L’innovazione tecnologica come leva di sostenibilità

Facoltà di Economia e Management LM-77

Corso di Laurea magistrale in

Prova Finale in Organizzazione e sviluppo delle risorse umane

L’innovazione tecnologica come leva di sostenibilità

Relatore Candidato

Chiar.ma Prof.ssa Bonacci Isabella Matr.

Anno Accademico 2024/25

Indice

• Introduzione .................................................................................................................... 1
• I Capitolo
• 1. Risorse umane e vantaggio competitivo .............................................................. 3
• 1.1 Definizione e il significato del termine Risorse umane ....................................... 9
• 1.2 Il modello di Ulrich .......................................................................................... 11
• 1.3 Amministrazione del personale ........................................................................ 14
• 1.3.1 Funzione e elemento strategico........................................................................ 17
• II Capitolo
• 2. L’innovazione tecnologica nelle HR ................................................................ 23
• 2.1 L’impatto dei cambiamenti sugli HR manager .................................................. 24
• 2.2 Ambienti web 2.0 e lo sviluppo delle risorse umane .......................................... 29
• 2.3 Efficacia e efficienza ........................................................................................ 32
• 2.4 La digitalizzazione ........................................................................................... 34
• III Capitolo
• 3. Il caso Amazon ................................................................................................. 38
• 3.1 Dalla nascita alla leadership del mercato........................................................... 38
• 3.2 Strategie per la gestione del vantaggio competitivo .......................................... 44
• 3.3 Il punto chiave delle risorse umane in Amazon................................................. 46
• 3.4 Il braccialetto elettronico ................................................................................. 49
• 3.5 Strumento per migliorare l’efficienza o mezzo per controllare i dipendenti ...... 50
• Conclusioni ................................................................................................................... 53
• Bibliografia ................................................................................................................... 55
• Articoli.......................................................................................................................... 58
• Sitografia ...................................................................................................................... 61
• Immagini ...................................................................................................................... 63

Introduzione

La presente tesi si pone come obiettivo l’analisi e la comprensione dell’innovazione tecnologica e dell’impatto digitale applicata alle risorse umane, generando vantaggio competitivo, fino ad esaminare uno dei colossi mondiali: Amazon.

Il mondo delle organizzazioni in questi ultimi anni sta rivolgendo sempre più l’attenzione alle risorse umane, in quanto la qualità e le competenze di queste ultime costituiscono un reale vantaggio competitivo per le aziende operanti in tutti i settori. Al giorno d’oggi, il lavoratore rappresenta insieme alle proprie conoscenze e competenze, una risorsa fondamentale per le organizzazioni ponendosi come vantaggio competitivo accanto al “tradizionale” capitale finanziario. Allo scopo di rappresentare una vera fonte di valore, le Risorse Umane, devono essere gestite nel miglior modo e con la miglior strategia. L’elemento cardine di questo elaborato, quindi, sono le RU che rappresentano una delle leve più strategiche che le organizzazioni possono utilizzare per promuovere lo sviluppo aziendale.

La forza espansiva del progresso tecnologico richiede alle aziende un continuo aggiornamento in campo digitale, quindi la digitalizzazione, al fine di riuscire a mantenere o accrescere la propria competitività nel settore di appartenenza.

La presente esposizione è suddivisa in tre parti.

La prima parte analizza le Risorse Umane, oggi riconosciute come un’attività fondamentale in ogni impresa, conseguenza dell’impiego di persone e delle risorse che vi appartengono al fine di sostenere il vantaggio competitivo. Un’azienda altamente competitiva deve tenere in considerazione che la forza lavoro non è più misurabile in termini di sfruttamento ma di motivazione del personale alla riuscita individuale e collettiva, e che, con il singolo, l’azienda cresce nel suo complesso. In un contesto come quello attuale, una delle poche risorse inimitabili che l’impresa ha a disposizione è proprio il capitale umano.

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Cambiamento e innovazione sono processi direttamente collegati alla sopravvivenza e allo sviluppo dell’organizzazione, è questo l’argomento trattato nel secondo capitolo. La digitalizzazione sta cambiando sempre più i diversi processi nell’ambito dell’economia aziendale ed è necessario, per le organizzazioni, stare al passo con il processo.

Nel terzo e ultimo capitolo si cerca di concretizzare l’aspetto teorico trattato nei capitoli precedenti per introdurre il concetto di digitalizzazione nel contesto di un colosso mondiale come Amazon e sulla presunta introduzione di un innovativo dispositivo tecnologico in ambito logistico: il braccialetto elettronico.

La decisione di analizzare il tema della digitalizzazione deriva principalmente dal mio particolare interesse nel campo: la pervasività del digitale lo rende un elemento particolarmente difficile da esaminare date le innumerevoli possibilità di applicazione ma allo stesso tempo estremamente affascinante. Ogni elemento diventa un prezioso mezzo attraverso il quale si favorisce progresso e innovazione a cui, grazie a esso, ognuno di noi può contribuire ma allo stesso tempo può provocare, come vedremo nell’esposizione dell’elaborato, incongruenze e pareri discordanti.

