Trade Marketing and Service Management

Trade Marketing and Service Management

• Industria – distribuzione: una relazione complessa 3
• Le imprese retail come imprese di servizi 12
• Perché il ruolo di chi si occupa di percorrere l’ultimo miglio verso il cliente è diventato così rilevante? 12
• Il servizio 16
• Il marketing mix dei servizi 19
• I trend evolutivi del retail 22
• Dal consumatore allo shopper: la prospettiva del retail 25
• Parliamo sempre più di esperienze e sempre meno di prodotti o servizi 25
• Si parla sempre più di consumo edonistico e consumo ricreativo 25
• Qual è l’impatto del consumo edonistico ricreativo sulle motivazioni del consumatore/shopper? 27
• Il consumo, quindi, diventa un atto di produzione e co-creazione di esperienze, finalizzato a generare valore attraverso (anche) emozioni. 28
• Il comportamento di acquisto 29
• Il processo di Trade Marketing: la fase di analisi 42
• Testimonianza Immediando 53
• Case study 62
• Mercato pasta fresca ripiena 62
• Puma 64
• Testimonianza IRI (Growth delivered) 67
• Le decisioni di referenziamento e il Category Management 75
• 1. Definizione della categoria 80
• 2. Ruoli della categoria 81
• 3. Category assessment 82
• 4. Category balanced scorecard 89
• Store layout, design e visual Merchandising 90
• Store design elements 90
• Testimonianza Calzedonia 110
• Il ruolo strategico delle persone nel canale distributivo 117
• 1. La prospettiva dei distributori che sono provider dei servizi commerciali 117
• 2. La prospettiva dell’industria di marca: i sales come ruolo chiave 121
• Testimonianza Henkel 124
• In store promotions 131

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Pagina 2 30/09/2021

Industria – distribuzione: una relazione complessa

Partiamo dalle alternative di canale. Siamo nel mondo del marketing mix, sulla gestione dei canali di distribuzione, sui processi di trasferimento del valore. Si tratta di un tema importante perché non è detto che il valore che l’azienda ha creato e in parte co-creato nella relazione con i consumatori, poi arrivi così com’è stato pensato, in mano al consumatore finale.

Come fare in modo che il valore che è stato ipotizzato e che si è reificato nel prodotto, bene tangibile o servizio che sia, in effetti arrivi al consumatore finale, magari anche arricchito, non depauperato. Se andiamo a vedere le alternative di canale alla luce di questo discorso, il canale diretto che come opzione mette direttamente in relazione l’impresa con il consumatore finale, apparentemente costituisce un’alternativa ottimale, perché in assenza di intermediari la garanzia che questo valore arrivi direttamente al consumatore finale dovrebbe essere massima.

La scelta del canale diretto è però la scelta più costosa, implica degli investimenti per l’azienda da valutare dal punto di vista del ritorno (ROI).

Alternative di canale di distribuzione

Nel tempo si sono sviluppate soluzioni alternative che prevedono però degli intermediari. Come faccio come azienda di produzione ad avere accesso a un mercato più ampio? Come mi alleggerisco di quelle componenti di costo che possono essere rilevanti? Allungare il tipo di lunghezza del canale consente all’azienda di raggiungere un mercato più grande a dei costi più contenuti.

Al di là della prima soluzione, tutte le altre alternative implicano il coinvolgimento di soggetti economici autonomi, ovvero che hanno dei propri obiettivi, delle proprie strategie, che gestiscono e che possono gestire il loro business in modo diverso. Es. il grossista, wholesaler, ha una modalità di gestione del business basato sulla componente logistica, il suo business è basato su processi di ottimizzazione dei magazzini e consegna a clienti B2B, molto razionale, a cui non interessa la customer experience in punto vendita (es. Metro).

Mettere in relazione e armonizzare gli obiettivi di tutti questi attori diventa complicato e diventa ancora più complicato quando siamo nelle situazioni di retail channel e wholesale channel. Noi ci focalizziamo in particolare sugli attori del canale breve che sono attori che nel tempo hanno acquisito sempre più potere, un ruolo nella filiera sempre più importante e quindi il processo di trasferimento del valore è diventato più complesso.

