Domande economia e gestione delle imprese

Chi sono gli stakeholder?

Sono i portatori di interessi:

• Con interlocutori esterni (clienti, fornitori, finanziatori e Stato) —> conflitti risolvibili in forma collaborativa o in base alla forza contrattuale delle parti; alla peggio l’impresa può rescindere il rapporto;
• Con interlocutori interni (dipendenti) —> conflitti con più difficile soluzione poiché l’impresa non può quasi mai rescindere il rapporto.

Motivazioni strategiche per l'integrazione verticale

MAKE fare al proprio interno: vantaggio sul controllo diretto dell’attività, degli approvvigionamenti e della qualità del prodotto/servizio. Mantenere dentro l’attività consente di tenere all’interno dell’impresa le attività della gestione su cui si fonda il vantaggio competitivo di lungo termine.

BUY acquistare all’esterno: vantaggi relativi ai costi, minori costi fissi, quindi minore capitale immobilizzato e maggiore flessibilità della capacità produttiva.

Da cosa dipende la dimensione dei costi di transazione?

Sono i costi che devono essere sostenuti per realizzare uno scambio, definiti costi di transazione anche costi d’uso del mercato. Nascono dal fatto che l’informazione non è perfetta, né completa, né distribuita in modo simmetrico, dall’incertezza e dalla razionalità limitata dei contraenti.

I contraenti, quindi, devono sostenere costi per instaurare i rapporti (costi di ricerca del contraente e dei servizi di intermediazione), per le trattative, per la definizione e stesura dei contratti (costi di consulenti, avvocati, ecc.) e per il controllo del rispetto degli accordi (costi di monitoraggio dell’attività delle parti e di enforcement). L’entità di questi costi dipende:

• Dalla struttura dei mercati (forma di mercato, equilibrio D/O)
• Dalla quantità delle transazioni
• Dalla specificità delle risorse (in senso tecnico, geografico, ecc.)
• Dal rischio di comportamenti opportunistici

Value Shop e Value Network

Value Shop utilizza una tecnologia di tipo intensivo e ha come obiettivo non la creazione materiale di un bene ma la soluzione di un “problema” del cliente. Ha una costruzione diversa dalla catena del valore, la parte alta delle attività di supporto rimane invariata mentre la parte bassa è sequenza circolare. Esempio: un medico analizza con il paziente ed i colleghi la situazione, individua una diagnosi, programma un intervento, controlla il risultato e se necessario ricomincia il ciclo.

Value Network utilizza una tecnologia di mediazione e ha l’obiettivo di inserire il cliente in una rete attraverso la quale interagire, effettuare transazioni, ottenere benefici. L’impresa fornisce un servizio di rete, importanza delle “esternalità di rete” positive. Nella parte inferiore viene evidenziato come la creazione di valore dipenda dalla rete.

Standard tecnologico

Gli standard tecnologici possono essere di qualità: relativi al prodotto o al processo e di uniformità: standard di intercambiabilità e di prodotto. È quando una determinata tecnologia è la prima ad uscire sul mercato, soddisfa un determinato bisogno e a cui i clienti si possono riferire.

Esempi:

• IBM: non ha protetto la sua innovazione, perché gli importava essere il leader del mercato. Poi essendo stati imitati, tutti i fornitori di periferiche si sono adeguati a quello standard. In prima istanza si è mosso come first mover e poi è diventato leader di mercato. IBM è riuscita a sviluppare barriere all’entrata, economie di scala, economia di apprendimento.
• Apple: ha brevettato il suo sistema operativo, e ha reso i suoi prodotti incompatibili con altri accessori.

Barriere all'uscita

• Idiosincraticità degli impianti —> posso usarli per altre attività? No.
• Interrelazione produttiva, commerciale o strategica con altre attività —> se lascio questa attività ci sono ricadute negative su altri business?
• Intervento di attori istituzionali —> mi “lasciano” chiudere? Che problemi sorgono sul fronte occupazione? Es: Fincantieri! È una uscita difficile socialmente perché c’è molta manodopera e quindi ci sarebbero scontri con i sindacati ecc...
• Forze interne all’impresa —> resistenze dei manager o della proprietà

Localizzazione degli impianti di produzione

Secondo quali fatti l’impresa sceglie dove localizzare gli impianti di produzione?

