Tutte le 700 domande e risposte esame di Organizzazione Aziendale - aggiornate a Novembre 2022 - 106 Pagine

Concetti chiave dell'organizzazione

Metafore e prospettive organizzative

1. Utilizzando il concetto di metafora, l'organizzazione può essere concepita come una macchina.

2. Nell'organizzazione come organismo, il sistema di riferimento è aperto.

3. Uno dei quattro principi attraverso cui è possibile costruire un'organizzazione che funzioni come un cervello è la ridondanza.

4. Nella prospettiva moderna, l'ontologia è oggettiva.

5. Nella prospettiva simbolica, l'epistemologia si basa su l'interpretativismo.

6. Nel post-modernismo, il focus è su decostruire la realtà.

7. Secondo la prospettiva moderna, le organizzazioni sono entità oggettive reali e indipendenti.

8. Secondo la prospettiva simbolica, le organizzazioni sono entità socialmente costruite.

9. Secondo la prospettiva post-moderna, le organizzazioni sono entità politiche.

10. La prospettiva moderna si ispira al positivismo.

Teorie organizzative

1. L'idea di organizzazione ottima ed universale si basa su l'organizzazione scientifica del lavoro.

2. L'idea di organizzazione adatta ad alcune specifiche circostanze si basa sulla teoria contingente.

3. L'idea di organizzazione legittimata dal contesto sociale si basa sulla teoria neo-istituzionale.

Principi di Taylor e fattori contingenti

4. Secondo Taylor, i lavoratori tendono a tenere bassi i ritmi di lavoro.

5. Uno dei fattori contingenti è l'ambiente.

6. Secondo la teoria delle contingenze, un'organizzazione che si muove in un ambiente stabile deve enfatizzare il controllo verticale.

Teorie dei costi di transazione

7. Secondo la teoria dei costi di transazione di Williamson, la scelta di un'organizzazione riguarda il make or buy.

8. Secondo la teoria dei costi di transazione di Williamson, il meccanismo di coordinamento del mercato è il prezzo.

Teoria neo-istituzionale e globalizzazione

9. Nella teoria neo-istituzionale, l'isomorfismo normativo si collega a processi di professionalizzazione.

10. Nella teoria neo-istituzionale, il processo di istituzionalizzazione dipende dalla presenza di pratiche formali e/o informali.

Processi di globalizzazione

• Aumento della specializzazione produttiva
• Espansione del commercio internazionale di beni e servizi
• Utilizzo della strategia di networking
• Strategie di delocalizzazione della produzione
• Aumento della circolazione del capitale

Business model e analisi del business system

6. Tre grandi categorie di definizioni del concetto di business model sono: economica, operational, strategica.

7. Tra i fattori tipici che possono essere considerati nell'analisi di un business system può essere considerata la presenza di regole.

8. Tra i fattori tipici che possono essere considerati nell'analisi di un business system possono essere considerati gli attori.

9. L'analisi del sistema di business deve tenere conto della scomparsa dei confini tra i settori.

10. L'analisi del sistema di business deve tenere conto della scomparsa dei confini tra i mercati.

Compiti di lavoro e mansioni

• I compiti di lavoro possono essere analizzati e distinti in base a quattro dimensioni: la natura, le caratteristiche, i requisiti e le relazioni di interdipendenza.
• Strettamente collegate alla natura dei compiti sono le caratteristiche, sinteticamente articolabili in termini di durata e ripetitività complessità.
• La variabilità di un compito si riferisce al grado di incertezza associato al compito.
• La varietà, invece, si riferisce alla differenziazione (effettiva o potenziale) dei casi possibili che possono presentarsi in uno stesso momento.

Mansioni e specializzazione

6. La mansione è molto specializzata orizzontalmente quando è costituita da pochi compiti.

7. La mansione è molto specializzata verticalmente quando si ha poca autonomia sui compiti svolti.

8. Le mansioni professionali sono caratterizzate da specializzazione verticale bassa e orizzontale alta.

9. Le mansioni manageriali di alto livello sono caratterizzate da specializzazione verticale bassa e orizzontale bassa.

10. Le mansioni non qualificate sono caratterizzate da specializzazione verticale alta e orizzontale alta.

De-skilling e modelli teorici

1. Il de-skilling indica il problema della dequalificazione delle competenze dell'attore.

2. Con il de-skilling, le mansioni tendono ad essere più specializzate orizzontalmente.

3. Kolb ha sviluppato un modello teorico che individua un ciclo continuo del percorso di apprendimento.

4. Il modello di Kolb si basa su due momenti di acquisizione dell'esperienza e due momenti di elaborazione delle esperienza.

