Leadership Agentica - Una ricerca sul campo (e Report aggiunti)

Università degli Studi di Cagliari

Facoltà di Studi Umanistici

Corso di Laurea in Scienze e Tecniche Psicologiche Applicate al Lavoro alle Organizzazioni e al Turismo

Leadership agentica: una ricerca sul campo

Relatrice: Prof.ssa Silvia De Simone
Tesi di Laurea: Gloria Longu
Anno Accademico 2014-2015

"Managers are people who do things right and leaders are people who do the right thing. Both roles are crucial, and they differ profoundly. I often observe people in top positions doing the wrong things well."

Alla mia famiglia

Indice

• Introduzione pag. 1
• Capitolo 1 Leadership: definizioni ed excursus storico pag. 2
  • 1.1. Premessa pag. 2
  • 1.2. Definizioni pag. 3
    • 1.2.1. Approccio dei tratti e la great man theory pag. 4
    • 1.2.2. Approccio basato sul comportamento pag. 5
    • 1.2.3. Approccio situazionale pag. 9
    • 1.2.4. Approccio motivazionale pag. 11
    • 1.2.5. Leadership transazionale pag. 12
    • 1.2.6. Leadership trasformazionale pag. 12
  • 1.3. Leadership empowering pag. 13
  • 1.4. Leadership agentica pag. 15
• Capitolo 2 Sulla leadership nell'azienda pubblica e privata ricerca pag. 18
  • 2.1. Premessa pag. 18
  • 2.2. Obiettivi pag. 18
  • 2.3. Metodo pag. 19
  • 2.4. Strumenti pag. 20
  • 2.5. Partecipanti pag. 23
  • 2.6. Risultati della ricerca pag. 24
    • 2.6.1. La Rosa dei Venti pag. 24
    • 2.6.2. Istituto di Vigilanza Pianeti pag. 26
  • 2.7. Conclusioni pag. 27
• Bibliografia pag. 29
• Sitografia pag. 32

Introduzione

Al giorno d'oggi la società ha bisogno di leader positivi, autentici e capaci di portare e sostenere il cambiamento necessario al miglioramento, dotati di sani principi morali e di valori, al servizio dell'organizzazione per il bene proprio e quello comune. I leader sono uomini e donne di tutti i giorni, persone dotate di leadership che operano perseguendo una propria visione alla ricerca di una situazione ottimale, ispirando i collaboratori alla medesima visione. Il leader è identificabile come colui che gode di uno status differente e superiore rispetto agli altri membri di un gruppo ed esercita su di essi un'influenza (potere). Il concetto di leadership è un concetto vasto per il quale si può intendere la "capacità di influenzare l'altro"; in tutti i gruppi sociali, informali o formali che siano, emergono persone capaci di influenzare le attività del gruppo stesso.

Questo lavoro si propone di trattare nella prima parte una panoramica dei concetti di leadership secondo un punto di vista storico che prevede diverse definizioni ed approcci teorici ed è in continua evoluzione, infatti, il tema della leadership ha assunto un ruolo rilevante negli studi organizzativi soprattutto nella seconda metà del Novecento ed è divenuto sempre più centrale nel corso degli ultimi decenni. Nella seconda parte è stata riportata una ricerca condotta sia in un'azienda operante nel settore pubblico, sia in un'azienda privata nella sede di un Istituto di Vigilanza, per verificare l'esistenza di una correlazione tra i comportamenti del capo e le percezioni che i collaboratori hanno del suo operato, espressa in termini di auto ed etero-valutazione.

Capitolo 1

Leadership: definizioni ed excursus storico

1.1. Premessa

Lo studio della leadership è caratterizzato da molteplici ricerche nel campo del comportamento organizzativo; tuttavia, nonostante le numerose ricerche effettuate, a tutt'oggi non vi è ancora una definizione univoca del termine. Il tema della leadership è molto vasto ed è trattato in modo molto diverso a seconda dei punti di vista. Negli ultimi venti anni si sono moltiplicati gli studi sul tema da parte di ricercatori e professionisti d'azienda, anche se in generale, non c'è accordo su cosa sia la leadership all'interno delle organizzazioni. Lo stesso termine, a seconda degli autori, può fare riferimento a concetti diversi. In alcuni casi il termine leadership tende a sovrapporsi con quello di management (e di conseguenza viene proposta l'associazione leader-manager).

