Si concorre ad un fine comune, purché ciascuna utilizzi le proprie risorse.

Le dimensioni della struttura organizzativa e le principali decisioni

Si sviluppa in due dimensioni:

• Dimensione orizzontale, che comprende:
  • Criteri di specializzazione o di raggruppamento, in input, vi è un raggruppamento di attività omogenee dal punto di vista tecnico, delle conoscenze e capacità specialistiche richieste dalle attività. Le unità specializzate per input nel linguaggio della progettazione organizzativa prendono il nome di funzioni.
    • Produzione;
    • Acquisti;
    • Vendite;
    • Ecc.
  • Ogni unità controlla lo svolgimento di una fase del processo. Caratteristiche specializzazione per input:
    • Utilizzo di risorse dedicate in varie parti del processo e consente di ottenere vantaggi in termini di:
      • Economia di specializzazione e di apprendimento;
      • Economia di scala produttive;
      • Sviluppo di orientamenti affini che favoriscono la comunicazione ed il raggiungimento degli obiettivi.
    • Da un punto di vista manageriale:
      • Responsabilità su obiettivi di "input" (costo e ricavo);
      • Focalizzazione su un ristretto campo di attività alle quali devono prestare attenzione rendendo più veloci i processi di apprendimento, di coordinamento e controllo.
  • In output, vi è un raggruppamento di attività diverse dal punto di vista tecnico, ma relative allo stesso risultato finale di valore per l'organizzazione. Le unità specializzate per output nel linguaggio della progettazione organizzativa prendono il nome di divisioni.
    • Prodotto (farmaci, cosmetici, integratori alimentari, prodotti per animali);
    • Mercato;
    • Area geografica;
    • Processo.
  • Specializzazione per output: Vi è una combinazione prodotto/mercato. Controllo sulle relazioni critiche tra attività che concorrono a generare un risultato di valore per l'impresa:
    • Numerosità e diversità dei prodotti, mercati, aree geografiche servite (elevata diversificazione);
    • Controllo sui risultati complessivi relativi ad un prodotto;
    • Aumenta l'efficacia e la capacità di risposta dell'impresa.
  • Confini delle unità organizzative:
    • Fattori che influenzano la natura delle attività di base:
      • tecnologia;
      • mercati;
      • istituzioni;
      • scelte strategiche.
    • Variabili chiave:
      • competenze e orientamenti degli attori;
      • combinazione tra risorse, attori e attività;
      • interdipendenza;
      • effetti di scala;
      • preferenze degli attori.
    • Parametri di valutazione delle diverse alternative progettuali:
      • Presenza di economie:
        • di specializzazione;
        • di apprendimento;
        • di scala: riduzione dei costi unitari medi che si verificano all'aumentare del volume di produzione;
        • di raggio d'azione o di scopo: derivano dalle corrispondenze strategiche che permettono una riduzione dei costi nelle catene del valore e delle varie aree di attività. In presenza di tali condizioni l'impresa ha convenienza ad ampliare la sua gamma di prodotti e le dimensioni. [C(x+y+z) < Cx+Cy+Cz , C è il costo];
        • rendite di specificità: rappresentano situazioni in cui il valore generato da una risorsa o da attività aumenta se essa viene combinata con un'altra particolare risorsa o attività.
      • costi di coordinamento: sono legati al governo delle relazioni tra gli attori che partecipano all'organizzazione nelle loro componenti di scambio, potere e condivisione. La gestione di queste relazioni avviene attraverso meccanismi tipici di coordinamento:
        • il feedback;
        • la standardizzazione.
      • Dimensione delle unità;
      • Meccanismi di coordinamento e di integrazione orizzontale.
• Dimensione verticale:
  • accentramento/decentramento del potere decisionale;
  • numero dei livelli;
  • organi di line e di staff.

L'aggregazione delle attività all'interno delle unità (variabili chiave)

Aggregazione:

• Competenze tecniche e orientamenti degli attori: Se vi sono attività caratterizzate da affinità tecniche e di orientamento, aumenta la convenienza ad aggregare le attività in questione all'interno della stessa unità organizzativa (es. attività di selezione dei fornitori e gestione degli acquisti).
  • L'affinità negli orientamenti facilita la comunicazione e rende più agevole il conseguimento degli obiettivi specifici assegnati all'unità (orientamento all'innovazione).
• Combinazioni tra attori, risorse ed attività: Se vi sono potenziali benefici derivanti dalla combinazione specifica di risorse, attori e attività, aumenta la convenienza ad aggregare gli elementi in questione all'interno della stessa unità organizzativa (es. operaio specializzato nell'utilizzo della corrugatrice).
• Interdipendenze: Le attività dovrebbero essere aggregate in modo da massimizzare l'interdipendenza all'interno delle unità e minimizzare l'interdipendenza tra attività collocate in unità diverse.

Interdipendenze e coordinamento

• Generiche: Standardizzazione (procedure, regole, conoscenze, obiettivi)
• Sequenziali: Standardizzazione dei programmi
• Intensive: Mutuo adattamento, gruppi di lavoro, ruoli di collegamento
• Reciproche

Effetti di scala e costi di controllo: Le dimensioni di un'unità possono essere aumentate fino al punto in cui i costi marginali di controllo eguagliano i vantaggi marginali di scala. Oltre a questo punto si verificano diseconomie di scala.

Domanda: qual è la capacità di ogni singola attività di saturare risorse umane o impianti interamente dedicati? (dimensione minima efficiente). Un allargamento è auspicabile in presenza di risorse che altrimenti rimarrebbero inutilizzate (saturazione delle risorse).