Strategie di risanamento

Strategie di risanamento

Prof. Garzella, Nannini, UNIPI

Il governo dell’azienda, considerazioni introduttive

Le aziende, pur accomunate da tratti funzionali e finalità istituzionali, si caratterizzano e si personalizzano a seconda del processo di governo che si decide di mettere in atto nei percorsi di sviluppo gestionale. Come sono organizzati gli elementi e le relazioni non è casuale, ma è il risultato di determinate scelte effettuate da persone che, seppur con ruoli, compiti e responsabilità differenti, sono impegnate in azienda.

Le idee sono diverse nel tempo e nello spazio, e si oggettivizzano attraverso il sistema delle decisioni, arrivando a qualificare una combinazione produttiva come unica. Nel tentativo di assicurare la vita a questa individualità produttiva, il soggetto economico si trova a confrontarsi con l’esterno e con l’ambiente. Il processo di interazione con l’ambiente si sviluppa senza soluzione di continuità e mentre lo scambio di alcuni fattori è suscettibile di valutazione economica, altri attraversano i confini dell’organizzazione in maniera quasi impercettibile. Al pari dei caratteri interni dell’azienda, anche il rapporto dell’azienda con l’ambiente si anima e discende dal processo di governo.

Nell’ambito del sistema economico generale, ed all’interno della complessa dinamica produttiva, non si può parlare di azienda come un qualcosa di completamente autonomo, ma di relativamente autonomo, dotato di possibilità di scelta. Proprio in virtù della sua autonomia, l’azienda definisce se stessa, le proprie attività, arrivando a qualificare l’ambiente esterno come ciò che è diverso da se stessa, e selezionando il proprio dominio operativo.

È attraverso una serie di scelte continue che l’azienda qualifica se stessa, il suo ambiente ed i suoi interlocutori, tuttavia in questo processo i caratteri di confronto con l’ambiente vengono via via a delimitarsi secondo percorsi che trovano solo in parte riferimento nelle decisioni aziendali. Le scelte e le decisioni dell’azienda quindi devono in qualche modo confrontarsi con le n-1 aziende presenti nel settore, per definire tratti strutturali e dinamiche competitive.

Il rapporto azienda-ambiente si è evoluto nel tempo, l’ambiente ha delineato una crescita continua della complessità, varietà e variabilità degli elementi, inoltre è aumentata l’imprevedibilità delle traiettorie dei cambiamenti in atto.

Si è assistito al passaggio da ambienti relativamente stabili dove i cambiamenti avvenivano in maniera tendenzialmente lenta, ad ambienti dinamici ricchi di cambiamenti, fino ad arrivare ad ambienti turbolenti dove regnano imprevedibilità delle condizioni e incertezza. Di fronte a queste complessità ambientali l’azienda può adottare un atteggiamento passivo, reattivo o anticipativo, ponendosi in quest’ultimo caso come fattore propulsivo al cambiamento.

Ogni azione di un’azienda comporta una reazione delle aziende del settore, che si muovono per cercare di impedire che la prima raggiunga i risultati sperati. Il rapporto quindi azienda-ambiente si può esprimere in modo tutt’altro che scontato, tant’è che al sistema aziendale corrisponde uno speculare sistema di rischi, ogni decisione, azione comporta un margine di errore, ovvero la possibilità di danneggiare piuttosto che consolidare le prospettive di economicità dell’azienda. I rischi che corre l’azienda sono tanto più aleatori quanto più l’ambiente è variabile, allora le soluzioni sono:

• Proiettarsi nel futuro per tentare di innescare o anticipare i mutamenti esterni, il rischio in questo caso sarebbe di fare scelte sbagliate a causa di previsioni inesatte.
• Attendere segnali dall’ambiente per reagire o adeguarsi, dall’altro potrebbe avere difficoltà nell’adeguarsi ai cambiamenti.

Le risposte del sistema aziendale ai cambiamenti dell’ambiente non sono né immediate né scontate, l’azienda infatti è caratterizzata da elementi di rigidità che impediscono continue modificazioni. In questo contesto la vita del sistema aziendale è sempre condizionata da una serie di rischi che trovano nel rischio economico generale, ovvero nella possibilità che l’azienda non riesca a remunerare in modo adeguato risorse e fattori produttivi, l’elemento economico unificante.

