Strategia d'impresa - Appunti

Capitolo 1: il concetto di strategia

«Caratteri comuni delle strategie di successo» e decisioni.

2 teorie per lo studio delle decisioni strategie ed il loro ruolo.

Teoria classica delle decisioni

Decisione razionale: decisione tra più alternative.

Alternative Conseguenze Obiettivi.

La scelta fra alternative avviene...

• Calcolando la reazione di ogni alternativa.
• Valutazione delle conseguenze.

Secondo la teoria classica, elementi, reazioni e conseguenze sono noti a priori.

Decido tutti subito → incertezza.

In realtà:

Teoria comportamentista

Le decisioni non vengono prese a priori, ma si concretizzano in più decisioni distribuite…

• Nel tempo: decisioni successive prese in momenti diversi e riferite alla stessa questione.
• Tra persone diverse: scomposizione di una questione in più decisioni particolari attribuite a persone diverse, anche se nello stesso momento.

Decisioni distribuite che convergono verso uno scopo comune.

Si parla quindi di: coordinamento.

Problema

Le decisioni strategiche giocano un ruolo nel …

• Mantenere coerenza fra decisioni distribuite, sia nel tempo, sia tra decisori distinti: coordinamento.
• Semplificare le singole decisioni fissandone in anticipo alcuni ingredienti: supporto alle decisioni.

Il concetto di strategia

Il concetto di strategia: coerenza unicità.

• Tema unificatore che conferisce e di direzione alle azioni e alle decisioni di un individuo o di un’organizzazione”.
• Non è un programma dettagliato decisioni di carattere generale che forniscono un quadro di riferimento all’interno del quale verranno formulate altre decisioni.

[Domanda d’esame] Le decisioni strategiche: delimitano...

“Quadro di riferimento:”

• Alternative da considerare.
• Quali conseguenze sono rilevanti o meno.
• Elementi o valori da utilizzare nella valutazione.

Sono decisioni che valgono per lungo tempo e per un numero più o meno ampio di persone.

Caratteri delle decisioni strategiche

• Importanti: influenzano altre decisioni.
• Difficilmente reversibili.
• Impegno grandi quantità di risorse.

Lo schema base per l’analisi strategica

Strategia come mezzo di collegamento tra ambiente esterno e interno.

Coerenza strategia delle decisioni.

Coerenza con…

• Caratteri dell’ambiente esterno all’impresa.
• Caratteri dell’ambiente interno all’impresa modifica/influenza.

NB: le decisioni si concretizzano anche in tentativi di queste condizioni interne ed esterne.

Compito della formulazione strategica

Allineamento dinamico tra condizioni esterne e interne.

Come? l’andamento.

• Tramite per quelle condizioni fuori dal controllo del management.
• Manovra tramite la delle condizioni che possono essere influenzate dal management.

L’evoluzione del management strategico

Concetto base: management strategico che passa da approcci più statici a più flessibili per rispondere ad un ambiente instabile.

• Plasmo in base alle esigenze delle imprese.
• Si è accentuato un aspetto piuttosto che un altro.

Anni ’50: pianificazione del budget

Attuazione degli FDC → Scelta strategica finalizzato al controllo degli aspetti finanziari.

In contesto di crescita, bisogna stare al passo alle nuove esigenze e tendenze del mercato → controllo finanziario dell’espansione →

Anni ’60-’70: attività di diversificazione

La crescita rallenta, diviene importante capire come sopravvivere.

Domanda di sostituzione → ricerca di sinergie per sfruttare profitti accumulati →

Anni ’80: sviluppo management strategico

L’ambiente economico diviene ostile.

Non conviene più ricercare ambente economico favorevole → analisi di settore, segmentazione →

Anni ’90: vantaggio competitivo

RBV – approccio basato sulle risorse → : adattamento alle turbolenze.

Oggi.

Le strategie di gruppo e quelle di business

• La strategia di gruppo, corporate strategy, definisce il campo di azione attraverso la scelta dei settori e dei mercati nei quali l’impresa deciderà di competere. Analisi della redditività media di settore →
• La strategia di business è volta a definire il modo di competere all’interno di un determinato settore o mercato e, se un’impresa vuole avere successo all’interno di tale settore/mercato, essa deve conseguire un vantaggio competitivo rispetto ai suoi rivali.

La descrizione di una strategia dell'impresa

La strategia ha una duplice valenza.

