Tesi ruolo del dirigente scolastico

Il ruolo del dirigente scolastico tra management e leadership

Scuola di Economia e Management

Corso di Laurea Magistrale in Scienze dell’economia

Relatore Elena Gori Prof.ssa

Candidato Donatella Di Nisio

Anno Accademico 2022/2023

A mia zia

Abstract

Lo scopo del presente elaborato è individuare se ed eventualmente in che modo le performance del Dirigente Scolastico possono influenzare i risultati degli studenti. Analizzando due aspetti in particolare: la leadership ed il management, si è cercato di tracciare il profilo migliore per la dirigenza scolastica, mettendo in luce le criticità esposte dalla letteratura nonché dagli studi empirici. Si è descritto e poi confrontato il modello italiano con quello di altri Paesi europei in particolare: Finlandia, Germania e Francia. La scelta dei Paesi è stata fatta per consentire di illustrare situazioni diverse in termini struttura dei sistemi scolastici. Infine, attraverso l’intervista con la dirigente dell’istituto Nervi-Ferrari di Morbegno: Elisa Gusmeroli si è voluto analizzare un caso particolare ritenuto una best practice italiana.

Indice

• Introduzione ........................................................................................................ 1
• Capitolo 1 - L’importanza della leadership ......................................................... 3
• 1.1 - Definizione ed evoluzione della leadership .............................................. 3
• 1.2 - Modelli di leadership .................................................................................. 4
• 1.3 - Quale leadership per il dirigente scolastico? .......................................... 8
• 1.3.1 - La leadership istruzionale .................................................................. 10
• 1.3.2 - La leadership trasformativa ............................................................... 10
• 1.3.3 - Leadership distribuita ........................................................................ 12
• Capitolo 2 - Il Dirigente Scolastico come Manager .......................................... 15
• 2.1 - Il contesto Europeo .................................................................................. 15
• 2.2 - Effetti della riforma manageriale sul ruolo del DS ................................. 19
• 2.3 - La rivoluzione digitale .............................................................................. 23
• 2.4 - Il DS in Europa: quadro generale ............................................................ 25
• 2.4.1 - Finlandia ............................................................................................ 29
• 2.4.2 - Germania ........................................................................................... 34
• 2.4.3 - Francia .............................................................................................. 37
• 2.4.4 - Italia ................................................................................................... 41
• 2.5 - Il dirigente scolastico: manager o leader? ............................................. 46
• 2.6 - Middle manager e middle leader ............................................................. 50
• 2.6.1 - Il “vicepreside” ................................................................................... 54
• 2.6.2 - Il coordinatore di plesso ..................................................................... 55
• 2.6.3 - Il referente per il Piano Triennale dell’Offerta Formativa (PTOF) ...... 55
• 2.6.4 - Il referente per l’autovalutazione........................................................ 56
• 2.6.5 - Il coordinatore per lo sviluppo degli apprendimenti e del curriculo .... 56
• 2.6.6 - Il coordinatore di dipartimento ........................................................... 56
• 2.6.7 - Il coordinatore di classe .................................................................... 57
• 2.6.8 - Il referente per l’inclusione ................................................................ 57
• 2.6.9 - Il referente dei Percorsi per le Competenze Trasversali per l’Orientamento (PCTO) ..................................................................... 58
• 2.6.10 - Il referente per la formazione dei docenti ....................................... 59
• 2.6.11 - Il responsabile dello sviluppo digitale ............................................. 59
• Capitolo 3 - Come valutare le performance del Dirigente Scolastico ............. 61
• 3.1 - La rendicontazione sociale ..................................................................... 61
• 3.2 - Il sistema nazionale di valutazione (SNV) .............................................. 63
• 3.2.1 - La valutazione delle istituzioni scolastiche ........................................ 64
• 3.2.2 - La valutazione della dirigenza scolastica .......................................... 67
• 3.2.3 - Riflessioni e criticità del SNV ............................................................. 74
• 3.3 - Uno strumento di valutazione alternativo: ............................................. 77
• Il World Management Survey .................................................................. 77
• 3.3.1 - Analisi dei DS in Italia attraverso il metodo del WMS ........................ 84
• Capitolo 4 - Uno sguardo alle scuole italiane ................................................... 88
• 4.1. L’indagine Eduscopio .............................................................................. 88
• 4.2 - L’incontro con la Dirigente Elisa Gusmeroli .......................................... 93
• Conclusioni …………………………………………………………………………………….109
• Ringraziamenti ………………………………………………………………………………..111
• Bibliografia ……………………………………………………………………………………..113
• Sitografia ………………………………………………………………………………………..120