La vita dell’azienda può essere distinta in fasi logicamente correlate.

1. Preaziendale: esprime il momento precedente alla realizzazione vera e propria dell’azienda, in questa fase comincia a farsi strada la possibilità di dare vita ad un’azienda, si identificano i mercati di riferimento, tipo di azienda. Comincia a svilupparsi la formula imprenditoriale che dovrà caratterizzare la nuova azienda.
2. Costituzionale: fase in cui iniziano a costituirsi le condizioni oggettive del sistema aziendale che si concretizzano in scelte produttive, localizzazione e forma giuridica. Le scelte in merito alla struttura qualitativa e quantitativa del capitale, sia dal lato degli impieghi che dal lato delle fonti.
3. Gestionale: fase nella quale l’azienda svolge la sua tipica attività di acquisizione, trasformazione, vendita e rigenerazione delle risorse e dei fattori produttivi, le politiche aziendali si concretizzano nei fatti di gestione.
4. Terminale: si presenta come fase eventuale, ma sempre incombente sulla combinazione produttiva.

Le aziende nascono come strumenti destinati a perdurare nel tempo, si proiettano nel futuro costituendo delle ipotesi, ma per cause quali ad esempio la turbolenza ambientale, sanno che potrebbero incorrere in una fase terminale.

Il fenomeno del rischio in economia aziendale lo possiamo qualificare in 2 maniere:

• Soggettivo: riconducibile alle limitate capacità predittive dell’uomo.
• Oggettivo: dovuto al continuo variare della realtà ambientale.

Nel rapporto con l’ambiente l’azienda costituisce le sue condizioni di sviluppo, ma allo stesso tempo trovano origine situazioni di pericolo che finiscono per minacciarne la stessa vita. Il rischio infatti scaturisce da una serie di fattori che sono di natura interna o esterna e non sempre controllabili dall’azienda, in linea di massima può essere ricondotto a circostanze:

1. Generali: caratterizzano l’ambiente generale in cui l’azienda opera, il riferimento è ai principali tratti politici, legislativi, culturali ed economici che nel loro combinarsi definiscono gli elementi di fondo del contesto in cui opera l’azienda.
2. Competitive: il riferimento è agli interlocutori che definiscono l’arena competitiva dell’azienda. Le forze che agiscono nel settore definiscono tale arena e sono capaci di condizionarne gli andamenti economico-finanziari.
3. Specifiche: ogni azienda come entità unica ha un suo particolare modello relazionale con l’ambiente che ne determina capacità specifiche.

Il rischio di impresa nella sua valenza oggettiva o soggettiva si esprime proprio nell’incertezza e variabilità del risultato economico-finanziario, che scaturiscono dal processo decisionale, e trova nella crisi la sua manifestazione più evidente. Lo studio del rischio può essere portato su un piano tipicamente gestionale, e sviluppato in relazione alla struttura quali-quantitativa del patrimonio aziendale, nonché in relazione alla tipica struttura operativa e finanziaria di riferimento. È noto che i fatti e le dinamiche competitive finiscono con l’aggredire il valore economico delle combinazioni produttive, imponendo ad esse forti spinte innovative ed elevate attitudini al cambiamento. Il fenomeno dell’obsolescenza può essere ricompreso nella categoria di rischio aziendale, e colpisce tanto i prodotti, quanto le strutture organizzative ed operative. Il cambiamento dei gusti del consumatore, ed il progresso tecnologico finiscono per rendere meno appetibili i prodotti, divenuti anzitempo fuori moda per il mutare delle esigenze, oppure sostituiti a prodotti nuovi per funzionalità o per costo minore.

Il fenomeno dell’obsolescenza, quindi, finisce per colpire anche la struttura, che può essere individuata come il sistema delle relazioni tendenzialmente stabili che caratterizzano l’azienda nei suoi rapporti interni e nelle relazioni con l’esterno. La struttura aziendale, sia nella parte organizzativa che in quella operativa, non si mostra propensa al cambiamento, anzi la tendenza alla stabilità ne sottolinea le difficoltà di gestione in momenti caratterizzati da estrema dinamicità ambientale. Si rendono così necessari, a volte radicali cambiamenti di ristrutturazione, interventi di rottura volti a rendere più dinamiche le strutture e ad assicurarne consonanza con la turbolenza dell’ambiente al quale si relazionano. La possibile inadeguatezza delle strutture aziendali finisce con l’agire trasversalmente sull’intero sistema dei rischi, minando anche la stessa prospettiva economica.

