Teorie Organizzative Macro

Teorie organizzative macro 20/03

La differenza rispetto alla parte micro sta nel fatto che qui, anziché l’organizzazione del lavoro, il problema è l’organizzazione dell’azienda, si tratta quindi di trovare il modo ottimale di organizzare diverse funzioni per ottenere livelli di produttività ottimali.

Definita una strategia, che tipo di organizzazione devo dare alla mia azienda? Come organizzo la direzione dell’azienda? Analizzeremo quindi:

• Articolazione della struttura aziendale;
• Principi di gestione;
• Meccanismi di coordinamento;
• Cultura;

Anche qui partiremo dalla scuola classica con Henri Fayol (necessità della direzione e definizione dei principi da organizzare) e Weber (individua gli attori presenti in un’organizzazione e sviluppa la teoria della burocrazia), questi due soggetti creano le fondamenta su cui si sono sviluppate le teorie successive.

Riprenderemo le teorie contingenti e le teorie decisionali (già viste) e passeremo a Galbraith con la complessità e la gestione delle informazioni (ingresso dei dati nelle aziende). Successivamente affronteremo le teorie sulla cultura di Schein (cultura dell’azienda) e Hofstede (cultura degli individui che lavorano in azienda). Infine, analizzeremo le tendenze attuali.

A cavallo tra prima e seconda rivoluzione industriale ci fu la diffusione delle ferrovie, fu proprio in questo settore che McCallum utilizzò per la prima volta l’organigramma utilizzando la metafora della pianta. Sempre qui nasce l’idea di unità di line e staff, questo per evitare che il singolo lavoratore dovesse rispondere a più capi (come invece sosteneva Taylor con la teoria degli 8 capi funzionali).

La scuola dei principi di direzione

I principali contributi della scuola dei principi di direzione furono:

• L’importanza della direzione: essa non veniva insegnata perché non c’era una teoria sulla direzione, ma viene sottolineata l’importanza di comprendere quanto la direzione aziendale è fondamentale;
• Necessità di elaborare una teoria della direzione d’impresa;
• Possibilità d’insegnare e apprendere come fare direzione;

I principali autori furono Fayol, Gulick e Urwick. A noi interessa il discorso sulle funzioni aziendali, sulla direzione d’impresa e sui principali principi di direzione.

Fayol individua 6 gruppi di attività o funzioni:

• Funzione tecnica: relativa alla realizzazione di beni prodotti;
• Funzione commerciale: relativa alle attività di acquisto e di vendita;
• Funzione finanziaria: relativa alla provvista e alla gestione dei capitali necessari;
• Funzione di sicurezza: relativa alla protezione di beni e delle persone;
• Funzione contabile: relativa alla conoscenza della situazione economica;
• Funzione direttiva: relativa all’impostazione del programma di azione e alla gestione vera e propria dell’impresa;

Successivamente distribuisce queste funzioni in base al lavoratore, ed evidenzia come la funzione direttiva non è una prerogativa del vertice aziendale ma che ogni posizione aziendale contribuisce differentemente a ogni funzione (da qui la divisione della tabella seguente). 1

Come seconda cosa Fayol spiega che la funzione direttiva si articola in 5 sottofunzioni:

• Pianificazione fondamentale per decidere strategie future, utile per provare ad anticipare gli sviluppi futuri;
• Organizzazione capire quali sono le risorse (e capire chi le deve utilizzare) per raggiungere gli obiettivi aziendali, Fayol precisa che il valore di un’impresa dipende dal valore delle persone;
• Comando: devo dire, dando ordini, come operare alle differenti UO;
• Coordinamento: le diverse parti dell’organizzazione devono collaborare;
• Controllare: devo verificare i risultati delle mie scelte e che si rispettino le mie linee guida;

Gulick propose invece lo schema POSDCORB, che non è altro che un modello leggermente più raffinato ma che in sostanza è racchiuso nelle 5 sottofunzioni di Fayol.

