Tesi - Risorse umane - Magistrale in comunicazione d'impresa e risorse umane

Competenze trasversali e flessibilità: come scoprire il potenziale delle risorse umane tramite il bilancio delle competenze

Dipartimento di Scienze Politiche

Corso di Laurea magistrale in Comunicazione d’impresa e politica delle risorse umane (LM 59)

Candidato Relatore

Prof. Mario Morroni

Anno accademico

Indice

• Introduzione ............................................................................................... 6
• 1. Rispondere ai cambiamenti ambientali: le capabilities in azienda
• 1.1 L’importanza dell’apprendimento e dello sviluppo del capitale umano ..................... 8
• 1.2 La situazione italiana ed europea .............................................................................. 9
• 1.3 L’Italia tra delocalizzazione e disoccupazione ........................................................ 12
• 1.4 L’impatto positivo di una learning society ............................................................. 14
• 1.5 Che cos’è la knowledge based economy? ................................................................ 15
• 1.6 La conoscenza in azienda ....................................................................................... 16
• 1.7 La creazione di valore e del competitive advantage ................................................ 17
• 1.8 Gestire il cambiamento ambientale ......................................................................... 19
• 1.9 Processi di apprendimento e innovazione ............................................................... 19
• 1.10 Le capabilities nel coordinamento organizzativo .................................................. 20
• 1.11 Dynamic capabilities e ad hoc problem solving .................................................... 21
• 2. Le competenze trasversali nella nuova società flessibile
• 2.1 Le competenze per il lavoro ................................................................................... 24
• 2.2 I comportamenti organizzativi ................................................................................ 25
• 2.3 Lo sviluppo organizzativo connesso allo sviluppo umano dei soggetti .................... 26
• 2.4 Le due facce della flessibilità ................................................................................. 28
• 2.5 Il carattere trasversale delle key competence ........................................................... 28
• 2.6 La flessibilità in azienda ......................................................................................... 31
• 2.7 Formazione allargata e “specializzazione flessibile” ............................................... 32
• 2.8 Rethinking Education: il gruppo di lavoro sulle competenze trasversali .................. 33
• 2.9 Le quattro macro-categorie ..................................................................................... 34
• 2.9.1 Le competenze personali .......................................................................... 34
• 2.9.2 Le competenze relazionali ........................................................................ 36
• 2.9.3 Le competenze cognitive ......................................................................... 37
• 2.9.4 Le competenze organizzative ................................................................... 40
• 2.10 Metacognizione e meccanismi legati al transfer delle competenze ........................ 41
• 2.11 Innovazione e adattabilità ..................................................................................... 42
• 3 2.12 Il catalizzatore del cambiamento: il leader della trasformazione ............................ 43
• 2.13 Gli studi sulla leadership ...................................................................................... 44
• 2.14 L’energia positiva di un buon leader ..................................................................... 46
• 2.15 La formazione “soft” del leader ............................................................................ 47
• 3. Il bilancio di competenze: scoprire il potenziale inespresso
• 3.1 Una leva strategica per le imprese e per il soggetto: le origini del bilancio di competenze ........................................................................................................... 52
• 3.2 Un nuovo strumento di orientamento e valutazione ................................................ 54
• 3.3 La metafora dell’iceberg e l’approccio integrato delle competenze ......................... 56
• 3.4 L’utilità del bilancio delle competenze nelle imprese ............................................. 57
• 3.5 Le variabili e gli strumenti di misurazione .............................................................. 59
• 3.6 Le fasi del bilancio ................................................................................................. 60
• 3.7 La fase esplorativa: l’uso dei test e del Big Five Questionaire ................................ 64
• 3.8 Gli strumenti online gratuiti: i modelli Bi.dicomp e Guid@Lavoro ......................... 65
• 3.9 La rilevazione delle competenze trasversali ............................................................ 67
• 3.10 Le opportunità di bilancio per i manager .............................................................. 70
• 3.11 Il progetto Giovanisì della Regione Toscana a sostegno della Garanzia Giovani ............................................................................................................... 71
• 4. Eraclito 2000, un’associazione culturale per il talent development
• 4.1 Il lifewide learning, non solo apprendimento formale ............................................. 73
• 4.2 Eraclito 2000, mix di formazione e cultura ............................................................. 74
• 4.3 Il Master in Comunicazione, Impresa, Banche e Assicurazioni ............................... 75
• 4.4 La fase di selezione: il colloquio non strutturato, di natura non direttiva ................. 77
• 4.5 La fase di preparazione al Master ........................................................................... 78
• 4.6 I Moduli didattici ................................................................................................... 79
• 4.7 Il bilancio per lo sviluppo personale ....................................................................... 82
• 4.8 Riflessioni sul caso ................................................................................................ 93
• 5. Il bilancio di competenze, metodologie a confronto
• 5.1 Intervista a Diana Pardini direttrice Eraclito 2000 e docente del Master CIBA ........ 95
• 5.2 Intervista a Giovanni Bertero, docente di Eraclito 2000 e responsabile della 4 formazione Cisl e IAL Toscana ............................................................................. 97
• 5.3 Intervista ad Antonella Magliocchi del servizio Job Placement Università di Pisa ................................................................................................... 99
• 5.4 Intervista a Federica Gorrasi psicologa del Centro d’ascolto – Università di Pisa ................................................................................................. 102
• 5.5 Un orientamento consapevole e mirato: il progetto “1,2,3 Stella” ......................... 105
• 5.6 Intervista a Cecilia Rinaldi consulente grafologa del Centro Impiego Pisa ............ 106
• 5.7 Intervista a Cinzia Giachetti, presidente di Federmanager Pisa ............................. 109
• Conclusioni ............................................................................................. 112
• Bibliografia ............................................................................................ 114
• Abstract .................................................................................................. 121

