Tecnica Professionale Corso Progredito + (sintesi codice autodisciplina) parte 1°

Tecnica professionale (corso progredito)

L’azienda

Che parametri prendiamo in considerazione? Dal punto di vista dell’economista.

Dimensione aziendale

La dimensione aziendale è connessa al business model.

Equilibrio economico

Equilibrio economico = ricavi > costi, della gestione caratteristica. Quando andiamo ad analizzare il CE dobbiamo andare ad esaminare quelli che sono i ricavi e i costi del core business dell’azienda, prescindendo dai ricavi e dai costi di natura accessoria. I beni accessori sono assets che possono essere ceduti senza intaccare il business model dell’azienda; ad esempio, posso avere l’attività principale in perdita e quella accessoria in positivo che assorbe le perdite dell’attività core business.

Arriviamo così all’EBIT e successivamente dobbiamo analizzare il risultato della gestione finanziaria e della gestione straordinaria; ad esempio, se EBIT e gestione finanziaria sono positivi, meno la gestione straordinaria si realizza una perdita, dobbiamo capire se queste condizioni sono ripetibili nel tempo. Se siamo un’impresa industriale la gestione finanziaria è negativa perché avremo accesso ai debiti.

Equilibrio patrimoniale

Equilibrio patrimoniale = all’inizio avremo il versamento di capitale sociale. Il patrimonio modifica la sua composizione nel corso del tempo e dobbiamo analizzare che sia sufficiente a svolgere la propria attività; per capirlo dobbiamo fare un’analisi del patrimonio, sia del business model sia dei competitors. Il c.c. chiede di mantenere un capitale minimo in un’azienda.

Equilibrio finanziario

Equilibrio finanziario = di natura strutturale o dinamico.

1. Dinamico = il documento più importante è il rendiconto, obbligatorio (IAS 7 e OIC 10). Ci interesserà capire i flussi di cassa di natura operativa che il business genera senza considerare gli apporti o rimborsi dei debiti di natura finanziaria.

I flussi di cassa di natura operativa ci interessano esaminarli su 2 profili:

• Profilo operativo. La mia attività genera flussi di cassa? O sono inefficiente?
• Determinazione dei flussi di cassa operativi per l’assorbimento, il mantenimento degli impianti o per ampliamento, per mantenere il mio business nel tempo.

La parte dei flussi di cassa residuale sono flussi che posso utilizzare per rimborsare i diversi debiti di natura finanziaria o rimborso di capitale proprio.

2. Strutturale = analizzare COME ho finanziato il mio business; ci deve essere un equilibrio tra fonti e impieghi, ad esempio investimento in capitale fisso accedendo a un finanziamento a lungo termine. Quando si parla di equilibrio strutturale si parla di una corretta calibrazione tra indebitamento e capitale proprio, fonti, e una corretta correlazione tra tipologia di indebitamento e investimento in attività d’impresa, impieghi.

Equilibrio monetario

Equilibrio monetario = gestione del CCN. Bisogna andare a capire se le disponibilità liquide riescono a gestire il disallineamento tra cassa dei crediti e pagamento delle obbligazioni o bisogna ricorrere all’indebitamento bancario.

La relazione sulla gestione (cod. civ. 2428) fa riferimento a degli indicatori finanziari, quali ad esempio PFN/EBITA = misura questo indebitamento: in quanti anni lo rimborso se l’EBITA dovesse essere sempre dello stesso importo (payback period).

La PFN utilizzata per la riclassificazione funzionale dello SP vuole individuare l’indebitamento finanziario netto e per farlo si devono identificare tutti i debiti di matrice finanziaria a breve, medio/lungo che generano oneri finanziari al netto delle disponibilità liquide, perché si vuole identificare il debito netto che l’impresa ha in un determinato momento.

EBITA = EBIT + ammortamenti → è un flusso reddituale che più approssima a un flusso di cassa, perché per passare a un flusso di cassa della gestione operativa dobbiamo togliere le imposte e aggiungere o sottrarre la Δ di CCN da un esercizio all’altro. In un’ipotesi, se tutti i ricavi o costi dell’esercizio sono incassati e pagati, l’EBITA rappresenta il flusso di cassa operativo dell’impresa.

