Lezioni di Leadership

NB: caso può essere oggetto di domanda di esame

La leadership dipende sia dal contesto esterno che dalle caratteristiche dei collaboratori, e ovviamente anche dalla personalità del leader.

Le scuole principali importanti da citare, ma oggi sono superate, sono:

• (1) Modello dei Big Five. I tratti distintivi della leadership: ambizione, energia, onestà, integrità, intelligenza, desiderio di guidare gli altri, stima di se stessi, specializzazione che permette al leader di operare.

I modelli di leadership

I modelli (→ NB si tratta di modelli analitici e cioè analizzano i comportamenti dei leader senza dire come essere leader efficaci) di leadership:

• 1) Modello dell’Ohio State e cioè dell’università di Ohio: il leader è colui che è superiore a livello gerarchico rispetto agli altri collaboratori. Vengono analizzate due dimensioni/comportamenti tipici:

• Struttura di iniziazione: definisce con chiarezza quali sono i compiti dei collaboratori (cd problem setting) e anche i suoi al fine di raggiungere gli obiettivi finali;
• Considerazione: qual è l’attenzione del capo affinché i collaboratori possano ben operare ed essere soddisfatti.

Dalla combinazione di questi due compiti si genera una matrice dove nel riquadro in alto a destra vi è il comportamento eccellente del leader.

Tale matrice, del 1900, comunque è una rappresentazione semplificata della realtà ed è ormai obsoleta, in quanto è difficile stabilire i compiti dei collaboratori in quanto si possono evolvere nel tempo in base all’evolvere delle loro competenze e poi esistono veramente tante aspettative che i collaboratori hanno e che dunque si dovrebbero tenere in considerazione;

• 2) Modello di Blake e Mouton di Michigan State: parte dal modello di Ohio e lo completa. Si identificano:

• Leader orientato al dipendente: leader che pone enfasi sulle relazioni interpersonali, è personalmente interessato ai bisogni dei collaboratori e accetta le differenze individuali tra i membri;
• Leader orientato alla produzione: leader che enfatizza gli aspetti tecnici ed esecutivi del lavoro.

Si fa poi una matrice per punti o griglia manageriale:

• 3) Modello delle contingenze di Fiedler:

A differenza delle prime due che individua la posizione di leader e annota i suoi comportamenti (modelli analitici), è un modello normativo che spiega al leader come essere efficace considerando diverse variabili. Non è un modello analitico che semplicemente individua la posizione e il comportamento del leader. Il modello in questione parte dal metodo dell’analisi capo-collaboratore e utilizza il cd questionario del collega meno apprezzato: misura se una persona è orientata al compito o alla relazione. Tale questionario chiede di pensare a tutti i colleghi avuti e descrivere quello apprezzato di meno, giudicandolo su una scala compresa tra 1 e 8 in ciascuna di 16 aggettivi contrastanti (es: gradevole e sgradevole, efficiente e inefficiente etc). Se rispondendo si descrive la persona con la quale si è meno affini lavorativamente parlando allora si è orientati alla relazione, viceversa se si descrive il collega meno apprezzato in termini sfavorevoli allora si è orientati alla produttività e al compito. In sostanza viene detto al leader qual è il suo punto di partenza e come deve comportarsi. La teoria di Fiedler, base di questo modello, è la seguente: l’efficacia dei gruppi dipende da un corretto abbinamento tra lo stile di interazione di un leader con i dipendenti e il livello di controllo e influenza offerto al leader dalla situazione.

Alla fine si considerano sia le due dimensioni/variabili viste nei due modelli precedenti:

• Orientato al compito;
• Orientato alla relazione.

Ma considera altre due variabili:

• Caratteristiche dei collaboratori;
• Qual è il livello di influenza del leader nei collaboratori.

Dunque si possono sintetizzare le tre variabili del leader importanti per Fiedler, sono:

• 1) La relazione leader-gregari: sono rappresentate dal grado di sicurezza, fiducia e il rispetto che i gregari hanno verso il proprio leader;
• 2) La struttura del compito: è il grado in cui le mansioni lavorative sono procedurizzate, cioè strutturate o non strutturate;
• 3) Il potere della posizione: è il livello di influenza di un leader su variabili di potere come assunzioni, licenziamenti, punizioni e promozioni. In altre parole il leader usa premi e punizioni.