I soggetti che entrano in gioco entrano in gioco con un potere cambiato nel tempo, a vantaggio degli attori a valle e a svantaggio dei produttori. Il problema è quello del coordinamento. Quali sono gli strumenti e le tecniche che ci aiutino a coordinare gli attori della filiera? Non è facile, per una serie di fattori esogeni ed endogeni rispetto alle singole organizzazioni. →

Retail: componente rilevante nella costruzione della quota di mercato dell’industria indice quota di mercato (QM): è un numero che dice quanto siamo riusciti a trasferire valore. Anche in forma dinamica l’indice, attraverso l’andamento della quota di mercato, ci dirà se anche dopo l’uso, il consumatore ha riconosciuto il valore del bene servizio offerto, e ha continuato ad acquistarlo.

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Quindi ci aiuta a capire quanto noi siamo stati più bravi dei competitors per trasferire un valore al consumatore finale.

QM = indice di penetrazione x indice di copertura ponderata dove:

• Indice di penetrazione: è quanto le vendite della marca sul totale della categoria nei punti vendita trattanti si rapporta alle vendite totali della stessa categoria di prodotti nei punti di vendita (PDV) trattanti (es. vendite della pasta Barilla rispetto alle vendite della pasta di semola secca presso i punti vendita che vendono la pasta Barilla). Quindi rispetto allo spazio dedicato e alle quantità di vendite generate per quella categoria di prodotti dal singolo punto vendita che tratta la pasta, sommati tutti i punti vendita, quanto è presente? C’è solo Barilla? Se ci fosse solo Barilla l’indicatore sarebbe al 100%. Questo indicatore è importante perché se io non sono presente o non sono adeguatamente presente nello scaffale, sarà per me difficile vendere come azienda. Quindi l’indice di penetrazione mi garantisce una presenza nel punto vendita, esprime la mia capacità di essere visibile, riconoscibile per lo shopper, in mezzo a tante alternative. Quindi è un indice che chiama direttamente in causa il distributore e il rapporto con lo stesso.

Retail: componente rilevante nella costruzione della quota di mercato dell’industria.

Retail: componente rilevante nella costruzione della quota di mercato dell’industria.

QM = indice di penetrazione X indice di copertura ponderata.

Retail: componente rilevante nella costruzione della quota di mercato dell’industria.

Penetrazione (o quota trattanti) = Vendite della marca (sul totale categoria) nei PDV trattanti / Vendite totali della categoria nei PDV trattanti.

QM = indice di penetrazione X indice di copertura ponderata.

QM = indice di penetrazione X indice di copertura ponderata.

Copertura ponderata = Vendite totali della categoria nei PDV trattanti / Vend. tot. dei PDV in cui è presente la categoria.

• Indice di copertura ponderata: questo indice è dato dalle vendite totali della categoria (pasta) nei PDV trattanti (Barilla) rapportato alle vendite totali dei PDV in cui è presente la categoria (pasta) con riferimento a Barilla. Questo rapporto dice la qualità dei distributori, quanto questi incidono sulle vendite sul mercato. Quindi quanto siamo bravi a selezionare i nostri distributori.

Penetrazione (o quota trattanti) = Vendite della marca (sul totale categoria) nei PDV trattanti / Vendite totali della categoria nei PDV trattanti.

Penetrazione (o quota trattanti) = Vendite della marca (sul totale categoria) nei PDV trattanti / Vendite totali della categoria nei PDV trattanti.

Copertura numerica = n° PDV in cui è presente la marca/linea / n° PDV dove è presente la categoria di prodotti.

Copertura ponderata = Vendite totali della categoria nei PDV trattanti / Vend. tot. dei PDV in cui è presente la categoria.

Copertura ponderata = Vendite totali della categoria nei PDV trattanti / Vend. tot. dei PDV in cui è presente la categoria.

• Copertura numerica: numero PDV in cui è presente la marca/linea rapportato al numero di PDV dove è presente la categoria di prodotti.

Copertura numerica = n° PDV in cui è presente la marca/linea / n° PDV dove è presente la categoria di prodotti.

Copertura numerica = n° PDV in cui è presente la marca/linea / n° PDV dove è presente la categoria di prodotti.

Esempio

Ipotizziamo che un’azienda che vende prodotti senza glutine, abbia calcolato QM a volume (pezzi, chili, litri, quintali), a valore (euro, dollari…), Indice di penetrazione, Copertura ponderata, Copertura numerica.