• Natura del bene e del processo produttivo
• Modalità/costi di trasporto (ottimizzazione)
• Accesso alle materie prime
• Costi degli input (incluso il lavoro)
• Fattori normativi/fiscali
• Immagine dell’azienda
• Prossimità al mercato di sbocco

La scelta di localizzazione può comportare delle catene del valore “disperse”: ovvero la localizzazione di diverse fasi della produzione in diverse zone comportando problemi organizzativi più complessi e più complicati da risolvere, dovuti alla dispersione territoriale.

Tra gli elementi della decisione:

• Se il vantaggio competitivo dipende solo dalle nostre risorse interne firm-specific non ha senso trasferirsi. Se invece non dipende dalle nostre risorse ha senso trasferirsi direttamente.
• Il prodotto può essere trasferito? Esistono barriere fisiche o normative? Se può essere trasferito allora ci si muove, sennò si produce qua e poi si esporta.
• L’impresa è in grado di stabilire un vantaggio competitivo nel paese estero? In tal caso si potrebbe ragionare in termini di internalizzazione. Fosse un’impresa piccola e locale non potrebbe neppure ragionare in questo senso.
• Esistono partner affidabili nel paese estero? Nelle prime fasi potrebbe essere utile se non necessario avere dei partner locali (fintanto che la produzione non è ancora presente fisicamente nel luogo)
• È opportuno un controllo diretto sull’attività? Secondo McDonald’s no, infatti la sua attività è facilmente riproducibile (locali diretti in Franchising) mentre Starbucks ritiene che il suo è un modello di successo non solo per i prodotti ma anche per l’atmosfera dei locali e ritiene che sia necessario un controllo diretto

Definire il settore e sue declinazioni

Il settore è l’insieme delle imprese, con caratteristiche omogenee, che concorrono nello stesso mercato per la soddisfazione di un gruppo di consumatori. I confini sono individuati attraverso:

• Criterio della sostituibilità dal lato dell’offerta: tutte le imprese offrono beni/servizi aventi le stesse caratteristiche merceologiche ovvero si avvalgono delle stesse tecnologie produttive, ricorrono agli stessi mercati d’acquisto e di vendita criterio dell’omogeneità: il settore è costituito da imprese che producono beni omogenei.
• Criterio della sostituibilità dal lato della domanda: imprese che offrono beni o servizi ritenuti sostituibili dai consumatori. Criterio dell’elasticità incrociata: il settore è costituito da imprese che i consumatori ritengono concorrenti. Sarebbero sostituibili 2 prodotti quando ad un aumento del prezzo di un prodotto si ha un calo delle vendite di tale prodotto e un aumento delle vendite di un altro prodotto concorrente.

Il settore è un dato oggettivo che l’impresa subisce in modo passivo, non un elemento frutto di una scelta soggettiva dell’impresa e variabile nel tempo. L’ambiente competitivo dovrebbe invece essere il risultato delle scelte strategiche che le imprese di volta in volta realizzano.

Concetto di innovazione per le attività di servizio

Gli elementi di innovazione possono cambiare completamente da un caso ad un altro, rendendo totalmente irrilevante ciò che in altri casi è fondamentale. Attraverso il Modello di Den Hertog del 2000 vengono proposte delle idee in merito alla fonte di innovazione dei servizi. L’innovazione può derivare da:

1. Nuovo "concept" di servizio: l’innovazione è più evidente quando coinvolge la “consegna” di un qualche prodotto fisico. Esempi: ristorazione abbinata alla vendita di abbigliamento, locale (un bar) adibito a biblioteca/libreria.
2. Nuova interfaccia con il cliente: molti servizi vengono definiti con l’intervento del cliente e commercializzati elettronicamente. Quindi internet è la nuova interfaccia, un nuovo modo di connettere il cliente con l’impresa.
3. Nuovo sistema di delivery del servizio: creazione di forme organizzative disegnate in modo preciso tanto che il personale deve avere una formazione ad hoc per aderire al modello. Esempi: McDonald e Amazon.
4. Opzioni tecnologiche: l’innovazione tecnologica può essere coinvolta nell’innovazione del servizio. Esempio: codice a barre.