Strumenti organizzativi

5. Il mansionario è uno strumento di formalizzazione dell'attività lavorativa in azienda.

6. Solitamente il mansionario contiene, tra le altre, queste informazioni: gli obiettivi della posizione.

7. Solitamente il mansionario contiene, tra le altre, queste informazioni: indicatori di performance, possibilmente di natura quantitativa.

8. Le burocrazie sono caratterizzate da alti livelli di formalizzazione.

Mansioni manageriali e job satisfaction

9. Le mansioni manageriali di alto livello sono caratterizzate da specializzazione verticale bassa e orizzontale bassa.

10. La job satisfaction può essere genericamente definita come il complesso di attitudini che l'individuo sviluppa nei confronti del proprio lavoro.

Forme organizzative e Taylorismo

1. La forma meccanica è caratterizzata da un'estrema parcellizzazione del flusso di attività lavorativa.

2. La forma meccanica è di stampo tayloristico.

3. Secondo Taylor, l'assegnazione dei compiti ai lavoratori deve essere guidata da rigidi criteri scientifici.

4. Il meccanismo principale per ottenere il consenso operaio all'organizzazione scientifica del lavoro è la ricompensa economica.

Burocrazia taylorista e semplificazione del lavoro

5. La burocrazia di fabbrica taylorista prevede più livelli di responsabilità gerarchica.

6. La burocrazia di fabbrica taylorista prevede la presenza di tre livelli (esecutivo, intermedio, alto).

7. La semplificazione del lavoro comporta aumento dei costi di coordinamento e controllo.

8. Per far fronte al problema dell'alienazione, alcuni autori hanno suggerito di introdurre l'arricchimento della mansione.

9. Con l'allargamento delle mansioni si ha una diminuzione della specializzazione orizzontale, rispetto alla forma meccanica.

10. L'adattamento reciproco (interazione sociale) punta a raggiungere il coordinamento mediante il semplice meccanismo della comunicazione informale.

Gruppi e leadership

Definizione e tipi di gruppi

1. Il gruppo rappresenta un livello organizzativo intermedio tra l'individuo e l'azienda.

2. I gruppi informali possono essere definiti come una rete di relazioni personali e sociali non stabilite o richieste dall'organizzazione.

3. La definizione di gruppo formale si basa sull'assegnazione di uno specifico obiettivo organizzativo, la designazione formale dei partecipanti e lo svolgimento regolare dell'attività assegnata.

Tipi di gruppi e dimensione

4. Rientrano tra i gruppi permanenti i team funzionali.

5. I circoli di qualità sono gruppi temporanei.

6. I gruppi di reengineering sono di integrazione.

7. I limiti dimensionali che in termini operativi vengono generalmente indicati per il buon funzionamento di un gruppo non superano i 10-15 componenti.

8. I gruppi più numerosi presentano maggiore ricchezza e specializzazione dei contributi (non bassa specializzazione!).

Struttura dei gruppi e ruoli

9. I gruppi semi-autonomi sono gruppi strutturali e permanenti.

10. I comitati sono gruppi di integrazione e permanenti.

Ruoli all'interno del gruppo

1. Una possibile divisione nei ruoli all'interno del gruppo identifica ruoli di compito specialistico e ruoli di costruzione e mantenimento.

2. Un possibile ruolo all'interno del gruppo è di iniziativa-contributo.

3. Il ruolo del promotore è un ruolo di leadership.

4. Il ruolo del competente è di completamento del ruolo di innovatore.

5. Il ruolo di esploratore è un ruolo di negoziatore.

6. Lo scrupoloso deve focalizzarsi sullo sviluppo dei piani.

Leadership e modelli teorici

7. L'approccio qualitativo alla leadership si basa sull'affermazione "Leader si nasce e non si diventa".

8. Nell'approccio situazionale, la leadership dipende da alcuni fattori legati soprattutto al contesto in cui opera.

9. La proposta teorica della "contingenza" di Fiedler (1967) collega l'efficacia della leadership a tre principali variabili: la struttura del compito, la struttura affettiva dei rapporti tra leader e membri del gruppo e il livello di potere detenuto dal leader.