Cinquanta anni di ricerche consentono oggi di indicare una serie di caratteristiche personali che aumentano la possibilità (ma non la assicurano) di riuscire come leader: caratteristiche come intelligenza, capacità di comprendere situazioni e bisogni degli altri, originalità di giudizio, bisogno di riuscita, socievolezza, adattabilità, popolarità, estroversione ecc... sono infatti caratteristiche comuni non solo ai leader efficaci ma anche a chi non lo è mai stato e a chi ha perso la propria posizione di leadership.

Gli studi più recenti hanno evidenziato che all'interno delle organizzazioni, la leadership, si può manifestare in diverse forme, tanto che si parla di differenti stili di leadership. Non tutti gli stili però, sono adatti a tutte le situazioni: in alcuni casi può risultare utile uno stile orientato alla produzione, in cui diventa importante il raggiungimento dell'obiettivo; in altri, sono più indicati leader maggiormente interessati ai dipendenti e ai loro bisogni. In questo modo si supera la convinzione che vi sia uno stile di leadership migliore in assoluto e il tener presente queste caratteristiche sia personali che dell'organizzazione, fa in modo che gli stili di leadership attuati siano, nella maggior parte dei casi, funzionali al raggiungimento degli obiettivi.

Le diverse definizioni di leadership concordano sostanzialmente su un punto: sono in gioco rapporti e meccanismi di influenza reciproca.

1.2. Definizioni

Tutt'oggi non esiste un'unica definizione di leadership ma si può certamente affermare che sia l'azione di aver seguito e di conseguire risultati; a tal proposito Bass, B. (1990) nella terza edizione del suo Handbook attribuisce alla leadership significati legati alla dimensione della personalità, all'esercizio di influenza, ai processi di gruppo, alla relazione di potere, alla capacità di avere séguito, alla capacità di raggiungere risultati, alla capacità di coinvolgere. Oltre all'elevata difficoltà di definire la leadership, si aggiunge quella di distinguere tale processo dal management: il termine manager viene spesso confuso o associato a quello di leader, ma per ciò che concerne il campo aziendale, i due termini possono essere riferiti allo stesso soggetto, ma non sempre il manager è anche leader, così come ci sono leader che non svolgono ruoli manageriali (Kotter, 1990).

Un'importante differenza tra i manager e i leader è il modo in cui essi motivano o seguono le persone con cui collaborano: il management è una relazione di autorità mentre la leadership una relazione d'influenza tesa a realizzare significativi cambiamenti. Altre differenze rilevanti tra queste due figure riguardano gli scopi, le relazioni ed infine i risultati: il manager organizza e sceglie i collaboratori, dirige e controlla e crea confini gerarchici, dedica attenzione agli "oggetti", alla produzione/vendita di beni e servizi, ad agire come capo e a mantenere stabile la sua posizione di potere; il leader ha una visione strategica orientata al futuro, mira a costruire e consolidare una cultura condivisa, a sostenere la crescita dei collaboratori e, a differenza del manager, di ridurre i confini gerarchici. Il leader dedica attenzione alle persone, si impegna a ispirare e motivare i follower, ad agire come coach e facilitatore per guidare verso il cambiamento.

Secondo Brown (1988) "il leader è il soggetto che in un gruppo influenza gli altri membri più di quanto sia egli stesso influenzato", per Turner (1991) il leader gioca il ruolo più importante nel dirigere le attività di un gruppo, nel mantenimento delle sue tradizioni e costumi e nell'assicurare il raggiungimento dei suoi obiettivi, mentre Jago (1982) definisce la leadership come l'uso di un'influenza non coercitiva per dirigere e coordinare le attività dei membri di un gruppo organizzato verso il raggiungimento degli obiettivi del gruppo. Hogan e colleghi (1994) definiscono la leadership come persuasione piuttosto che dominio, legando il concetto all'influenza che il leader ha sul gruppo piuttosto che al potere formale.