Ambiguità causale e potere contrattuale dei fornitori

Ambiguità causale si intende quando l’impresa nasconde il nesso tra successo e metodo di produzione, applicando meccanismi di distrazione e dissuasione dei concorrenti dalla vera ragione del vantaggio competitivo.

Potere contrattuale dei fornitori: è un potere contrattuale relativo, costituito dal potenziale rifiuto a concludere una transazione con la controparte. Tanto più i fornitori hanno il controllo della relazione con l’impresa-cliente, quanto più tenderanno ad imporre condizioni a loro favorevoli. Ragioni per cui il fornitore è più o meno forte:

• Concentrazione e dimensione dei fornitori rispetto a quella acquirenti: se pochi e grandi hanno più potere
• Rilievo economico e strategico dei fornitori: se “importante” per il cliente, ne deriva maggior potere
• Minaccia di integrazione “a valle” —> se alta, i fornitori hanno più potere
• Livello dei costi di conversione per il cliente —> se alti, i fornitori hanno più potere
• Rilevanza dell’oggetto della fornitura per la qualità del prodotto del cliente —> se alta, più potere al fornitore
• Incidenza del costo di quell’input sul costo totale del prodotto del cliente —> se alta, più potere al fornitore
• Esistenza di prodotti sostitutivi rispetto alle attuali forniture: in caso affermativo, riducono il potere dei fornitori

Definire il concetto di competenze dinamiche

È la capacità di adeguare in maniera radicale, rapida e anticipata le proprie competenze distintive; attraverso queste competenze l’impresa evita la caduta nella trappola delle competenze dove rischierebbe la perdita del proprio vantaggio competitivo.

Architettura delle risorse

L’impresa che intende svolgere una nuova attività ed essere riconosciuti sul mercato è necessario che abbia degli attributi soglia, ovvero caratteristiche base, per poter entrare all’interno dell’offerta. Inoltre per poter caratterizzare la propria attività può entrare in una specifica ASA in cui i propri prodotti si confrontano con quelli di altri competitori senza che essi si distinguano. L’ultimo grado di elevazione del prodotto rispetto a quello dei concorrenti per l’impresa è la distinzione dell’offerta attraverso un patrimonio di competenze superiore alla concorrenza che renda i prodotti associabili ad una propria identità sul mercato.

Per essere in grado di sostenere la competitività dell’impresa, le risorse e le competenze devono essere:

• Scarse (rare, che ci distinguono dalla concorrenza) anche le risorse non scarse sono importanti, però…
• Rilevanti (coerenti con i fattori critici di successo) riguardano un aspetto importante per il business
• Appropriabili: l’impresa deve avere il controllo effettivo ed esclusivo di quelle risorse

• Posizione strategica dell’hotel
• Le capacità di un determinato dipendente

Cosa significa l’aggettivo “competitivo” quando si parla di ambiente?

Si intende l’ambiente in cui l’impresa entra in contatto diretto con gli attori che ne fanno parte instaurando relazioni con essi. In questo modo l’impresa viene influenzata nella decisione delle proprie scelte.

Come si trasforma una risorsa in competenza distintiva?

Le competenze sono l’intelligenza dell’organizzazione e disporre di maggior competenze comporta maggior successo. Per determinare le competenze distintive l’impresa deve possedere risorse scarse, appetibili e rilevanti in questo modo garantisco all’impressa vantaggio competitivo.

Cosa può fare l’impresa di costo?

Utilizzare delle economie di scala, aumentando la quantità prodotta a un costo unitario medio in calo, o economie di apprendimento create per l’effetto dell’esperienza entrambe garantiscono un vantaggio competitivo sui concorrenti. Ancora l’impresa può innovare i processi produttivi attraverso innovazione tecnologica o di organizzazione. L’impresa può migliorare il processo di creazione del prodotto per minimizzare i costi, eliminato parti del prodotto, automazione e riduzione dell’intervento umano e utilizzo di una piattaforma comune per più modelli. Utilizzo input a basso costo dovuti a localizzazione, forza contrattuale e costo del lavoro.