Introduzione

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Il presente elaborato considera il ruolo svolto dal capitale umano in risposta alla crisi economica e alla crescente esigenza di flessibilità da parte delle imprese. Lo sviluppo delle capabilities è un processo molto importante e utile per capire come l’azienda risponda efficacemente ai vari tipi di mutamento ambientale mantenendo il proprio vantaggio competitivo nel tempo. In situazioni connotate da cambiamenti repentini e inaspettati, i modelli organizzativi vengono messi in discussione continuamente. In quest’ottica il coordinamento organizzativo all’interno dell’impresa ricopre un ruolo abbastanza complesso: riequilibrare le conoscenze e integrare le informazioni interne con quelle esterne. Inoltre risultano fondamentali per la crescita del soggetto quei processi di self-empowerment, come il bilancio delle competenze, che si prefiggono l’obiettivo di potenziare il capitale umano.

Nel primo capitolo si analizza la situazione italiana nel contesto europeo, riguardo i temi dell’istruzione e della formazione continua, utilizzando alcuni dati Istat. Segue un’attenta analisi rispetto ai processi di delocalizzazione produttiva, i quali implicano un aumento del tasso disoccupazione e la perdita del lavoro da parte di molte persone. Si analizza l’impatto positivo della learning society, attraverso alcune dichiarazioni di Stiglitz e gli obiettivi strategici dell’Unione a proposito della knowledge-based economy. Infine si analizza l’approccio delle capabilities, grazie al quale l’azienda riesce a rispondere efficacemente ai vari tipi di mutamento ambientale, mantenendo il proprio vantaggio competitivo nel tempo.

Il secondo capitolo illustra l’evoluzione del concetto di competenza e analizza il valore delle soft skills in un contesto ambientale in continuo divenire e connotato dalla recente crisi economica. Viene introdotto il concetto di “specializzazione flessibile” mantenendo il focus sulla formazione allargata e il carattere trasversale delle key competence. Con l’avvento della società flessibile alcuni modelli di management sono diventati obsoleti. Una risposta concreta a questa alterazione è data dal leader della trasformazione: capace di essere empatico e comunicativo, ma allo stesso tempo creativo e innovativo.