Documenti per l’analisi sull’economicità dell’impresa

Documenti che servono per fare l’analisi sull’economicità dell’impresa:

• Bilancio = dipende. Se, ad esempio, ho intrapreso un processo di ristrutturazione e organizzazione del business, i bilanci passati non sono di supporto.
• Riclassificazione dei dati.
• Budget = economico o di cassa.
• Piani previsionali = il driver principale per la produzione dei dati previsionali sono i ricavi, attraverso i quali possiamo effettuare la previsione dei costi e, sulla base dei dati economici, possiamo fare la previsione della situazione patrimoniale. Qual è il documento previsionale per costruire il piano industriale di una società? Si parte sempre dai dati economici.
• Altri reports = se, ad esempio, siamo una società quotata abbiamo le relazioni trimestrali… ecc.

Riclassificazione finanziaria dello SP

Riclassificazione finanziaria dello SP = lettura della solvibilità, crescente o decrescente, dell’impresa. Mi permette di analizzare un CCN FIN dato dalla differenza tra ATT e PASS correnti. In termini di copertura finanziaria, corrisponde alla differenza tra fonti e impieghi durevoli; infatti, se CCN FIN < 0 gli impieghi durevoli sono finanziati da fonti a breve con problemi di solvibilità, ad esempio parco giochi. Nella riclassifica finanziaria non c’è differenza tra debiti di natura finanziaria e debiti di natura operativa.

Il TFR è una fonte finanziaria? Le quotate devono versare l’accantonamento annuale di TFR ai fondi previdenziali, quindi il TFR nel tempo si accresce per la rivalutazione annuale, onere finanziario, e diminuisce man mano che i dipendenti lasciano l’impresa.

Nelle piccole imprese è una fonte operativa.

Riclassificazione funzionale dello SP

Riclassificazione funzionale dello SP = mi permette di giungere a un CCN dato dalla differenza tra ATT e PASS legate alla gestione tipica corrente. Se il CCN operativo > 0 vuol dire che gli investimenti della gestione tipica sono finanziati dalla gestione stessa. PFN/PN = metto in evidenza la struttura finanziaria dell’impresa.

Capitale investito (netto) della gestione caratteristica = Capitale circolante netto, esprime l’investimento connesso al ciclo operativo acquisto-trasformazione-vendita, + attività operative della gestione caratteristica non corrente.

Capitale investito (netto) della gestione caratteristica + attività della gestione extracaratteristica, accessoria o complementare, otteniamo il Capitale investito (netto), che è uguale a finanziamenti passivi + patrimonio netto. Il CI è un indicatore di efficienza; se CI > 0 la gestione tipica genera liquidità.

Immobilizzazioni nette operative al netto dei fondi rischi, di natura tributaria o legale.

ROIC = redditività del capitale investito = Reddito operativo (EBIT) / Capitale investito netto.

EBIT margin = EBIT / valore produzione → ogni euro di fatturato, quanta parte di un euro di fatturato si trasforma in reddito operativo.

Total Asset Return = intensità di utilizzo del capitale investito netto = Valore produzione / CI = più il valore è basso più non sto lavorando.

Oneri finanziari netti / margine operativo netto = nel 2014 sono 7,1%, perciò l’EBIT > oneri finanziari.

Leverage = PFN/PN.

ROE = utile netto / PN → voglio capire quanto rende l’impresa in base alle risorse di cui è stata dotata.

ROI = Risultato operativo / Capitale investito netto.

Gli obiettivi dell’azienda

• Economicità = attitudine della gestione a remunerare attraverso il conseguimento dei ricavi tutti i fattori produttivi.
• Attendibilità delle informazioni = informazioni attendibili a supporto dei processi decisionali.
• Conformità = operare nel tempo in conformità delle leggi e dei regolamenti interni all’impresa.

Il rischio

L’impresa è soggetta a dei rischi, rischio = fattore che può pregiudicare il raggiungimento degli obiettivi, che variano in base al settore in cui opera; quindi, il management deve controllare e gestire i rischi a cui l’impresa può andare incontro.

Il controllo

Il controllo definisce i comportamenti fondamentali da parte di chi è chiamato al suo esercizio, quali: la sorveglianza degli eventi, l’esercizio del potere, la verifica dell’esattezza e della validità dei fatti.

Nel sistema aziendale abbiamo una diversa definizione della parola controllo a seconda della derivazione etimologica che vogliamo dare:

• Se ci riferiamo al contre-role di derivazione francese, il controllo è un’attività ispettiva e di vigilanza.
• Se ci riferiamo al to control di origine anglosassone, il controllo è inteso come la guida e il governo dell’impresa per raggiungere i propri obiettivi.