10. Nella leadership permissiva, il leader esercita una funzione passiva.

Potere e comunicazione

Tipi di potere secondo French e Raven

1. Secondo French e Raven è possibile distinguere il potere in coercitivo, di gratifica, di legittimazione, della conoscenza.

Modelli di comunicazione

2. I cinque modelli di comunicazione individuati da Shaw si distinguono in due principali tipologie: accentrata e decentrata.

3. Secondo Shaw, i modelli di comunicazione di tipo decentrato sono circolare e reciproco.

4. Secondo alcune ricerche, la soddisfazione degli individui nei gruppi sembra essere maggiore nel modello di comunicazione decentralizzato.

Sviluppo del gruppo

• Gli stadi di sviluppo del gruppo sono nel seguente ordine: orientamento, ridefinizione, coordinamento, implementazione, conclusione.
• Nel modello degli stadi di sviluppo del gruppo, durante l'orientamento il gruppo vive un periodo di incertezza e difficoltà.
• Nel modello degli stadi di sviluppo del gruppo, nella fase della implementazione l'attenzione del gruppo si focalizza sulla risoluzione dei problemi.

Tecniche di analisi e task force

8. La sociometria è una tecnica sviluppata per cercare di identificare la struttura affettiva di un gruppo.

9. La task force si occupa di risolvere problemi specifici.

10. I gruppi autonomi di lavoro sono alternativi al modello fordista.

Sociostruttura e coordinamento organizzativo

Analisi della sociostruttura

1. Per l'analisi della sociostruttura si adotta una prospettiva prevalentemente politica.

2. L'infrastruttura riguarda le modalità di divisione delle attività ed il loro coordinamento.

3. Le attività progettuali presentano eccezioni numerose.

4. Le attività di routine presentano problemi analizzabili.

Tipi di interdipendenza

5. L'interdipendenza sequenziale è un particolare tipo di interdipendenza di flusso.

6. L'interdipendenza di scala è un particolare tipo di interdipendenza di costo.

7. L'interdipendenza di specializzazione è un particolare tipo di interdipendenza di costo.

Activity Based Management e struttura

8. L'Activity Based Management si collega all'attività di budgeting.

9. L'Activity Based Management si basa sul valore dell'attività.

10. Costituire una sociostruttura significa raggruppare i diversi attori all'interno di un'unità organizzativa.

Economia e interdipendenza

• Le interdipendenze e di costo riguardano relazioni organizzative tra attività la cui realizzazione congiunta può produrre vantaggi economici.
• L'interdipendenza viene definita “di raggio d'azione” perché si realizza tra attività fra loro non omogenee tecnologicamente e non poste sullo stesso flusso di lavoro.
• La mappa degli scambi definisce il numero di relazioni di scambio in entrata o in uscita esistenti fra due unità organizzative.

Mappa degli scambi e coordinamento

4. Dalla mappa degli scambi emergono indirettamente le interdipendenze reciproche.

5. La presenza di interdipendenze reciproche generalmente segnala un'esigenza di coordinamento maggiore che non la presenza di interdipendenze sequenziali.

Soluzioni di interdipendenze

6. La soluzione delle interdipendenze di flusso privilegia la costituzione di unità prodotto-mercato.

7. La soluzione delle interdipendenze di costo privilegia la costituzione di unità funzionali.

8. Le interdipendenze generiche sono le ultime a dover essere individuate.

Schede e affinità

9. La scheda delle affinità valuta le affinità in termini di orientamento tecnico-culturale.

10. L'interdipendenza può essere allora definita come il complesso di condizionamenti reciproci che gli attori provocano o subiscono all'interno di una relazione organizzativa.

Unità funzionali e costi

Unità funzionali e marketing

1. Le unità funzionali si limitano all'esercizio di una sola tipologia di attività tra quelle che costituiscono il ciclo di trasformazione economica.

2. Le unità funzionali possono essere considerate dei centri di costo.

3. La funzione marketing può essere considerata tipicamente un centro di ricavo.

4. La funzione logistica può essere considerata un'unità funzionale.

Unità di prodotto-mercato

5. Le unità di prodotto-mercato raggruppano attività che si riferiscono esclusivamente ad un ben identificato prodotto realizzato dall'azienda.