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I Capitolo

1. Risorse umane e vantaggio competitivo

“Un tempo, la ricchezza era semplice. O la possedevi oppure no. Era concreta, materiale. Ed era facile comprendere che la ricchezza dava potere e il potere ricchezza. Era facile perché si fondavano entrambi sulla terra. La terra era il capitale più importante. La terra era qualcosa di finito, nel senso che se qualcuno la usava, nessun altro poteva usarla contemporaneamente. Meglio ancora, era tangibile […]. Nelle economie avanzate […] ciò che conta non sono gli immobili o le macchine dell’azienda, ma i contatti e la potenzialità della sua struttura di marketing e della sua forza di vendita, la capacità organizzativa del suo management e la genialità delle idee dei membri del personale […] A differenza della terra o delle macchine, che possono essere usate solo da una persona o da un’impresa alla volta, la conoscenza può essere impiegata contemporaneamente da molti differenti utilizzatori, e se viene usata con intelligenza, può persino generare maggiore conoscenza. E’ intrinsecamente inesauribile e non esclusiva …” (Alvin Toffler) 1

Il pensiero e la teoria del famoso futurologo A. Toffler simboleggiano e danno valore, grande valore, alle Risorse Umane, che oggi ricoprono per tutte le organizzazioni aziendali.

“Non esiste organizzazione che non sia costituita da persone, le quali, ricoprono ognuna un ruolo specifico e indispensabile alla sua sopravvivenza (manager, quadri, impiegati e operai); per tale motivo, la gestione delle risorse umane è prima di tutto un’attività necessaria” 2.

1 Alvin Toffler (4 ottobre 1928 - 27 giugno 2016) è stato uno scrittore, futurista e uomo d'affari americano noto per i suoi lavori che discutono delle tecnologie moderne, tra cui la rivoluzione digitale e la rivoluzione della comunicazione, con enfasi sui loro effetti sulle culture di tutto il mondo. È considerato uno dei futuristi più importanti del mondo.

2 G. Gabrielli, S. Profili, Organizzazione e gestione delle risorse umane, Isedi, 2013

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La posizione aziendale delle persone, dalla nascita delle organizzazioni moderne ad oggi, è mutata costantemente con l’evoluzione della società e dell’ambiente di riferimento delle imprese.

In questo paragrafo analizzeremo le tappe storiche, della nascita, dello sviluppo fino alla creazione del vantaggio competitivo di una funzione istituzionale dedicata alla gestione delle RU.

Dagli inizi del ‘900, possiamo delineare una evoluzione significativa nell’area della gestione delle Risorse Umane, associata prettamente all’affermarsi del sistema industriale statunitense, con la nascita delle prime imprese di grandi dimensioni la cui gestione ha provocato il bisogno di coordinamento, controllo e direzione, completamente diverso rivoluzionario. Di questo periodo, purtroppo, non vennero portati alla luce i dettagli e le prime forme di coordinamento Azienda-Personale umano a causa della scarsa letteratura teorica.

Negli anni ‘70 sboccia il settore degli studi delle Risorse Umane.

“Il denominatore comune nell’ampia letteratura sia di stampo teorico che pratico che vi fa capo è il riconoscimento della centralità delle Risorse Umane all’ interno delle moderne organizzazioni, e la ricerca di nuove modalità di gestione di questo fattore, ritenuto sempre più strategico per la sopravvivenza e lo sviluppo dei sistemi economici moderni”. 3

Questo cambiamento condiziona profondamente l’evoluzione del ruolo di capo, che viene chiamato a presidiare, garantire e salvaguardare la stretta connessione tra tutte le variabili del coordinamento aziendale.

Da qui è possibile evidenziare due filoni 4: l’identificazione delle Risorse umane come sinonimo di direzione o “gestione personale” [..] e, invece, la seconda rappresenta le Risorse Umane come “l’insieme delle varie funzioni riconducibili alla gestione del personale che sono o dovrebbero essere progettate e utilizzate coerentemente con le strategie dell’impresa” 5.

3 D. Boldizzoni, Management delle Risorse Umane, “Il Sole 24 Ore”, 2007

4 Ibidem

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Negli anni ’90 e nei primi decenni del nostro secolo si è estesa smisuratamente il bisogno di inserire ed integrare l’innovazione tecnologica nelle politiche di Risorse Umane.

“Nel nuovo scenario economico e sociale sempre più globalizzato, interessato da un processo di profondo mutamento, rappresentato dalla rilevante pervasività dell’innovazione tecnologica, da un costante sviluppo dei modelli organizzativi e da una profonda trasformazione dei processi lavorativi, il vero vantaggio competitivo per il sistema impresa risiede nell’adozione di politiche gestionali integrate e nella piena valorizzazione delle risorse umane”. 6

“Per quanto i meccanismi economici, gestionali e sociali, di fatto, siano poco o nulla cambiati rispetto alla concezione taylorista, nell’attuale fase di trasformazione, rapidissima, che porta da una produzione di beni materiali verso una produzione di beni immateriali, tende ad emergere, pur se in una ambigua lettura relazionale, sistemica, comunicativa e partecipativa, una certa qual maggior attenzione alla “persona lavoratrice e non solo alla prestazione” 7.