Partiamo dai dati…

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Quando, come nell’area 1, la QM a valore è < alla QM a volume, vuol dire che stiamo vendendo il prodotto a un prezzo inferiore al prezzo della media di mercato dell’area 1, perché significa che vendiamo più pezzi portando a casa una quantità di euro più bassa rispetto ai nostri concorrenti. Come mai? Magari perché abbiamo concordato una promozione con un retailer.

In area 3, QM a volume < QM a valore in area 3. I prezzi medi di mercato dei prodotti disponibili sono in media più alti.

Area 2, c’è equilibrio.

Spostandosi all’indice di penetrazione, copertura ponderata e numerica, guardiamo prima alla copertura ponderata. Se parliamo di capacità di essere presenti nei PDV più performanti, l’area 1 è praticamente a posto. Significa che l’azienda è stata brava a riuscire ad essere presente nella maggioranza dei PDV. Ciò che rimane è un residuale. Per l’area 3, invece, il problema è diverso. Qui l’azienda è riuscita a essere presente nei PDV che però sviluppano poco più della metà dei volumi di vendita del mercato dei prodotti senza glutine. E anche per l’area 2. Questo significa che in queste due aree l’azienda dovrebbe capire come aumentare la copertura ponderata (WD, weighted distribution).

Il problema è che non è così semplice aumentare la WD perché significa convincere nuovi retailers a inserire in assortimento i nostri prodotti.

L’indice di penetrazione ci dice che c’è spazio di manovra potenziale aumentabile perché nei PDV del nord che trattano i prodotti senza glutine dell’azienda, metà dell’assortimento è dei prodotti dell’azienda. E se volessi aumentarla? Come? Se ho già il 50% dello spazio a scaffale, non è detto che il retailer voglia concedermi di più, perché magari vuole offrire al cliente una maggior varietà di prodotti.

01/10/2021

Il prodotto in un punto vendita, potrebbe trovarsi in un’esposizione privilegiata, in un espositore aggiuntivo che valorizza il prodotto. Il prodotto però, potrebbe essere anche assente.

Questo che vediamo nell’immagine (frigo che ospita alcuni prodotti), è un costo per l’azienda è un frigorifero che deve essere inserito in un’area particolare che crea delle associazioni mentali al consumatore. Lo shopper potrebbe inserire un altro prodotto, ed ha usato il frigo per mettere all’interno un altro prodotto mentre era nel punto vendita (vediamo l’immagine accanto). Il tema del trasferimento del valore trova quindi degli ostacoli pratici. Parleremo di modelli e approcci concreti. Cosa significa una situazione di questo genere e come si corregge? Quello che troviamo è un elemento da evitare: le rotture di stock, ovvero la mancanza del prodotto a scaffale.

Possiamo trovare anche altre situazioni: in una farmacia, possiamo vedere in crowner (la parte alta dello scaffale), il brand Vichy accanto ad altri brand, quindi un’organizzazione pensata dall’industria di produzione per aiutare lo shopper. Tuttavia, nello scaffale ci sono anche i competitor. Questi dettagli hanno un impatto sulla quota di mercato e sulle vendite, e quindi il tema della collaborazione, che è un tema alto, perché gli attori della filiera devono collaborare. Se io fossi Vichy, ed ho pianificato una certa distribuzione, deve essere rispettata perché ha un effetto sul business. Serve quindi una forte collaborazione tra produttore e distribuzione.

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Marketing di filiera

Le domande che sorgono:

• Chi determina le dinamiche di creazione del valore lungo la filiera?
• Chi governa i processi logistici?

Produzione.

Chi determina le dinamiche di creazione del valore? Come ogni attore interviene nella filiera a creare queste dinamiche? Che sono dinamiche che distruggono il valore che l’azienda a monte aveva ipotizzato. Chi gestisce i processi logistici tra i diversi attori nella filiera?

Distribuzione.

Domanda.