È un modello complicato perché: i compiti non sono statici e così anche le aspettative e competenze dei collaboratori, e poi perché oggi l’autorità non è solo premi e punizioni ma esistono anche altre modalità per influenzare i collaboratori.

Quando l’orientamento al compito è lo stile di leadership più efficace? Quando la struttura del task è alta e cioè quando il compito è prevedibile e si hanno tutte le competenze per svolgere, mentre la variabile del potere può essere alta o basso, e la relazione con i collaboratori è alta e cioè c’è fiducia.

• 4) Modello di leadership situazionale di Kenneth Blanchard e Paul Hersey (1980-1990).

Considera la tipologia di collaboratori: si analizza sulla base di due dimensioni:

• Il collaboratore è maturo, ha esperienza per svolgere in modo efficace il compito?
• Il collaboratore è motivato e pronto a svolgere quel tipo di attività?

Combina sempre l’orientamento al compito con l’orientamento alla relazione.

A seconda di queste risposte si dovranno adottare stili di leadership diversi:

• Se i collaboratori non sono capaci e non desiderano fare un compito, il leader deve fornire istruzioni chiare e specifiche e che portino tali persone a fare attività con poche responsabilità ma che messe insieme costituiscono un Job/mansione e far acquisire loro più esperienza e capacità;
• Se i collaboratori non sono capaci ma desiderano farlo, il leader deve manifestare un alto orientamento al compito per compensare la mancanza di abilità dei collaboratori e un alto orientamento alla relazione per far sì che essi credano nei desideri dei leader. Questo non è semplice farlo, deve far sì che le aspettative dei collaboratori coincidano con le aspettative del leader che a sua volta devono coincidere con le aspettative dell’organizzazione in generale. Se le aspettative dei collaboratori e quelle del leader non coincidono, cosa deve fare il leader? Deve comunicare con i collaboratori e capire le loro aspettative a patto che abbia bene in mente quali siano le sue aspettative;
• Se i collaboratori sono capaci ma non desiderano svolgere il compito, il leader deve usare uno stile di sostegno e partecipativo. Ai collaboratori manca solo il moto all’agire e dunque il leader non deve dare istruzioni, ma deve spostarsi completamente sul lato della relazione;
• Se i collaboratori sono sia capaci che desiderosi, il leader non ha bisogno di fare molto, delega ai suoi collaboratori le attività ben strutturate e definite, non quelle complesse e incerte che variano nel tempo, ma quelle programmabili e delega anche le attività in cui il leader ha esperienza e sa come sarebbe il risultato finale. Anche se non è semplice per il capo non intervenire, soprattutto nella cultura latina, in quanto i leader non hanno molta fiducia in se stessi, non sono molto motivati e dunque non riescono a delegare e preferiscono controllarli assiduamente.

D’altra parte se il capo non delega, opprime i collaboratori che potrebbero innervosirsi e iniziare a guardarsi intorno per andare a lavorare in altre organizzazioni. Il capo deve inizialmente dare compiti precisi a chi non ha esperienza e poi via via li rende più difficili e aumenta la responsabilità, delegando, dei collaboratori;

• 5) Modello di leadership transazionale o trasformazionale: modello odierno in cui alla base vi è:

• Modello Laissez-faire: il leader si fida della persona capace e motivata che può svolgere autonomamente i compiti strutturati e prevedibili, programmabili. Per delegare il leader deve avere fiducia in se stesso e pensare che il collaboratore da solo, anche secondo un modo diverso, possa raggiungere gli stessi obiettivi che avrebbe raggiunto lui. Se il leader chiede di fare le cose come avrebbe fatto lui, non lascia spazio e si passa dal concetto di delega a quello autoritario. Ad ogni modo il leader deve controllare l’esecuzione del compito da parte del collaboratore e poi instaurare un processo di feedback = fare eventuali azioni correttive se l’obiettivo finale non è stato completamente raggiunto. Tuttavia, in questo caso del modello del Laissez-faire, il leader delega senza controllare i suoi collaboratori e per questo motivo è un modello passivo e inefficace.

Caso

Si apre con il modello della griglia manageriale di Blake e Mouton.