Introduzione

Introduzione

I risultati dell’indagine OCSE PISA 2022 restituiscono un quadro non molto confortante circa la preparazione degli studenti italiani. In particolare, hanno ottenuto un punteggio medio di 482 nella lettura, più alto della media OCSE (476 punti). Tuttavia, non è statisticamente significativo rispetto ai risultati del 2018. In matematica il punteggio è di 471 in linea con la media OCSE (472 punti), ma anche in questo caso confrontando i risultati con quelli del 2018, il punteggio medio è diminuito di 15 punti. Sul lungo periodo, il rendimento in matematica è stato inferiore anche rispetto a quello di diversi cicli precedenti. In Scienze il punteggio ottenuto è di 477, al di sotto della media OCSE (485 punti). Permane il divario geografico in tutti e tre gli ambiti di indagine, infatti, le scuole del nord Italia ottengono punteggi superiori a quelle del sud. I licei confermano prestazioni migliori rispetto alle altre tipologie di istituti. Lo scopo del presente studio è indagare sulle motivazioni di questi risultati, in particolare analizzando il ruolo del Dirigente Scolastico per comprendere se esista una relazione tra i risultati dei dirigenti e quelli degli studenti.

A tal fine si è analizzato il ruolo del DS su tre aspetti: la leadership, il management e la valutazione delle performance. Per quanto riguarda il primo aspetto si sono individuati nella letteratura i vari modelli di leadership, utilizzano prevalentemente gli studi di Peter G. Northouse, cercando di determinare quale sia lo stile più adatto per la figura del capi d’istituto. Nella seconda parte si è descritto il quadro europeo cercando di cogliere differenze e similitudini del sistema scolastico italiano rispetto a quello degli altri Paesi europei in particolare: la Finlandia, la Germania e la Francia.

Durante l’indagine è emersa oltre all’importanza del ruolo del DS, anche quella di figure di dirigenza intermedia, come dimostrato dal modello MLis (Middle Leaders in Schools) elaborato da Bennett, De Nobile, et al. e dall’indagine del Prof. Paletta che ha analizzato tutte le figure di middle leader/manager presenti nelle scuole italiane. Infine, si è affrontato il tema della valutazione delle performance del DS, analizzato il Sistema Nazionale di Valutazione (SNV) dapprima descrivendolo analiticamente e successivamente mettendo in evidenza la criticità emerse dalla letteratura. Come strumento di valutazione delle performance alternativo si è descritto anche il sistema del World Management Survey (WMS) riportando i risultati sia dell’indagine internazionale condotta da Bloom e Van Reenen che quella nazionale sul caso italiano elaborata da Pavan et al. Attraverso il WMS e i modelli di regressione presenti in entrambe le ricerca si è dimostrata la relazione positiva tra i livelli di performance del DS ed i risultati degli studenti.

L’indagine empirica conferma le criticità emerse nel corso dell’elaborazione del presente elaborato. Per fornire un punto di vista maggiormente legato alla realtà del mondo della scuola si è scelto di intervistare Elisa Gusmeroli, dirigente del liceo Nervi Ferrari di Morbegno (So) che si è confermato anche quest’anno come best practice tra le scuole italiane in base all’indagine di Eduscopio. Anche il colloquio ha confermato per gran parte le criticità affrontate fornendo il punto di vista di chi queste difficoltà le vive e le affronta ogni giorno.