La strategia di costo permette di fronteggiare le 5 forze di Porter?

Sì, perché l’impresa non teme guerre di prezzo, aumenti di costo, la potenzialità di prezzi bassi costituisce una barriera d’entrata per potenziali concorrenti e prodotti sostituitivi.

La strategia di differenziazione permette di fronteggiare le 5 forze di Porter?

La differenziazione riduce la sostituibilità del prodotto, accresce la fedeltà dei clienti, diminuisce la loro sensibilità al prezzo, il margine più elevato consente di assorbire eventuali aumenti imposti dai fornitori e la fedeltà della clientela è un ostacolo per l’entrata di nuovi concorrenti e per i prodotti sostitutivi.

Differenziazione

Capacità di offrire un prodotto che i clienti riconoscano migliore rispetto a quello dei concorrenti, per il quale siano quindi disposti a pagare un prezzo superiore (premium price). Se questo prezzo è superiore al costo unitario sostenuto per la differenziazione, l’impresa realizza un margine economico superiore, a parità di altre condizioni, a quello dei concorrenti.

Perché una strategia di differenziazione sia efficace quali condizioni devono sussistere?

• Unicità del prodotto in modo che i clienti siano disposti a preferirlo e pagarlo.
• Valore: per il cliente altrimenti questo non lo comprerebbe.
• Percezione: dal cliente altrimenti questo non è disposto a pagare il “premium price”, ruolo importante la comunicazione ed il marketing.
• Sostenibilità economica: il prodotto differenziato rispetto a quello standard deve essere sostenibile.

Sistema chiuso o aperto

È un sistema aperto: intrattiene relazioni con l’esterno.

Classificazione delle risorse

Le risorse sono l’insieme dei fattori tangibili e intangibili che l’impresa controlla e utilizza nei suoi processi operativi. L’impresa non si limita a utilizzare risorse, ma le genera e le riproduce. Dinamismo: non ci si limita a quelle che si hanno ma si va avanti, bisogna rinnovarle.

Specifità: non possono essere generiche.

Imperfetta mobilità: devono diffondersi all’interno della nostra organizzazione ma non devono uscire.

Le tipologie di risorse:

• Risorse tangibili: si possono toccare. Esempi: software, tecnologie, mezzi di trasporto, risorse finanziare.
• Risorse umane: le più importanti per l’impresa sono le persone. Il valore sta sempre più in aspetti immateriali (competenze). Non si classificano né in risorse tangibili né intangibili ma hanno una natura ibrida.
• Risorse intangibili: sono quelle di più difficile quantificazione a livello di valore, convergono nell’avviamento. Marchio, brevetti, segreti industriali, fiducia, conoscenza, cultura d’impresa.

Proprietà delle risorse intangibili:

• Sono sedimentabili: derivano da accumulazione in modo progressivo, lento, solo parzialmente pianificabile.
• Non sono perfettamente mobili: natura firm-specific —> è difficile riprodurre un patrimonio di risorse intangibili per semplice acquisizione o imitazione.
• Sono deperibili: diventano obsolete e perdono la capacità di contribuire alla creazione di valore.
• Sono flessibili: possono essere trasferite all’interno dell’organizzazione e applicate a più processi e in diversi ambiti competitivi.

Approccio dell’industrial organization (Porter) e Resource-based view

Anni 1980 – Industrial organization. Focus sull’ambiente esterno: l’impresa analizza l’ambiente competitivo e definisce il proprio posizionamento rispetto ai concorrenti.

Anni 1990 – Resource-based view. Focus sull’ambiente interno: le risorse e le competenze dell’impresa come fonte di redditività. Più l’ambiente esterno è turbolento e più risulta sicuro impostare una strategia a lungo termine sulle risorse e le competenze dell’impresa.

Cos’è il potere contrattuale del cliente e come si esprime

L’impresa – che agisce da fornitore – subirà il potere contrattuale del suo cliente se questo:

• È più grande di lei
• Rappresenta un cliente “importante”
• Minaccia di integrarsi “a monte”
• Non ha elevati costi di sostituzione