Secondo una definizione più recente di Yukl è "un processo di influenzamento degli altri (…) e di facilitazione degli sforzi individuali e collettivi per il raggiungimento degli obiettivi condivisi". La pluralità di definizioni che si sono susseguite nel tempo e che ancora oggi continuano a scaturire da vari studi, dimostra come la leadership sia un fattore difficile da inquadrare all'interno di un'unica area teorica, poiché essa è un fenomeno osservabile in contesti diversi. In realtà anche se la leadership viene spesso identificata nella figura di un leader deve essere vista come un processo piuttosto che come una persona, è un fenomeno complesso di interazione che coinvolge:

• Il leader (competenze, motivazioni, legittimità e caratteristiche personali);
• I componenti del gruppo (loro attese, competenze, motivazioni, caratteristiche personali);
• La situazione (struttura sociale, tipo di compito, norme, storia del gruppo).

1.2.1. Approccio dei tratti e la great man theory

I primi studi sulla leadership effettuati nella prima metà del Novecento avevano come obiettivo principale l'individuazione di una serie di tratti di personalità (fondamentalmente innati), motivazioni e abilità quali elementi distintivi stabili della leadership (McKenna, 2000), in altre parole leader si nasce e non si diventa. Alla base di queste teorie vi è l'idea che alcune persone possiedano caratteristiche (lealtà, socialità, iniziativa, persistenza, autostima, prontezza, adattabilità, estroversione, mascolinità, dominanza, conservatorismo, etc.) che li rendono "leader naturali", da qui le teorie del "grande uomo" (great man theory), definito "grande" per differenziarlo da quelle persone considerate prive di leadership.

Stogdill (1948) evidenziò che l'intelligenza, l'attenzione ai bisogni degli altri, l'iniziativa, la persistenza nell'affrontare i problemi, il desiderio di occupare una posizione di dominio e di controllo erano tutti tratti rilevanti per un leader di successo, anche se l'importanza relativa a ciascun tratto variava a seconda della situazione. Tale approccio ha generato una serie di critiche che ne hanno messo in evidenza la debolezza sia da un punto di vista concettuale sia da un punto di vista metodologico: in primo luogo non vengono presi in considerazione altri elementi del processo come i followers e la situazione, la lista di tratti predittiva della propensione al comando potrebbe essere pressoché infinita e i tratti esaminati sono sempre posti in positivo. Hollander (1985), ad esempio, sostiene l'impossibilità di considerare la leadership completamente separata dai fattori situazionali in quanto processo prettamente interattivo.

Di fatto, le critiche all'approccio dei tratti portarono alla elaborazione di due filoni di studio:

• Le ricerche sui comportamenti del leader: prendono in esame il comportamento del leader e le conseguenze generate dai diversi stili di leadership;
• L'approccio situazionalista: enfatizza le caratteristiche di una particolare situazione e compito, nei quali leader e membri sono reciprocamente coinvolti.

1.2.2. Approccio basato sul comportamenti

Questa fase di ricerca della leadership inizia durante la Seconda Guerra Mondiale come parte di uno sforzo per sviluppare migliori leader militari; i ricercatori identificarono modelli di comportamenti che mettessero in grado i leader di influenzare in modo efficace gli altri. Se leader non si nasce, ci si comporta come tali; l'accento si sposta da "come una persone è" a "cosa una persona è in grado di fare".

L'approccio comportamentale (behavior approach) cerca di analizzare e spiegare il grado di efficacia delle azioni, cercando all'interno dei comportamenti del leader alcune caratteristiche osservabili e dei modelli replicabili che consentano di trasferire (e di insegnare) la leadership. Lo studio condotto da Lewin, Lippit e White (1939) rappresenta il contributo più significativo in questo campo, essi approfondirono il problema dell'influenza dello stile di leadership sul comportamento del gruppo, in relazione al clima affettivo e alla realizzazione dei compiti. Effettuarono degli esperimenti coinvolgendo gruppi di bambini in ciascuno dei quali veniva individuato un leader al quale venivano dati dei compiti ben precisi per poter attuare una leadership autocratica, democratica o laissez-faire e comprendere quali tra questi stili risultasse più funzionale all'efficienza del gruppo e al clima sociale.

