Teorie e Tecniche di Psicologia delle Organizzazioni - Appunti

Marco Depolo & Rita Chiesa – A.A. 2013/2014

Introduzione

Umani lavoro organizzazioni.

• Persone come operatori addetti allo svolgimento di un compito: Psicologia del lavoro; ergonomia; impatto della vita lavorativa sulla vita extralavorativa.
• Persone come parti di specifici processi organizzativi: Psicologia delle risorse umane; misura del carico di lavoro; valutazione delle prestazioni.
• Persone come membri di una struttura sociale chiamata organizzazione: Psicologia delle organizzazioni; potere e negoziazione; conflitto; decisioni e lavori di gruppo.

Excursus storico

La psicologia del lavoro e delle organizzazioni nasce come applied psychology, di seguito sono riportati alcuni dei “padri” della disciplina:

• Alfred Binet (1857 - 1911) → Il suo contributo fondamentale per la psicologia del lavoro (e per la psicologia in generale) risiede nello studio delle differenze individuali; → Misurazione dell’intelligenza (separazione da approcci filosofici verso lo studio delle funzioni cognitive).
• James McKeen Cattell (1860 - 1944) ha avuto il merito di trasportare sul piano applicativo gli studi e le teorizzazioni sulle differenze individuali.
• Robert Means Yerkes (1876 - 1956) → è il creatore dell’Army Alpha Test e dell’Army Beta Test (variante per analfabeti) somministrato ai cittadini per selezionare i soldati prima dell’entrata degli USA nella Prima Guerra Mondiale (prima applicazione su vasta scala delle tecniche di selezione del personale).
• Frederick Taylor (1856 - 1915) → Ingegnere interessato a razionalizzare l’organizzazione del lavoro. Il suo pensiero era basato sull’idea che chi progetta dovesse istruire gli operai al fine della migliore efficienza (es. tempi ottimali per ogni fase di produzione) - Scientific Management:
  • Scomposizione del lavoro in elementi analitici.
  • Analisi dei tempi e dei metodi dei singoli movimenti degli operai e ricomposizione del ciclo con modalità di esecuzione ottimali.
  • Addestramento degli operai alle nuove modalità di lavoro.
  • Retribuzione adeguata al risultato ottenuto.

One best way (funziona per lavori a bassa complessità).

L’unico motivatore considerato nel processo lavorativo è il denaro.

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• Elton Mayo (1880 - 1949) → ha prodotto degli studi che hanno permesso di comprendere l’importanza di fattori psicologici e sociali nella determinazione delle risposte di individui/gruppi nell’ambito lavorativo (in antitesi con il modello di Taylor):
  • La motivazione non è solo di natura economica ma anche sociale.
  • L’uomo ha bisogno, oltre che di una buona retribuzione, anche di gratificazione che deriva dal far parte di un gruppo.
  • Nel contesto di lavoro emerge una norma di gruppo, ovvero una struttura informale che stabilisce un livello di produttività sufficiente ma non eccessivo (i lavoratori si danno norme in contrasto con le direttive ufficiali).
  • Il significato del lavoro è nei rapporti sociali che permette di instaurare.

Effetto Hawthorne (l'insieme delle variazioni di un fenomeno o di un comportamento che si verificano per effetto della presenza di osservatori, ma che non durano nel tempo).

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Condotta lavorativa

Condotta lavorativa è il termine utilizzato per riferirsi a qualsiasi comportamento finalizzato: essa può interessare da un punto di vista fisiologico, cognitivo, psicosociale, emotivo o legato al significato. Il lavoro può essere studiato e descritto in diversi modi:

• Sequenza di operazioni e gesti.
• Elaborazione delle informazioni.
• Attività di comparazione e regolazione.
• Attività simbolica (rappresentazioni, schemi o cognizioni sociali).

La condotta lavorativa è collegata a numerose variabili che rendono difficile la costruzione di un modello omnicomprensivo → inoltre non si deve tenere conto solo dei singoli lavoratori ma anche del loro legame con l’organizzazione.

Livello individuale. Livello di gruppo. Livello organizzativo.

Modello di Leplat & Cuny (1977)

Modello teorico che descrive le componenti essenziali per studiare l’attività lavorativa (e i legami fra di esse). È suddiviso in tre livelli:

• Condizioni di lavoro.

Per spiegare l’attività dell’operatore abbiamo bisogno di tre dati → caratteristiche dell’operatore, i suoi obbiettivi e le condizioni di esecuzione.