Come terzo elemento Fayol elenca i principi secondo cui dirigere, ne individua 14, i 6 più importanti sono:

• Divisione del lavoro: dividere compiti e responsabilità tra diversi lavoratori, importante ma va adattata al contesto, non eccessiva.
• Unità di comando: bisogna evitare di creare confusione con i capi, una persona riferisce a un solo capo;
• Unità di direzione: in questo caso parliamo delle UO, ci vuole un capo e un piano d’azione che la UO deve seguire al fine di raggiungere l’obiettivo;

Caso Monsanto: metto in discussione il principio dell’unità di direzione e metto in discussione quello di comando (i capi rimangono capi delle loro UO ma la segretaria ha due capi)

• Principio scalare: doveri e responsabilità vanno modulati ai diversi livelli della struttura organizzativa. Il principio sta alla base della gerarchia d’impresa e mi dice: Unità organizzative distribuite su più livelli, Rapporti di dipendenza tra le unità stesse, Doveri e responsabilità definiti per ciascuna unità.

Esso influenza: la definizione degli obiettivi (catena mezzi-fini) e i flussi di comunicazione (discendenti e ascendenti). Catena Mezzi-Fini collega chi definisce gli obiettivi (AD) a chi gestisce i mezzi per ottenere quegli obiettivi quindi chi sta sotto l’AD, i mezzi dell’AD diventano obiettivi per chi sta sotto; Caso Intercos

• Ampiezza di controllo: il numero di “riporti” deve essere tale da non creare problemi di comunicazione e di coordinamento al capo gerarchico. Come definire il numero ottimale di riporti? Occorre tenere conto di diversi aspetti (vedi slide 12) e si trova che l’ottimo è 4-5.
• Line e staff:

Line: ossia le UO incaricate dell’impostazione e della realizzazione del business d’impresa, aventi tra loro relazioni gerarchiche; 2

Staff: competenze e servizi a supporto delle altre unità, non hanno autorità gerarchiche ma mettono a disposizione competenze e servizi detenendo una sorta di “un’autorità di idee”;

Attualmente l’influenza di questi principi è grande sul management d’impresa, spesso i principi furono adottati come linee guida. I nuovi modelli manageriali (es: struttura a matrice) hanno messo in discussione questi principi.

22/03 Teoria della burocrazia di Weber

Weber ci dice in che modo le persone all’interno di un’organizzazione sono importanti, il secondo aspetto che analizza è quello della presenza di una dimensione del potere, lui la definisce e ne definisce le dimensioni. Ultimo aspetto è la teoria della burocrazia ossia quella cosa che mette in piedi un potere legale.

Lo studio dell’agire sociale

La sociologia deve studiare l’agire sociale (ossia il comportamento di un soggetto e collettivo messo in atto in riferimento o in risposta al comportamento di altri individui) e cercare di spiegarlo in modo “oggettivo” e spiegandone le motivazioni che ne stanno alla base.

Individua 4 determinanti dell’agire sociale:

• Agire razionale rispetto allo scopo: l’individuo orienta il suo agire in base allo scopo, ai mezzi e alle conseguenze valutando in modo razionale i diversi aspetti;
• Agire razionale rispetto al valore: mettere in atto un comportamento coerente con i propri valori accettandone le eventuali conseguenze; Agire determinato da impulsi affettivi e stati d’animo;
• Agire affettivamente: comportamento determinato da impulsi affettivi e stati d’animo del momento;
• Agire tradizionalmente: quando il comportamento adottato dipende da abitudini e tradizioni consolidate;

Un aspetto che notò è la spinta alla “razionalizzazione formale” tipicamente occidentale, ossia dare molta importanza alle cose che riusciamo a misurare, a scapito delle cose non misurabili (di cui si discute meno frequentemente). Il problema è che i sistemi troppo formalizzati rischiano di avere conseguenza irrazionali e qu