Nella leadership autocratica il leader tende a centralizzare l'autorità, prende potere dalla posizione, lo gestisce attraverso il controllo, le ricompense e le forme di coercizione, ha un comportamento freddo e distaccato, orientato principalmente all'obiettivo ed è privo di attenzione alla sfera emotiva dei membri del gruppo. In altre parole il leader organizza le attività del gruppo, esclude i membri dalle decisione e rimane distaccato e isolato dal gruppo stesso. In questo caso il gruppo ha una prestazione migliore quando il leader è presente, ma è più probabile una manifestazione di sentimenti negativi nei riguardi del leader e nei confronti del gruppo.

Nello stile laissez-faire invece il leader lascia il gruppo libero di agire, intervenendo solamente se strettamente necessario, tende ad essere "passivo" nella relazione col gruppo, non agisce in maniera proattiva e limita le sue azioni laddove richiesto dal gruppo stesso. Il leader ha, in sostanza, un comportamento disinteressato e assente, attento solamente alla sopravvivenza del gruppo, non mostrando enfasi ne verso il compito ne verso le relazioni.

Nella leadership democratica il leader, amichevole e disponibile, cerca di diventare un membro del gruppo, discute con quest'ultimo ogni decisione e attività, si preoccupa di rendere tutti i membri partecipi e agevola le relazioni. Questo leader tende a delegare l'autorità agli altri, incoraggia la partecipazione, si affida alla conoscenza e competenza dei follower per portare a termine i compiti e il cui potere dipende dal rispetto e dall'influenza dei collaboratori (Daft, 1999). In questo caso la prestazione del gruppo è buona anche in assenza del leader, l'affettività e la collaborazione risultano positive. Secondo Daft (1999) questo pensiero oggi è alla base dell'empowerment.

I risultati emersi evidenziarono una effettiva differenza nella produttività e nel grado di soddisfazione dei membri del gruppo rispetto ai tre stili adottati e quindi in base alle variabili prese in considerazione (efficienza e clima) la leadership più funzionale risultava essere quella democratica. Verso la fine degli anni Cinquanta, Likert, R., in collaborazione con l'Università del Michigan e con il Personnel Research Board dell'Ohio State University, avviò un programma di ricerca con lo scopo di definire l'efficacia della leadership; insieme misero a punto un questionario (la Survey of organization) e realizzarono delle interviste. Vennero così identificati due stili di leadership:

• Centrato sul lavoro (job-centered);
• Centrato sulla persona (employee-centered).

L'Università dell'Ohio, grazie a Stodgill, mise a punto un altro questionario che mirava ad identificare lo stile di leadership efficace, il Leader Behavior Description Questionnaire (LBDQ; Stodgill, Coons, 1957), che permette di individuare gli stili di leadership sulla base di due importanti dimensioni:

• L'insieme dei comportamenti tesi alla realizzazione del compito;
• L'insieme dei comportamenti tesi al riconoscimento dei bisogni dei collaboratori e allo sviluppo delle relazioni.

Yukl e colleghi (Yukl, Lepsinger e Lucia, 1991) hanno messo in luce l'esistenza di 11 diverse "tattiche d'influenza", cioè una serie di comportamenti simili tra loro, messi in atto dal leader con lo scopo influenzare gli atteggiamenti e le azioni di persone "target" (collaboratori, pari, superiori) per raggiungere gli obiettivi. Queste sono definite "proattive" perché utilizzate per raggiungere specifici obiettivi (ad esempio fare in modo che una determinata persona svolga una determinata attività) e ciascuna di esse può portare a tre diversi esiti nella persona "target".