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• Attività dell’operatore.
• Esiti dell’attività.

Sono i derivati dell’attività lavorativa, e sono la prestazione lavorativa (che non corrisponde all’attività dell’operatore) e le conseguenze per l’operatore (gli outcomes) positive o negative, come carriera, stipendio, benessere, fatica.

Importante → la prestazione non solo deriva dall’attività lavorativa, ma ha un’influenza causale sull’attività dell’operatore (feedback di ritorno sull’attività). Inoltre:

• Le condizioni di esecuzione possono influenzare direttamente la prestazione senza passare dall’attività dell’operatore (per esempio, la tecnologia).
• Le conseguenze per l’operatore influenzano le sue caratteristiche (es. maggiore sicurezza derivante da un successo lavorativo).

Job analysis

Per un determinato lavoro:

Quali sono i diversi compiti che svolge e quanto tempo dedica ad ognuno di essi?

Quanto è difficile imparare tali compiti e quanto ci vuole?

Quali caratteristiche ci vogliono per fare i vari compiti e quali per quel lavoro?

Per poter descrivere i lavori e i requisiti necessari in psicologia del lavoro si utilizzano tecniche di job analysis.

L’analisi del lavoro si compie osservando persone che lavorano e individuando le loro sequenze comportamentali (nel caso dello studente universitario sarebbero prendere appunti, studiare per gli esami, etc).

• Scelta della mansione da analizzare.
  • Richiedere una documentazione esistente.
  • Delimitare l’ambito di analisi ed identificare il metodo di lavoro.
• Spiegare il processo alle persone coinvolte.
• Condurre l’analisi.
  • Utilizzo di strumenti come questionari o interviste.
  • Problemi di metodologia della ricerca ad essa correlati.
• Preparare le descrizioni e le specifiche di mansioni.
  • Descrizione → Cosa si fa? Perché si fa? Dove si fa? Come si fa?
• Predisporre un database aggiornabile.

(per rendere usufruibili i propri risultati ad altri ricercatori)

La capacità di prevedere le risposte comportamentali di individui in un certo contesto è materia di studio della psicologia del lavoro → (non è compito di ingegneri gestionali o di medici del lavoro).

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Motivazione

Perché le persone lavorano? Cosa cercano nel lavoro?

Nell’analisi della condotta lavorativa, il modello one best way ideato da Taylor considerava come unici fattori motivazionali gli incentivi economici (unico rinforzo dei comportamenti lavorativi da privilegiare).

Successivamente si sono sviluppati diversi approcci che miravano all’individuazione di una teoria universale sulla motivazione, che permettesse di comprendere l’insieme complesso di operazioni che potevano essere adottate nell’ambito delle organizzazioni.

Teorie di contenuto e teorie processuali

Teorie di contenuto: approcci basati sull’individuazione di fattori in grado di agire sulla motivazione degli individui [cosa motiva le persone al lavoro?]: Maslow (1954); McClelland (1967); Herzberg (1959); Hackman & Oldham (1976).

Teorie processuali: approcci orientati ad individuare le modalità con cui la persona interagisce con il contesto lavorativo [attraverso quale processo le persone ricavano motivazione dal lavoro?]: Adams (1965); Vroom (1964); Locke (1968).

Teorie di contenuto

La prima teoria sulla motivazione basata sul contenuto è la teoria dei bisogni formulata da Abraham Maslow nel 1954, in sintesi essa afferma che:

• La motivazione è funzione della soddisfazione di cinque categorie di bisogni posti in una scala gerarchica.
• Gli individui sono motivati a soddisfare un determinato bisogno quando hanno già soddisfatto quelli più elementari.

Critiche → questa teoria non fa riferimento al contesto lavorativo.

David McClelland propone una teoria, chiamata Teoria del bisogno di riuscita (need for achievement, 1967) che considera tre bisogni centrali: quello di riuscita, quello di potere e quello di affiliazione (proposti da Murray nel 1930).

• Si presume che esistano differenze individuali nella combinazione di questi tre bisogni.
• Utilizzando il Test di Appercezione Tematica (TAT) si è individuato che i lavoratori con alto bisogno di riuscita conseguono più facilmente il successo nel loro lavoro.

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• La motivazione aumenta quando le persone fanno il lavoro più congruente al loro profilo motivazionale individuale → che gli permette di soddisfare i bisogni dominanti.