6. Il gruppo di venditori operanti in un'area del centro-sud può essere considerato un'unità prodotto-mercato.

Relazioni di agenzia

7. La coercizione è poco diffusa nelle aziende.

8. Nella relazione di agenzia, il principale per assicurarsi il rispetto del patto da parte dell'agente può utilizzare sistemi di incentivo.

9. La costituzione di una relazione autoritaria si basa su un'azione di delega.

Interdipendenze sociali

10. La conoscenza delle interdipendenze sociali implica una riflessione sugli aspetti informali e affettivi.

Meccanismi di coordinamento e gerarchia

Divisione del lavoro e strutture organizzative

1. La gerarchia si fonda su una divisione verticale del lavoro.

2. Tra i meccanismi di coordinamento è possibile indicare i meccanismi di integrazione orizzontali e trasversali.

3. Una struttura organizzativa sarà definita alta se presenta un alto numero di livelli gerarchici.

Controllo e comunicazione

4. L'ampiezza del controllo (span of control) è una dimensione misurata dal numero di persone che riportano allo stesso superiore gerarchico.

5. Una struttura con numerosi livelli gerarchici può determinare un maggior controllo sul comportamento e sulle performance delle unità organizzative.

6. Una struttura con numerosi livelli gerarchici può determinare difficoltà di comunicazione fra le diverse unità organizzative.

Meccanismi di integrazione

7. Le riunioni sono dei meccanismi di integrazione temporanee e collettive.

8. I project manager sono dei meccanismi di integrazione temporanei ed individuali.

9. I product manager sono dei manager integratori.

10. Le analisi SWOT sono meccanismi di pianificazione e controllo strategico.

Cultura organizzativa

Sovrastruttura e concetti culturali

1. La sovrastruttura si basa sul concetto di cultura.

2. Secondo una concezione strutturalista, la cultura costituisce l'espressione, il risultato o la proiezione di costruzioni psicologiche inconsce ed universali.

3. Secondo una concezione simbolica, la cultura consiste in un'architettura di significati attraverso cui gli uomini interpretano le proprie esperienze.

Componenti della cultura

4. La cultura nei suoi componenti di base si compone di: a) i valori condivisi e le idee guida; b) le ideologie; c) gli assunti fondamentali.

5. La distanza di potere esprime la misura di quanto i manager e i subordinati si sentono "allontanati" dalla relazione gerarchica che li interessa.

Conflitti culturali ed espressioni esterne

6. In taluni casi, la cultura può essere causa di conflitti.

7. Le espressioni esterne della cultura possono essere sia dirette sia indirette.

8. La mission aziendale rappresenta una manifestazione diretta della cultura.

9. Gli artefatti materiali sono espressioni simboliche.

10. L'analisi degli aspetti sociali può essere utile per comprendere le dinamiche culturali dell'organizzazione.

Ipotesi di network e relazioni interorganizzative

Ipotesi alla base del network

1. Tra le ipotesi alla base del concetto di network è possibile ricordare l'ipotesi di interdipendenza interaziendale.

2. L'ipotesi dell'embeddedness sostiene che l'insieme complessivo delle relazioni del business system è in grado di esercitare un'influenza diretta o mediata sull'azienda.

Confini e gerarchia

3. Secondo le ipotesi di base sul network, i confini dell'azienda sono infiniti.

4. Nel contesto delle relazioni interorganizzative, il ricorso alla gerarchia ipotizza che vi sia una mano visibile.

Piano pubblico ed economia centralizzata

5. Il piano pubblico rappresenta un meccanismo di regolazione del comportamento degli attori di un sistema socioeconomico.

6. L'economia centralizzata realizzata nei paesi della ex URSS ai tempi del sistema sovietico rappresenta un esempio di piano pubblico.

OPA e scalata

7. Nel caso di un'OPA, l'azienda acquirente dichiara la sua disponibilità all'acquisto delle azioni ad un prezzo superiore a quello della quotazione in borsa o dal valore espresso dal mercato.

8. La scalata o take over, invece, consiste nella raccolta delle azioni effettuate in modo continuo ma non pubblico.

Strategia industriale e gruppi integrati

9. Nei gruppi industriali, la capogruppo si occupa di formulare la strategia di sviluppo industriale a medio lungo termine.

10. I gruppi integrati...