Il controllo è una funzione di secondo livello perché per svolgerlo vi deve essere un fatto o oggetto da controllare e, per controllare, ho necessità di avere un modello di riferimento per poter confrontare il fatto empirico oggetto del controllo.

Brusa ha definito l’amministrazione e controllo come funzioni presenti in tutte le aziende, di cui ne qualificano il sistema di produzione delle informazioni; quindi, l’attività di controllo è necessaria per raggiungere l’obiettivo delle informazioni.

Il legame tra amministrazione e controllo si manifesta: nello svolgimento del processo di pianificazione, programmazione e controllo e nella definizione dei modelli di governo aziendale.

Il processo di pianificazione è l’insieme delle attività aziendali che consente di:

• Definire gli obiettivi strategici della gestione.
• Individuare le linee di azione da intraprendere per raggiungere gli obiettivi.
• Redigere i piani operativi.
• Verificare il raggiungimento dei risultati intermedi.
• Attivare le azioni correttive in caso di discostamento dai programmi operativi.

Nell’ambito del processo di programmazione e controllo ci sono 3 livelli di controllo:

• Controllo operativo = è il controllo che viene svolto con riferimento a compiti individuali, controllo sull’azione e non sul risultato, allo scopo di garantire che le attività vengano svolte con efficacia ed efficienza rispetto alle direttive aziendali.
• Controllo direzionale = è volto a modificare i risultati e ad orientare i comportamenti individuali verso il raggiungimento degli obiettivi aziendali. È un controllo svolto in via preventiva e a livello consuntivo, viene svolto nel corso dell’esercizio dell’impresa.
• Controllo strategico = controllo d’indirizzo volto a verificare le strategie adottate dal management, provvedendo, nel caso in cui fosse necessario, ad azioni correttive della strategia adottata.

Ciascun tipo di controllo ha la necessità di avere determinate tipologie d’informazioni. Ad esempio, il controllo operativo necessita d’informazioni molto dettagliate; il controllo strategico necessita, invece, di informazioni sia qualitative sia quantitative ed è svolto da soggetti con elevate conoscenze attraverso modelli e simulazioni; il controllo di gestione ha necessità d’informazioni affidabili e si basa sugli strumenti amministrativi e contabili, contabilità generale, analitica, budget…

I modelli di governance

Il legame che unisce l’amministrazione e il controllo aziendale si estende anche alla definizione dei modelli di governance. Il modello di governance si riferisce alla identificazione dei ruoli, delle relazioni e delle responsabilità dei diversi soggetti coinvolti nella vita aziendale.

Possiamo avere società, S.p.A., solitamente organizzate secondo 3 modelli di governance: tradizionale, dualistico o monistico.

Il management aziendale ha il ruolo di definire gli obiettivi aziendali. Nel modello tradizionale, il consiglio di amministrazione dovrà definire gli obiettivi aziendali e le strategie tenendo conto dei rischi relativi al settore in cui opera l’azienda e monitorando nel tempo i diversi risultati ottenuti e se questi siano in linea con gli obiettivi.

Il sistema dei controlli interni

Il controllo non è un’attività che viene svolta su uno specifico oggetto ma consta di diversi processi. È un sistema fondato su assetti procedurali, supporti tecnico-informatici ma soprattutto è costituito da persone che hanno diverse mansioni e fanno parte dell’organizzazione.

Nelle società quotate, è obbligatoria l’adozione di un «sistema di controllo interno e di gestione dei rischi costituito dall’insieme delle regole, delle procedure, delle strutture organizzative volte a consentire l’identificazione, la misura, la gestione e il monitoraggio dei principali rischi… integrato nei più generali assetti organizzativi e di governo societario adottati» (Codice di Autodisciplina di Borsa Italiana, luglio 2015).

Il governo dei rischi, quindi, consta di queste 4 fasi: identificazione, misura, gestione e monitoraggio dei principali rischi. Il sistema di controllo interno è l’insieme degli assetti organizzativi che sono parte dell’impresa a cui vengono affidati particolari compiti per garantire il presidio dei rischi.

Il sistema di controllo interno deve fornire la ragionevole certezza del conseguimento dell’efficacia ed efficienza delle attività operative, attendibilità delle informazioni di bilancio e conformità alle leggi e ai regolamenti in vigore.