Il rischio così come l’organizzazione e le operazioni aziendali da cui deriva può essere studiato in relazione ai diversi interlocutori che gravitano nell’orbita aziendale e della diversa natura che connota le attività aziendali. Gli interlocutori aziendali sono: clienti, collaboratori, concorrenti, fornitori, finanziatori, comunità; le attività aziendali possono essere distinte in 4 aree, caratteristica, extracaratteristica, straordinaria, finanziaria e tributaria.

Dall’unione e dalla sintesi di queste 2 articolazioni possiamo individuare:

• Rischio caratteristico: rischio di mercato, nei rapporti con i clienti e concorrenti, e rischio operativo in relazione a fornitori e lavoratori.
• Rischio finanziario: relativo ai diversi rapporti con i vari finanziatori.
• Rischio di governance: relativo al rapporto con il capitale di comando e l’organizzazione del governo aziendale.

Il rischio economico generale rappresenta il sistematico combinarsi di rischi di natura più particolare e specifica, può essere aggiunta un’area intermedia tra il rischio economico generale ed i rischi appena elencati, ovvero i rischi organizzativi, relativi alle modalità attraverso le quali l’azienda gestisce le relazioni tra i diversi interlocutori e tra di essi gli altri fattori del capitale di natura specifica.

Proprio a salvaguardia dell’azienda si pone l’esigenza di gestire il sistema dei rischi. Tale gestione prende le mosse dalla presa di coscienza della possibilità dannosa. Non vi può essere vero fronteggiamento del rischio senza che vi sia la coscienza del rischio stesso. Analiticamente la gestione dei rischi si compone di 3 fasi:

• Individuazione: percezione dell’evento sfavorevole. Si tratta di ricercare le aree critiche di rischio all’interno dell’azienda.
• Valutazione: analisi dei pericoli connessi all’evento, ricerca delle cause che possono originare l’evento, e analisi delle connesse casualità, individuazione delle condizioni che creano o accrescono la probabilità di verificarsi dell’evento.
• Trattamento: individuazione della tipologia degli effetti dell’evento. Ricerca del tipo di danno potenziale dell’azienda. Predisposizione degli strumenti volti al loro trattamento.

Nella maggior parte dei casi il rischio economico generale richiama costantemente la possibilità che si verifichino crisi aziendali tali da pregiudicare le condizioni di esistenza della stessa azienda.

Quindi, come la gestione del rischio deve svilupparsi prima che l’evento si manifesti, così la gestione della crisi deve intrecciarsi e divenire una costante dell’ordinaria vita aziendale, non per generare un atteggiamento pessimista ma per svilupparne un atteggiamento strategico continuamente volto alla ricerca di posizioni di vantaggio competitivo.

Nella maggior parte dei casi il rischio economico generale si traduce in una crisi aziendale, il rischio preferibilmente deve essere fronteggiato prima del manifestarsi dell’evento, in un’ottica temporale distinguiamo:

1. Fronteggiamento del rischio, si va ad agire sulle cause che possono generare il rischio.
2. Fronteggiamento del danno, si vanno a gestire le conseguenze, perdite, dovute al manifestarsi dell’evento dannoso.

Il soggetto economico ed il governo dell’azienda

Il divenire dell’azienda non si sviluppa attraverso traiettorie preordinate e casuali, l’azienda è artefice, per mezzo degli uomini che stanno dentro e che la animano, del suo sviluppo. Si può affermare che il problema per ogni azienda sia proprio quello di avere alla testa buoni capi. Fallire nella scelta dei capi significa spesso compromettere la vita dell’azienda e in ogni caso abbassarne fortemente l’efficienza.

Il sistema umano aziendale è scomponibile in sottosistemi che contribuiscono in modo e con ruoli differenti al processo di generazione e trasformazione delle idee in operazioni di gestione. Tale trasformazione può coinvolgere più soggetti all’interno dell’impresa:

• Soggetto economico che converte le idee in decisioni.
• Tecnostruttura.
• Management che converte le decisioni in operazioni.