Nel terzo capitolo si delineano i tratti fondamentali del bilancio delle competenze: uno strumento per scoprire le attitudini, le capacità e le competenze inespresse dell’individuo, sia nei contesti aziendali e anche in enti che si occupano di orientamento e formazione/valorizzazione dei soggetti. Questo tipo di percorso risulta utile anche per 6 valutare eventuali gap di competenze all’interno del contesto aziendale. L’azienda tramite il bilancio delle competenze è in grado di connettere, in modo più efficace, il proprio sviluppo organizzativo con lo sviluppo umano dei soggetti che operano al suo interno. Il percorso risulta essere adatto sia in fase di orientamento/riorientamento al lavoro, sia nella vita quotidiana professionale ed anche all’interno dell’organizzazione.

Nel quarto capitolo si analizza il caso specifico dell’attività formativa svolta dall’Associazione Eraclito 2000, sede di tirocinio curriculare dell’autore per il corso di laurea magistrale in “Comunicazione d’impresa e politica delle risorse umane”. Dopo aver tracciato una panoramica sui tipi di apprendimento oggi concepiti in Italia, segue una breve nota storica sull’Associazione. Eraclito 2000 è un’associazione culturale che coltiva due aspetti indispensabili per la crescita e l’apprendimento umano: cultura e formazione. Si cerca di mettere in evidenza il valore della formazione trasversale e professionale all’interno del Master CIBA, percorso post-laurea in Comunicazione, Impresa, Banche e Assicurazioni e diretto da Eraclito 2000.

Attraverso alcune osservazioni sul metodo praticato dall’Associazione, si approfondisce il tema del bilancio delle competenze, quale strumento di orientamento gratuito offerto sia all’interno del Master, ma anche esternamente al CIBA. La persona e la sua valorizzazione risulta al centro del processo di bilancio delle competenze. Inoltre si intende riflettere circa l’adeguatezza di tale pratica con la mission principale di Eraclito 2000: lo sviluppo della persona e del suo potenziale inespresso. In modo specifico si mostra come sia possibile calcolare il punteggio del test di personalità, denominato CVAG, tratto liberamente dallo studio di Barrett e Williams, e somministrato all’interno del Master da uno dei docenti del CIBA.

Nel quinto capitolo al fine di analizzare le competenze trasversali e di verificare le principali metodologie utilizzate per elaborare un percorso di bilancio delle competenze, sono state condotte cinque interviste presso: l’Associazione Eraclito 2000, il Centro per l’Impiego della Provincia di Pisa, il Centro d’Ascolto d’ateneo e Job Placement dell’Università di Pisa e Federmanager. Nelle interviste emerge la spiegazione di alcuni progetti che prevedono un percorso di bilancio delle competenze e che quindi hanno come obiettivo principale la crescita della persona, in termini di sviluppo personale e professionale.

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1. Rispondere ai cambiamenti ambientali: le capabilities in azienda

1.1 L’importanza dell’apprendimento e dello sviluppo del capitale umano

L’attuale crisi economica mondiale impone una profonda riflessione sulla scienza economica stessa e sul suo funzionamento. Nell’ultimo decennio il processo di frammentazione delle carriere lavorative è andato avanti: è cresciuta la flessibilità occupazionale e in rapporto ad essa anche la precarietà. Il cambiamento in atto ha generato la nascita di nuovi paradigmi nella gestione quotidiana dell'azienda. Le principali metodologie di Direzione delle Risorse Umane (DRU) sono cambiate data l’elevata incertezza della recente crisi economica. In Italia i nuovi contratti di lavoro, stabiliti dalla Legge Biagi del 2003, hanno stravolto il precedente sistema, creando nuove situazioni di flessibilità lavorativa.