1 Fonte: https://www.invalsiopen.it/risultati-ocse-pisa-2022/ 1

L’importanza della leadership

L’importanza della leadership

Capitolo 1 - Definizione ed evoluzione della leadership

1.1 - Definizione ed evoluzione della leadership

Non esiste una definizione univoca di leadership poiché si tratta di un argomento ampio e complesso che riflette i cambiamenti culturali, sociali, economici e tecnologici nel corso del tempo. Il termine leadership deriva dal verbo inglese to lead e significa guidare, condurre, dirigere. Tuttavia, si tratta di una definizione che non riesce a cogliere tutte le sfaccettature di questo termine. Spesso si associa la leadership alla politica, ma in verità essa è insita in ogni organizzazione. Ovunque gli esseri viventi formino una società organizzata: lì si può trovare leadership. Nella famiglia, nello sport, nel lavoro e certamente nella scuola. 1 D’altro canto, il concetto di leadership si è evoluto nel tempo, si è passati da un sistema volto a indurre obbedienza e rispetto, a un sistema in cui un leader è considerato tale se in grado di ispirare gli altri.

Ogni epoca ha visto emergere nuovi approcci e sfide nella pratica della leadership. Negli anni ’30 essa era legata al concetto di capo come colui che impartisce ordini e la sua efficacia veniva misurata con il grado di lealtà dei subordinati. Durante la rivoluzione industriale i dirigenti d'azienda divennero figure estremamente autoritarie nell’ambito del lavoro, ma in fondo siamo nell’epoca del fordismo e questa visione limitata non ci stupisce. 2 Oggi si comprende invece l’importanza del capitale umano inteso non più come una risorsa passiva, bensì come parte fondamentale del processo aziendale e non solo.

Leader oggi è molto più di un capo, è colui che è in grado di guidare il gruppo verso un obiettivo comune, colui che riesce a individuare e sfruttare le capacità individuali di ciascun membro dell’organizzazione sia che essa abbia o meno uno scopo economico. Tuttavia, ancora oggi permangono vecchie e retrograde visioni di leadership coercitive ed autorevoli, ciò ad avvalorare la tesi per cui è difficile dare una definizione univoca ed esaustiva di leadership. Certamente però quest’ultima definizione non appare consona all’oggetto di questo studio, se pensiamo che il Dirigente scolastico deve essere in grado di guidare non solo il corpo docenti e l’intera struttura amministrativa, ma anche gli studenti.

Forse un approccio di leadership autoritaria può ancora oggi dare qualche risultato positivo all’interno di una produzione industriale, sebbene permangano perplessità di un’efficacia nel lungo termine, ma si ritiene che nulla possa apportare in un settore in cui non c’è produzione nel senso intrinseco del termine; eppure, il valore che viene prodotto è essenziale per l’evoluzione del sistema sociale. L’intento di questo studio è comprendere quali stili di leadership meglio si adattano e/o si richiedono ad un Dirigente scolastico e se esiste un modello “ideale”. A tal fine nel prossimo paragrafo verranno analizzati i vari stili di leadership.

1 Blondel J. (1987), Political leadership, London: Sage, p. 13.

2 La parola fordismo si riferisce ad una particolare forma di produzione basata principalmente sull’uso della tecnologia della catena di montaggio con l’obiettivo di aumentare la produttività.

Modelli di leadership

1.2 - Modelli di leadership

Esistono vari modelli di leadership, il più noto è il "Modello di Leadership Trasformazionale" proposto da James MacGregor Burns. Tuttavia, vi sono molte altre teorie, come il "Modello di Leadership Transazionale" che si basa su incentivi e ricompense o ancora il "Modello di Leadership Situazionale" che adatta lo stile di leadership in base alle circostanze e così via. Tante sono le teorie in base all’approccio che viene utilizzato. I modelli a cui si fa riferimento in questo studio sono quelli proposti dal lavoro di Peter G. Northouse in Leadership: Theory and Practice (2021). 3 L’autore offre una panoramica delle evoluzioni dei vari stili coniugando gli studi di altri autori, fornendo in tal modo una visione completa dei modelli di leadership.