Herzberg (1966), nella sua Teoria dei due fattori, considera due tipi di fattori in grado di influire sulla condotta lavorativa: fattori motivanti (fattori intrinsechi la cui presenza determina soddisfazione) e fattori igienici (fattori estrinsechi la cui assenza comporta una diminuzione della motivazione ma la cui presenza non è sufficiente a motivare gli individui).

Il modello delle caratteristiche del lavoro, formulato da Hackman & Oldham nel 1976, sostiene che la motivazione intrinseca (legata all’assenza di rinforzi esterni → ricompensa psicologica individuale) dipenda dalla percezione del controllo personale della situazione, connessa a cinque caratteristiche del lavoro:

• Varietà delle abilità richieste (grado di significato del lavoro percepito dalla persona).
• Identità del compito (esito identificabile e riconducibile all’attività dell’operatore).
• Significatività del compito (grado di importanza degli effetti che il lavoro produce).
• Autonomia (grado di discrezionalità dell’operatore).
• Feedback (presenza o meno di informazioni riguardo il risultato del lavoro svolto).

Varietà, Identità e Significatività del compito → percezione del significato del lavoro.

Autonomia → percezione delle responsabilità.

Feedback → percezione dei ricavati.

Ogni lavoro possiede un punteggio di motivazione potenziale (Motivational Potential Score, MPS):

MPS =

Un alto livello di bisogno di crescita (Growth Need Strenght) comporta una risposta migliore degli individui per lavori con indice MPS elevato.

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A livello pratico queste conoscenze sulla motivazione possono essere utili per la progettazione di compiti che, in ampiezza progressiva, si basano sulla rotazione della mansione, allargamento della mansione, arricchimento della mansione o su gruppi di lavoro.

Teorie processuali

A differenza delle teorie di contenuto, questi approcci si focalizzano sui processi che influenzano l’impegno nell’attività lavorativa da parte degli operatori. Essi fanno riferimento ad un orientamento razionale da parte degli individui.

La Teoria dell’equità, formulata da Adams nel 1965, sostiene che il lavoratore effettui un’analisi sui costi e benefici della sua attività lavorativa e che sia motivato qualora il trattamento da parte dell’organizzazione sia percepito come equo:

• Variabile “Equità” [intesa come ripartizione dei benefici in proporzione agli sforzi fatti] → se l’individuo percepisce un adeguato compenso per gli sforzi fatti, o comunque un trattamento simile a quello di altre persone all’interno del medesimo contesto lavorativo, sarà motivato a persistere nell’azione.

Input: formazione, competenza, esperienza e impegno nel lavoro.

Output: stipendio, riconoscimenti e lavoro stimolante.

Effetto motivante / effetto demotivante + confronto sociale.

Tenere conto del valore sociale della giustizia, ovvero dell’equità, percepita dagli operatori nei contesti lavorativi comporta andare oltre all’idea semplicistica che rivolge l’attenzione unicamente all’equa retribuzione.

Fra i modelli di scelta cognitiva molto diffusi negli anni ’60, che tentavano di mettere in luce l’orientamento della persona in relazione alla sua situazione lavorativa, è importante citare il modello V.I.E formulato da Vroom nel 1964. La motivazione degli individui è risultante di tre variabili:

• Valence (V): valore positivo o negativo attribuito alle diverse ricompense possibili.
• Instrumentality (I): relazione fra qualità/quantità della prestazione e ricompensa attesa.
• Expectancy (E): probabilità che lo sforzo e l’impegno nel lavoro sia seguito dalla ricompensa.

Il legame fra queste tre variabili è di tipo moltiplicativo, pertanto è sufficiente che una di esse sia nulla affinché la motivazione si azzeri.

Esempio → Maria si aspetta che, impegnandosi di più, la sua prestazione lavorativa migliorerà del 50%. Se la sua prestazione sarà migliore, avrà una probabilità (60%) che le diano un’auto aziendale ma a lei questo interessa abbastanza poco (valenza = 4) ed è anche probabile che le diano più ferie (70%) a cui è più interessata (valenza = 8). Qual è la forza motivazionale della situazione?

(0.6 * 4 + 0.7 * 8) * 0.5 = 4.0 (V1 + V2) * E = Mtotale

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L.W. Porter e E.E. Lawler (1968) forniscono un modello, chiamato modello motivazione/prestazione, che cerca la risposta alla domanda “cosa influisce sulla prestazione lavorativa?”.