1 Legge 14 Febbraio 2003 n. 30, per attuazione della quale venne emanato il d.lgs. 10 Settembre 2003 n. 276. Lo scopo principale della legge fu quello di realizzare un sistema efficace e coerente di strumenti intesi a garantire trasparenza ed efficienza al mercato del lavoro e a migliorare le capacità di inserimento professionale dei disoccupati e di quanti sono in cerca di una prima occupazione, con particolare riguardo alle donne e ai giovani. In corrispondenza con gli obiettivi indicati dagli orientamenti annuali dell’Unione Europea in materia di occupabilità, il decreto introduce lo snellimento e la semplificazione delle procedure di incontro tra domanda e offerta di lavoro. La Legge Biagi ha introdotto nuovi tipi di contratti di lavoro e ha riformato la disciplina di alcuni contratti già esistenti, andando ad incidere in particolar modo sul lavoro parasubordinato, di cui sono precisati meglio i limiti e i caratteri distintivi rispetto al lavoro dipendente.

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In passato, numerose aziende hanno puntato sulla tecnologia e sull’automazione quali elementi strategici fondamentali per assicurarsi vantaggio competitivo sui mercati. Nei paesi coinvolti da crisi economica, ma anche in quelli in via d’espansione, si sarebbe affermata una forma di disoccupazione tecnologica, dovuta all’intenso sviluppo tecnico e al processo di sostituzione di macchine agli uomini. Tuttavia i comportamenti organizzativi adottati nella fase pre-crisi si stanno rivelando inefficaci, perché non contestuali ai livelli di risposta richiesti dalle dinamiche di mercato.

Si punta ancora a un’industrializzazione di vecchio tipo, dove le tecnologie tolgono posti ai lavoratori. Si dovrebbe invece puntare su quei settori ad alta intensità di lavoro, dai beni culturali ai beni comuni (per esempio, interventi sugli acquedotti, che perdono acqua dalla sorgente al rubinetto). Scelte simili e specifiche creerebbero migliaia di posti di lavoro, dove le braccia e le teste contano più delle macchine.

Interviene così Luciano Gallino, sociologo e professore emerito all’Università di Torino, a un'intervista di Mauro Ravarino (2013), giornalista de Linkiesta. Tra i più autorevoli sociologi italiani, Gallino ha analizzato l’evoluzione del mercato del lavoro, le disuguaglianze nella globalizzazione, la crisi, sottolineandone le distorsioni e proponendo soluzioni. Nel libro Il lavoro non è una merce, l’autore prende una chiara posizione contro la flessibilità:

I lavori flessibili comportano rilevanti costi personali e sociali, a carico dell’individuo, della famiglia, della comunità. Ciò avviene perché tali lavori non sono soltanto un modo diverso di lavorare, coerente con le esigenze della nuova economia. Sono un modo di lavorare che rispetto al lavoro “normale” – che indubbiamente aveva e ha i suoi costi per le persone – impone oneri di natura insolita, in gran parte ancora inesplorati (Gallino, 2010, p. 75).

Si è passati da una concezione che percepiva l’accumulazione di capitale umano prevalentemente in termini fisici, a una che la considera un processo in cui è parte integrante la qualità produttiva degli esseri umani. Il cambiamento del mondo organizzativo conduce verso l’identificazione del ruolo centrale giocato dagli individui. Il capitale umano, non è inteso solo come parte di un sistema automatico in grado di produrre beni o servizi, questo, rappresenta l’“anima” dell’intero sistema azienda. I nuovi modelli di gestione richiedono una maggiore responsabilizzazione e un coinvolgimento di collaboratori sempre più preparati e motivati. Puntare sullo sviluppo del capitale umano in azienda significa innovare, ossia creare conoscenze e capacità utili alla buona gestione del sistema. Se l’azienda abbinerà una logica “anticipatoria” al suo modus operandi, risponderà più adeguatamente all’elevato grado di incertezza ambientale. Pertanto se verranno gestite efficacemente competenze e formazione continua, sarà possibile azionare meccanismi di ricerca che potenzierann