Il sistema di controllo interno deve essere costituito da 5 componenti:

• Ambiente di controllo = è l’insieme degli individui che opera in un determinato contesto e il contesto aziendale, ad esempio ambiente semplice → azienda familiare.
• Risk Management = il sistema di controllo interno deve tener conto dell’analisi e valutazione dei rischi di cui l’impresa è assoggettata.
• Attività di controllo = un’attività di controllo deve garantire la corretta applicazione della gestione dei rischi e determinare i limiti all’estensione dei rischi. I rischi possono essere correttamente gestiti; il rischio può essere rifiutato, accettato, mitigato o condiviso, ad esempio sono un’impresa che opera con paesi instabili politicamente e decido di rifiutare il rischio facendomi pagare anticipatamente, oppure condivisione del rischio nel caso di prestiti sindacali.
• Informazione e comunicazione = i flussi informativi che operano all’interno dell’azienda devono essere attendibili. L’informazione per essere attendibile deve essere necessaria e precisa per la decisione che devo prendere, tempestiva perché ho bisogno d’informazioni aggiornate e accurate, deve essere accessibile in modo facile e immediato rispetto a tutti i soggetti e strutture che fanno parte del sistema.
• Monitoraggio = verifica le necessità di aggiornamento del sistema e consente di verificare che tutti i controlli previsti all’interno del sistema siano stati eseguiti.

Il sistema di controllo è unico e deve essere tarato in base alla realtà aziendale a cui si riferisce. Il sistema di controllo di un’organizzazione si basa, da un lato, sull’efficienza degli strumenti del controllo della gestione, dall’altro sull’efficacia delle regole di governo aziendale. Questi possiamo vederli come sistemi interdipendenti.

Il sistema di controllo di gestione mi consente di avere a disposizione informazioni attendibili per il conseguimento delle politiche aziendali; tuttavia, oltre ad avere un sistema di controllo di gestione efficiente, è necessario anche un efficace sistema di controllo interno.

L’esercizio del rischio di oversight da parte del Consiglio di amministrazione

Il termine “risk oversight” descrive pienamente il ruolo del Consiglio di Amministrazione nel processo di risk management. ASSIREVI n° 18. Un sistema di controllo interno e di gestione dei rischi adeguato, infatti, determina una maggiore affidabilità complessiva dell’informativa fornita dai responsabili delle attività di governance e dalla direzione aziendale al revisore esterno.

Le recenti evoluzioni della corporate governance, anche a seguito delle analisi effettuate sulle cause della crisi finanziaria di questi ultimi anni, hanno evidenziato come al Board, C.d.A., spetti un ruolo da protagonista nei processi di gestione dei rischi.

Il suo tradizionale ruolo di indirizzo strategico, quindi, non si esaurisce nell’approvazione dei business plan e nella definizione degli assetti organizzativi più idonei al loro conseguimento. Il Consiglio è infatti chiamato ad assicurare che i piani strategici contengano un adeguato livello di rischio coerente con la remunerazione attesa del capitale investito e compatibile con la sostenibilità nel medio-lungo periodo e che gli assetti organizzativi siano strutturati per garantire il conseguimento degli obiettivi, considerando anche gli elementi del Sistema Controllo Interno e Gestione Rischi funzionali al mantenimento dei livelli di rischio desiderati, risk appetite.

Il presente documento si pone l’obiettivo di fornire in maniera organica una panoramica sul ruolo del Consiglio di Amministrazione nel sistema di controllo interno e di gestione dei rischi nonché fornire elementi utili alla comprensione delle modalità operative per lo svolgimento delle attività connesse alla sua funzione di risk oversight.

I sistemi di controllo interno: i processi aziendali e la mappatura dei rischi

Non c’è attività che viene svolta all’interno dell’impresa che non sia assoggettata al SCI, questo perché ogni attività è soggetta a dei rischi e quindi è necessario un controllo su questi.

Non esiste un manuale di gestione dei rischi: sono in continua evoluzione, quindi è un ambito molto complesso e quello che è richiesto al professionista è quello di capire le logiche sottostanti per gestire i diversi rischi aziendali.

Nel controllo interno si distinguono diversi livelli di rischi: (NB: gestire i rischi ha un costo per l’impresa, quindi, le imprese