1) Blake usa un comportamento legato alle relazioni con le persone e permette di creare un clima positivo, fiducia, ed estremamente coscienzioso: collaboratori fanno più di quanto loro richiesto, sono disponibili, leali, altruisti, e cortesi. Tuttavia queste persone sono meno disponibili a cambiare il loro status e non vogliono né cambiare loro né vedere cambiare tutto il contesto sia interno che esterno. Poi si arriva ad avere una < produttività e marginalità. In queste situazioni serve un cambiamento radicale e cioè cambiare lo stile di leadership ovvero lo stile di conduzione dell’impresa → ecco che arriva Mouton che vuole produttività, marginalità, vuole cose concrete: inizia a tagliare gli elementi che hanno caratterizzato la bontà della gestione precedente, e cioè taglia: sviluppo, coaching, comunicazione. Mouton fissa degli standard quantitativi. Si ottengono maggiore produttività e marginalità. Gli azionisti erano contenti ovviamente, ma il clima organizzativo non era buono.

2) Blake ha lavorato sul lungo periodo, ma non sul breve, mentre Mouton ha lavorato sul breve periodo e non sul lungo periodo. Blake non era capace di dare risposte immediate per eventi imminenti, mentre Mouton non era capace di creare le condizioni per fronteggiare problemi futuri.

3) L’ideale sarebbe il 9.9 della matrice: team style: creare una relazione più partecipativa con i collaboratori e costruire un gruppo → leader partecipativa: far lavorare insieme i collaboratori e lavorare anche insieme al leader.

Lezione 4 (Francesca Mocchi) aggiungi sulla dispensa

La personalità della leadership

È un filone di studio molto considerato dagli esperti ed esistono tanti modelli al riguardo, che cambiano nel corso del tempo.

Oggi vedremo alcune teorie sulla personalità del leader e sui suoi tratti distintivi. Faremo questo per determinare chi potenzialmente potrebbe essere un leader. Ma non è detto che alcuni tratti distintivi potrebbero creare un leader efficace e cioè che raggiunge i risultati stimati che sono al di sopra della media. Inoltre queste teorie potrebbero aiutare a capire come il leader si comporta con i suoi collaboratori, anche al fine di comportarsi in modo efficace. Per fare questo è anche necessario indagare i tratti dei collaboratori e non solamente quelli dei leader.

Teorie dei tratti della leadership: teorie che considerano le qualità e le caratteristiche personali che distinguono i leader dai non leader.

Tuttavia le teorie dei tratti distintivi della leadership non sono recenti, ma risalgono alle ricerche 1960 quando si individuarono 80 tratti della leadership dei quali soltanto cinque erano comuni con almeno 4 indagini.

Nelle ricerche 1990 si sostiene che la maggior parte dei leader è diversa dalle altre persone, ma i loro tratti distintivi variano da rassegna a rassegna. Si ebbe una svolta quando i ricercatori iniziarono a organizzare i tratti attorno al modello delle personalità dei Big Five: quindi si passò a solo a 5 tratti distintivi della leadership e non più 80.

Tali teorie non si utilizzano solo per il leader ma anche per tutti i collaboratori → poi si è cercato di abbinare i tratti delle persone al comportamento efficace del leader: un leader può essere efficace per certi collaboratori, che hanno certi tratti distintivi, ma non per altri che hanno altri tratti distintivi.

Perché studiare i tratti della personalità?

Con queste teorie non è possibile dire che se una persona ha questi tratti diventerà un leader efficace, ma potrebbe con elevata probabilità.

• Tali teorie sono importanti nel processo di selezione: è possibile che in un colloquio si somministrino dei test della personalità del leader, per conoscere i loro tratti distintivi, e se già si conoscono è un vantaggio per chi sta facendo il colloquio;
• Tali teorie sono importanti nella composizione dei team di lavoro: bisogna considerare queste teorie nel creare un gruppo di lavoro, valutando le competenze di ciascun individuo, gli obiettivi del team, e soprattutto le personalità degli individui → se ci sono le competenze, ma le personalità non si abbinano il team non raggiungerà i risultati;
• Tali teorie sono importanti per i percorsi di carriere: bisogna considerare i tratti distintivi delle persone per capire che posizione attribuirli in futuro. È possibile che una persona abbia le competenze, ma non i tratti distintivi adeguati per ricoprire quella posizione. I tratti della personalità di ciascuno fanno capire anche la motivazione di ognuno. La motivazione è essenziale per le aziende in quanto una persona non motivata non è efficace e si sostengono > costi per sostituire quella persona, e dunque si deve cercare da subito di assumere una persona motivata.