L’aspetto politico del governo, che si sviluppa dalle idee alle decisioni, incarna i caratteri imprenditoriali e manageriali tipici dell’azienda e che di questa esprimono la personalità.

Imprenditorialità: capacità dell’azienda di proiettarsi nel futuro per individuare nuove possibilità di sviluppo: essa deve quindi svilupparsi attraverso un comportamento propenso all’innovazione ed al cambiamento. L’accettazione del rischio d’impresa sembra costituirne il carattere peculiare. [Fare l’imprenditore significa gestire soprattutto l’innovazione, il cambiamento; prima sul fronte esterno, del mercato, e poi su quello interno, dell’organizzazione. Il capo d’azienda deve avere iniziativa, fantasia e coraggio nel rischio, ma insieme anche avvedutezza e solido buon senso. L’imprenditorialità è il più importante fattore critico di successo.]

Managerialità: sono le capacità tecniche-organizzative che permettono di sviluppare in modo armonico le forze ed i fattori interni ed esterni per consentire all’azienda il raggiungimento di posizioni di eccellenza. Il manager è quindi il cervello della combinazione aziendale e può essere considerato il fattore determinante in grado di dirigere l’attività ed il lavoro dei collaboratori.

Imprenditorialità e managerialità sono state in un primo momento ricondotte in modo esclusivo, la prima all’area della proprietà e la seconda all’area del management. Adesso tendono a confondersi come sfumati tendono a divenire i confini tra imprenditori e manager, lasciando sempre più spazio alla figura del manager-imprenditore tipica dell’azienda moderna.

In linea generale possiamo affermare che l’imprenditore è colui che guida l’impresa e che ne determina la vision dell’impresa, il manager è colui che cerca di attivare la vision dell’imprenditore.

Tuttavia se queste 2 attitudini sono libere di muoversi e svilupparsi all’interno dell’intero sistema umano aziendale, solo ad una parte più ristretta di questa spetta la responsabilità e l’autorità di governo dell’azienda. [Gli attori chiave sono le persone con potere ed autorità tali da influenzare le idee dominanti. In un’impresa vi sono pochissime persone che posseggono queste capacità, raramente più di 5]. Per descrivere i meccanismi che riguardano il sistema di governo, la dottrina prevalentemente italiana ricorre alla figura del soggetto economico: esso è la figura per conto della quale si svolgono le attività aziendali, è su questo che appunto gravano successi ed insuccessi dell’impresa e viste funzioni e responsabilità gli compete un compenso che è proporzionale ai risultati raggiunti.

La loro individuazione è di fondamentale importanza poiché è alle loro idee e alle loro decisioni che occorre risalire per studiare e comprendere sia il fenomeno delle crisi aziendali sia quello del successo. [L’essenza del successo o dell’insuccesso delle imprese va dunque, in ultima analisi, ricercata nel comportamento del soggetto economico, unico responsabile della gestione]

Secondo parte della dottrina il soggetto economico è dato dalla maggioranza, ovvero dal gruppo che domina l’assemblea e ne trae benefici. Questa figura ha subito una serie di evoluzioni: un tempo era solitamente costituita dalla proprietà che coincideva spesso con gli organi amministrativi. L’aumento della competizione e lo sviluppo dei mercati finanziari hanno reso assai più ardua l’individuazione dei soggetti che compongono l’area del soggetto economico. Il concetto originario identificava il soggetto economico con “colui nell’interesse del quale si svolge l’attività d’impresa”, adesso si possono seguire per la definizione 3 filoni interpretativi:

1. Il soggetto economico è colui che di fatto esercita potere di governo non è solo colui che investe il capitale esponendolo al rischio di perdita ma anche quello che dà vita alla coordinazione aziendale, ne determina le linee operative fondamentali e ne subisce le conseguenze”. Tale criterio rischia di essere incompleto e impreciso. Come poter individuare in modo corretto e rigoroso coloro che di fatto determinano il volere della combinazione produttiva?
2. Il soggetto economico è colui che è portatore degli interessi aziendali.
3. È il soggetto demandato istituzionalmente all’esercizio