• Leadership Trasformazionale: è stata sviluppata principalmente da James MacGregor Burns e successivamente ampliata da altri studiosi come Bernard M. Bass. 4 5 Questa teoria si concentra sulla capacità dei leader di ispirare e motivare i membri del team attraverso la comunicazione, la visione di uno scopo comune e la creazione di un ambiente di lavoro positivo. 6 La leadership trasformazionale è considerata un approccio molto efficace in contesti in cui è necessario promuovere il cambiamento, stimolare l'innovazione e motivare i membri del team. Tuttavia, richiede la presenza di un leader molto carismatico ed una cultura organizzativa predisposta al cambiamento per poter essere pienamente efficace.
• Leadership Transazionale: è stata introdotta da Max Weber e successivamente sviluppata da Bernard M. Bass il quale poi ha effettivamente applicato e contestualizzato la teoria nell’ambito aziendalistico. 7 8 9 La leadership transazionale è un approccio alla guida che si concentra sulla gestione appunto delle “transazioni”, in cui tutte le attività quotidiane vengono gestite attraverso un sistema di ricompense e punizioni. In questo modello, i leader stabiliscono un chiaro sistema di regole, di standard e di obiettivi che il proprio team deve raggiungere. La relazione tra il leader e i subordinati è basata su uno scambio di "transazioni", in cui i membri del team ricevono ricompense (come incentivi finanziari o riconoscimenti) per il raggiungimento degli obiettivi, ma subiscono anche delle sanzioni per il loro mancato raggiungimento. La leadership transazionale è spesso vista come un approccio più tradizionale alla gestione, ed è particolarmente efficace in situazioni in cui le attività sono molto routinarie e standardizzate. Tuttavia, può mancare di ispirazione e di motivazione intrinseca, e potrebbe non essere adatta in contesti in cui si cerca di promuovere l'innovazione o di affrontare situazioni complesse e mutevoli. In alcuni casi, la leadership transazionale può anche essere percepita come troppo autoritaria e coercitiva, a seconda di come viene applicata.
• Leadership Carismatica: è stata sviluppata principalmente da Jay Conger e Rabindra N. Kanungo, sebbene molti altri autori riconoscano l’importanza delle doti personali del leader come Max Weber, Ralph M. Stogdill, James MacGregor Burns, Bruce J. Avolio e Bernard M. Bass. 10 Questa forma di Co

3 Peter G. Northouse è professore emerito di comunicazione presso la School of Communication della Western Michigan University. I suoi interessi accademici e curriculari includono modelli di leadership, valutazione della leadership, leadership etica e leadership e dinamiche di gruppo. Fonte: http://www.sagepub.com/northouse.

4 James MacGregor Burns è stato uno storico e politologo americano, nonché biografo presidenziale ed esperto di studi sulla leadership.

5 Bernard Morris Bass è stato uno studioso statunitense nel campo degli studi sulla leadership e del comportamento organizzativo, nonché professore emerito distinto presso la School of Management della Binghamton University.

6 Bass B. M. & Riggio, R. E. (2010), The transformational model of leadership, Leading organizations: Perspectives for a new era, vol. 1, n. 2, pp. 76-86.

7 Max Weber è stato un sociologo e storico tedesco (Erfurt 1864 - Monaco di Baviera 1920).

8 Gli studi di B. Bass, infatti, analizzano il passaggio dalla leadership transazionale a quella trasformazionale.

9 Bass B. M. & Bass Bernard M. (1985), Leadership and performance beyond expectations, New York, The Free press

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