Dunque le teorie dei tratti distintivi si possono ricollegare ad un potenziale leader efficace, agli stili della leadership e alle teorie motivazionali.

(video: 11 tratti distintivi che possono ridurre la carriera di un individuo: anche dei tratti considerati funzionali per la crescita della carriera possono essere negativi se portati all’estremo, ad es la diligenza).

Gli studi dei tratti della personalità non si sono mai fermati, quelli più recenti si concentrano di più sui comportamenti. Ciò che sta emergendo da una ricerca recente è che tali tratti seppur innati possono essere modificati nel tempo soprattutto con il verificarsi degli shock esogeni (ad es: con la pandemia le persone parecchio estroverse sono divenute più introverse). Dunque la personalità non è fissa, ma è come una duna di sabbia, che sono difficili da modellare, ma che con il vento, ovvero con gli shock esogeni, si possono modellare. La personalità può influenzare i risultati dell’organizzazione: se si vuole cambiare il proprio comportamento lavorativo bisogna innanzi tutto agire sulla personale personalità. Secondo altri studiosi, meno recenti, invece, i tratti della personalità sono quelli e immutabili.

La ricerca in questione afferma che i tratti della cd teoria dei Big Five sono tratti che ricorrono sempre in soggetti che eccellono seppur in attività diverse, come il giocatore di tennis, il dottore etc.

Quando parliamo di personalità cosa intendiamo?

È l’insieme delle caratteristiche stabili di un individuo di pensiero, emozione e comportamento.

Dunque la personalità impatta sul livello cognitivo, emozionale e comportamentale. (es: persona introversa tende a osservare molto e percepisce cose che gli altri non percepiscono, si chiude più in se stesso e non ostenta i risultati positivi da lui raggiunti). Non esiste un tratto di personalità meglio di un altro (es: non è meglio l’emotivo del non emotivo), dipende da cosa deve fare, con chi si deve relazionare (es: in linea di massima un leader efficace è un leader estroverso, ma se i collaboratori sono estroversi un leader efficace è un leader introverso).

Quali sono i fattori che determinano la personalità?

• 1) Ereditarietà o geni: sono fattori insiti nel nostro carattere con cui nasciamo. Ad es alcuni caratteri biologici, fisiologici e psicologici li possediamo dalla nostra nascita. Secondo alcuni studiosi i tratti psicologici innati non si modificano nel tempo, mentre secondo altri studi sono come delle dune di sabbia che si modificano un pochino nel tempo;
• 2) Natura: fattori come l’ambiente circostante, come siamo cresciuti, le esperienze fatte etc. Ci sono stati tanti studi sui gemelli omozigoti: a livello di geni erano quasi del tutto identici, ma prendendo alcuni cresciuti da famiglie diverse, cambiando un po’ la natura, svilupparono tratti un po’ differenti. Si fecero sia studi di genetica che di epigenetica. Secondo l’epigenetica: la natura può modificare un po’ la genetica dell’individuo, andando ad attivare o non attivare alcune caratteristiche genetiche. Siamo oltre l’aspetto che la natura può modificare alcuni tratti della personalità.

Dunque ci nasciamo o ci diventiamo in un certo modo? La risposta è un po’ tutti e due.

Gli indicatori di Myers-Briggs

MBTI: Myers-Briggs Type Indicator è uno degli indicatori più usati dalle aziende nei colloqui di selezione. MBTI è lo strumento più usato al mondo per la valutazione delle personalità. È un test di personalità che classifica le persone in base a 16 diversi tipi di personalità. È un test di personalità con 100 domande (es 4 domande condensate delle 100: nel focalizzarti sui lavori guardi più all’interno o all’esterno? Sarai estroverso se guardi più all’esterno, altrimenti sei introverso; come preferisci prendere le informazioni? Se ti focalizzi sulla realtà sei assennato, se immagini le diverse cose sei intuitivo; come preferisci prendere le decisioni? Se in modo impersonale usando la logica allora sei incline al pensiero, o se in base al comportamento degli altri sei incline al sentimento; come preferisci vivere la tua vita? Seguendo delle regole allora sei incline al giudizio o essendo più flessibile allora sei incline alla percezione. Tu sei: ISTJ) che chiede a