Esempio Nutella biscuits

All’inizio vi erano degli scaffali vuoti e disordinati. Cosa è successo nella dinamica della creazione di valore e quali sono le considerazioni fatte? Cosa era successo? Lancio, rottura di stock e varie teorie complottiste, tra cui ad esempio il fatto che Ferrero aveva deciso di produrre pochi biscotti per attrarre il consumatore e creare maggiore domanda; inoltre ha cercato di farsi pubblicità gratuita. Nella realtà, cosa è successo davvero? A tre mesi dal lancio, Nutella biscuits ha venduto 17,5 milioni di confezioni per vendite a valori di 52 mln di euro, a 2,99 euro in tutti i canali. Peccato che le previsioni che i manager di Nutella avevano fatto erano leggermente diverse, perché sono state vendute molte più confezioni.

È stata prevista male la quantità di domanda (25 milioni di confezioni contro i 47 milioni di confezioni reali vendute). In un anno in un mercato in cui c’era un super leader, Mulino Bianco e anche Pavesi con gocciole, è stata la referenza più venduta, l’8,5% di quota di mercato. Quindi, il tema è stato: errata previsione della domanda, rotture di stock in punto vendita.

Il distributore è stato contento di questa situazione?

• Il distributore ha un’immagine lesa, in termini di capacità di offrire un servizio allo shopper.
• Il distributore ha messo a disposizione un certo spazio di vendita, che è un modulo. Il distributore guadagna nel momento in cui lo spazio gli assicura delle rendite. Le strutture espositive hanno una lunghezza media di un metro e trenta; quindi, ha dedicato un po’ più di un modulo (150 cm) per 5 ripiani è uno spazio ampio che per alcuni giorni non ha reso dal pdv delle vendite quello che il distributore aveva previsto per raggiungere i suoi obiettivi di vendita. Quindi, è stato il distributore che ha dedicato troppo spazio? È stata l’industria che ha sbagliato la domanda? È stata colpa della logistica? La colpa è stata un po’ di tutti. Inoltre, quanto questo ha creato “moda”? La gente faceva le scorte, e questo è stato un effetto trascinamento che ha compensato la perdita di valore. Ma quanto costa ai diversi attori della filiera questo effetto pericoloso che c’è stato? L’insieme di questi fattori crea perdite di valore.

Cercheremo di capire come evitare questo tipo di situazioni, o meglio, contenerle.

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Marketing di filiera

• Chi determina le dinamiche di creazione del valore lungo la filiera?
• Chi governa i processi logistici?
• Chi fissa i criteri per la formazione degli assortimenti?
• Chi si assume il rischio legato al lancio dei nuovi prodotti?

Produzione.

Distribuzione.

Domanda.

Chi si assume il rischio associato ai nuovi prodotti? Non è del tutto chiaro chi si occupa di questi temi.

Ad esempio, all’interno di Pam, si decide di dedicare al mondo salumi confezionati nell’area dei freschi. I moduli refrigerati sono più piccoli. Quindi come fa il produttore a inserire i propri prodotti all’interno di quello spazio vincolato?

Qual è la soluzione che consente ai tre attori in gioco di raggiungere i propri obiettivi?

Come il valore cambia lungo la filiera? Parleremo di GDO, perché sono delle tematiche molto critiche, oggetto di grande attenzione. Come faccio a fare in modo che lo shopper ritorni soddisfatto perché ha trovato i servizi che cercava?

Marketing di filiera

Di norma il produttore non decide i prezzi, ma consiglia.

• Chi determina le dinamiche di creazione del valore lungo la filiera?
• Chi governa i processi logistici?
• Chi fissa i criteri per la formazione degli assortimenti?
• Chi si assume il rischio legato al lancio dei nuovi prodotti?
• Chi forma i prezzi al consumo?
• Chi pianifica e organizza le attivazioni in pdv?

Produzione.

Distribuzione.

Domanda.

Chiama il distributore e consiglia un prezzo. Può solo suggerire: il distributore entra in possesso del prodotto, e può decidere quanto ricavare e qual è la marginalità che vuole ottenere da quel prodotto. Quando diciamo che si tratta di soggetti economici autonomi indipendenti è perché il distributore acquisisce la proprietà del prodotto e lo gestisce come meglio crede. Ad esempio, perché vi è uno spazio piccolo di salumi? Perché in un supermercato di prossimità, grande spazio viene dato ai prodotti freschi. Nella sua strategia ci deve essere il prodotto confezionato, ma il distributore non punta su questi prodotti. Io distributore, ti do dei prodotti confezionati, ma in modo più contenuto rispetto al prodotto fresco. Nei prodotti confezionati cosa si paga? La conservazione, il te