La prestazione lavorativa dipende dall’impegno e dallo sforzo dell’individuo nello svolgimento del suo lavoro: su di esso convergono da un lato il valore che egli attribuisce ai ricavi derivanti dalla sua prestazione e dall’altro l’aspettativa che possiede (concetto analogo al modello di Vroom → percezione della probabilità che il rapporto input/output sia positivo).

Sulla prestazione lavorativa influiscono anche altre due classi di variabili: abilità e tratti personali dell’operatore e la sua percezione del ruolo che ricopre.

La prestazione lavorativa fornisce come output due tipi di ricavi: intrinseci ed estrinseci. Entrambi portano ad un livello più o meno alto di soddisfazione, che in parte dipende anche dalla percezione di equità dei ricavi (concetto analogo al modello di Adams).

La soddisfazione risultante dalla performance lavorativa poi porta a modificazioni rispetto al valore che l’individuo attribuisce ai ricavi.

La Teoria del goal setting formulata da E.A. Locke nel 1968 assume invece che per intervenire sulla prestazione e sulla condotta lavorativa bisogna focalizzarsi sugli obbiettivi degli individui:

La prestazione lavorativa dipende principalmente dagli obbiettivi che l’operatore deve portare a termine.

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Tali obbiettivi devono avere il giusto grado di difficoltà, devono essere specifici e non troppo generici, devono essere accettabili da parte delle persone e devono prevedere un certo grado di coinvolgimento.

Fattori che influenzano la probabilità di portare a termine i propri obbiettivi sono la partecipazione dalla definizione degli obbiettivi stessi, la capacità percepita nell’affrontarli e, non di minore importanza, gli incentivi finanziari.

La prestazione aumenta quando gli sforzi sono diretti positivamente rispetto agli obbiettivi prefissati, se siamo in gradi di avere un’intensità adeguata, se la nostra attività è persistente e se adottiamo le giuste strategie per poterli portare a termine [direzione, intensità, persistenza e strategia → prestazione].

+ Feedback a partire dalla conoscenza dei risultati sull’influenza che questi quattro fattori hanno sulla prestazione. Come possono spiegarsi i successi e gli insuccessi?

La percezione del controllo della propria prestazione lavorativa e sull’ambiente in cui si opera ha effetti motivanti sugli individui. (quando si percepisce che gli effetti delle proprie azioni sfuggono dal proprio controllo l’individuo è fortemente demotivato)

La fiducia (componente emozionale) e l’aspettativa (componente cognitiva) rivolte alla propria prestazione lavorativa aumentano notevolmente le probabilità di successo delle persone.

Il senso di autoefficacia influisce positivamente sulla prestazione lavorativa.

Le persone che si sentono:

Molto efficaci:

• Sono attratte da compiti difficili, che percepiscono come sfide stimolanti.
• Alto livello di aspirazione e impegno.
• Si riprendono velocemente dai fallimenti.
• Tendono ad avere numerosi successi e rari momenti di depressione.

Poco efficaci:

• Si ritirano da compiti impegnativi percepiti come minacciosi.
• Bassi livelli di aspirazione ed impegno.
• Vulnerabili ai fallimenti e lenti a riprendersi da essi.
• Tendenza all’insuccesso e atteggiamenti svalutativi verso di sé.

Secondo il modello di Albert Bandura dell’agenticità umana, le persone sono in grado di agire attivamente sul mondo che li circonda in riferimento a quattro proprietà principali:

• Coscienza (consapevolezza di sé e del mondo circostante).
• Autoriflessività (riflessione sull’efficacia delle proprie azioni e propri pensieri e valori).
• Autoreattività (monitoraggio e regolazione delle proprie azioni sulla base di standard personali).
• Intenzionalità.

Per far sì che nei posti di lavoro vengano sfruttati al meglio gli obbiettivi e i feedback proposti, bisogna aiutare le persone nel monitoraggio delle proprie azione, nella valutazione che hanno di esse e anche nel riuscire a renderle in grado di anticipare le reazioni collegate alla loro condotta (in termini di output positivo o negativo).

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Gli obbiettivi funzionano meglio quando:

• Sono ben definiti.
• Sono difficili ma compatibili con il massimo impegno che si può investire sul compito.

Il feedback funziona meglio quando:

• Non ha finalità inquisitive.
• Si focalizza su sequenze di azioni, e non su individui.