Un sistema impresa che intende orientare le proprie energie al raggiungimento di un concreto e duraturo vantaggio, sia esso economico, sociale o valoriale, non può trascurare dalla necessaria padronanza degli strumenti caratterizzanti la gestione dell’unico elemento di autentica competitività aziendale, ossia la risorsa umana. Negli ultimi anni, l’ambiente in cui operano le organizzazioni ha subito un profondo e radicale cambiamento successivamente all’azione congiunta di due eventi: il progresso invadente ed incalzante della tecnologia e la globalizzazione dei mercati. Fenomeni che hanno costretto le organizzazioni ad abbandonare gran parte dei principi dell’ortodossia manageriale ed organizzativa, ancora collegati e fissati ai dogmi e del taylor -fordismo e/o della burocrazia, per cercare di raggiungere prevalentemente politiche gestionali volte all’investimento sulle risorse umane in termini di reale valorizzazione.

5 Tichy, Miles, Snow (a cura di) Strategic human resource management: integrating the universalistic, contingent, configurational and contextual perspectives, 1984

6 A. Cocozza, Direzione risorse umane, Politiche e strumenti per l’organizzazione e la gestione delle relazioni di lavoro, Franco Angeli, Milano, 2016

7 Luhmann, N., Organizzazione e decisione, Mondadori, Milano, 2005.

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In questo ambito, “la direzione delle risorse umane assume un ruolo fondamentale nelle politiche gestionali, perché a seguito del mutamento in atto, che ha portato all’affermazione di nuovi modelli organizzativi orientati ai principi della total quality management (TQM), della lean production o della learning organization, la risorsa umana ha smesso di essere considerata esclusivamente un “costo” ed è diventata una “risorsa strategica” indispensabile, sia ai fini dell’incremento del valore per il cliente, sia per un efficace perseguimento degli obiettivi connessi con la mission istituzionale”. 9 “Tale processo, la cui diffusione inizialmente è apparsa lenta e, probabilmente, poco chiara a molti, nel giro di pochi anni ha soppiantato sempre di più i sistemi analogici di gestione delle informazioni e della comunicazione” 10

Le organizzazioni, quindi, hanno appreso lineamenti diversi rispetto a quelli dell’organizzazione-macchina dell’era industriale, come affermato poco fa: niente piramide gerarchica, niente chiusura e struttura monolitica, niente modelli autocentranti, piuttosto relazioni continue, durature e non, ma soprattutto potenzialmente illimitate con l’ambiente, dove la percezione del futuro è inaspettata e non soggetta ad alcuna pianificazione.

8 Organizzazione scientifica del lavoro, ideata dall'ingegnere americano Frederick W. Taylor (1856-1915), basata sulla razionalizzazione del ciclo produttivo secondo criteri di ottimalità economica, raggiunta attraverso una serie di fasi che prevedono un effettivo ribaltamento della tendenza lavorativa: mantenendo il modello dello sforzo minimo da parte del lavoratore, coadiuvato da sistemi tecnologici e industriali, l'obiettivo finale del lavoratore deve essere quello di ottenere un massimo.

9 A. Cocozza, Direzione risorse umane, Politiche e strumenti per l’organizzazione e la gestione delle relazioni di lavoro, Franco Angeli, Milano, 2016

10 M. Prensky, Digital Natives, Digital immigrants, Part 1, 2001

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Possiamo affermare che quelle imprese che sono state sempre caratterizzate da un lineamento classico stanno a poco a poco avvertendo l’esigenza di abbandonare, cambiare, evolversi e quindi migliorarsi. Di conseguenza, tali organizzazioni, pur non riuscendo a staccarsi completamente da modalità di gestione ormai ‘’vecchie’’, iniziano a perseguire il concetto di innovazione che può consentire loro di migliorare il rapporto con i propri dipendenti e di accrescere il valore aziendale complessivo.

Per queste ragioni “Lo studio delle politiche e degli strumenti necessari per garantire un’efficace gestione del personale, nei diversi contesti organizzativi, diventa un’ attività che acquisisce una notevole importanza in primo luogo per i processi euristici (di ricerca, dal greco eurisko) e formativi, ma anche per quelli operativi e gestionali” 11.

Proprio in questa nuova ottica di organizzazione che si sviluppa il nuovo paradigma di gestione delle risorse umane. Esattamente si delinea, così, un modello “innovativo” che colloca le persone, con le proprie conoscenze, competenze, capacità, preparazione, attitudini e motivazioni al centro di ogni politica aziendale, annullando il vecchio rapporto gerarchico e l’antico concetto di leadership (figura direttiva, nella quale il capo posto in una posizione apicale, al vertice della piramide organizzativa, dirige e comanda i suoi collaboratori) 12.

Affermava nel 1997, Ulrich D. ”I professionisti delle RU concordano sul fatto che loro professione è oggetto di un controllo crescente, che il cambiamento è imperativo, che il cambiamento comporterà sfide e che, se non riesce a far fronte a queste sfide, corre il rischio di obsolescenza” 13. “I professionisti delle risorse umane l&rs