• Posizionamento: dove vengono descritte le modalità di competizione nel presente, dov'è come stiamo competendo.
• Direzione: attività di preparazione al futuro, definizione della mission della vision degli obiettivi di performance e delle modalità di raggiungimento degli obiettivi.

Strategia emergente, deliberata e emergente

[Domanda d’esame] Concetti elaborati da Mizberg, critico di un approccio troppo razionale e di progettazione nell’implementazione delle decisioni.

Strategia deliberata: quella concepita dal gruppo di dirigenti, frutto di un processo di negoziazione, contrattazione e compromesso tra individui coinvolti nel processo decisionale.

In anticipo e separata dall’esecuzione →

Perché non è soddisfacente?

• La strategia deliberata viene elaborata in un contesto di incertezza, incompletezza.
• Viene richiesta una precisazione e adattamento a quelle che sono le nuove condizioni.
• Non lascia spazio l'apprendimento.
• Difficoltà di separazione della fase di formulazione con quella di implementazione.

Strategia emergente: insieme di decisioni che emergono dal complesso processo di adattamento della strategia deliberata ai cambiamenti delle circostanze esterne.

Contestuali all’esecuzione →

Strategia realizzata: strategia effettivamente perseguita.

Capitolo 2: obiettivi, valori, risultati

La creazione di valore

Scopo principale per cui l'impresa esiste.

• Creazione di valore.
• Appropriazione dello stesso tramite profitto.

2 modi modalità di creazione di valore

• Produzione: trasformazione fisica di prodotti o materiali in manufatti con valore maggiore.
• Commercio: trasferimento nel tempo e dello spazio.

Speculazione: trasferimento a un tempo successivo in cui il valore sia maggiore.

• In altri mercati dove il valore è più alto.

Quanto valore viene creato

Valore totale per i clienti: disponibilità massima a pagare valore d’uso →

Costo reale di produzione: costo minimo sostenibile.

Uso del valore aggiunto per misurare il valore creato.

Semplificazione:

Valore aggiunto: differenza tra valore della produzione e costo dei fattori di produzione.

Somma di tutti i redditi pagati ai fornitori di fp →

Sottostima il valore creato:

• È basato sui ricavi, prezzi.
• Il valore creato dall’impresa si fonda sul prezzo massimo che i consumatori sono disposti a pagare.

Perché?

I consumatori pagano un bene meno del valore che ne trarrebbero dall’acquisto.

• Differenza? Surplus del consumatore.

Il valore creato viene ripartito tra

1. Clienti.
2. Fornitori.
3. Profitti: cosa va in tasca al proprietario.

È il c.d problema distributivo della ricchezza.

2 approcci

Stakeholders = portatori di interessi.

1. Punto di vista realistico: qualunque organizzazione è un incrocio di interessi diversi.
2. Soggetti diversi, persone, altre organizzazioni, attori privati e pubblici, realizzano attraverso essa interessi diversi in modi diversi.

Cosa si osserva?

• Il potere è un fatto neutrale ad ogni ente.
• C’è un confronto politico all’interno dell’impresa.

Nessuno ottiene il massimo: ci sono interdipendenze che creano compromessi.

Chi chiede di più o di meno dipende dal potere relativo.

L’impresa diviene equilibrio su un compromesso di interessi diversi.

Shareholders= azionisti.

1. Sono un tipo di stakeholders ma hanno degli interessi che assumono un ruolo di funzione-obiettivo.
2. Interessi diventano un vincolo minimo da soddisfare.

Vado a massimizzazione il profitto nel lungo periodo.

L’impresa è orientata a creazione di valore per gli azionisti al profitto →

Perché adottare un approccio stakeholders

Semplificazione.

• Utile a misurare il soddisfacimento dei requisiti minimi di redditività.

Il fatto che l’impresa sopravvive genera benefici verso chiunque.

• Altre ragioni di supporto.

Che cos’è il profitto

Concetti introduttivi.

• Eccedenze dei ricavi sui costi distribuibile tra i proprietari dell’impresa.
• Esistono differenze in termini di misurazione.

Profitto totale vs tasso di profitto.

Rendimento atteso sul capitale di rischio e reddito economico.

Tipicamente differenza tra…

• Misure economiche: orientamento al futuro.
• Misure contabili: basati sul passato.

Sorgono poi problemi in termini di orizzonte temporale di riferimento!

Altra considerazioni…

1. Modalità di determinazione del profitto è una variabile politica.
2. Non esiste modo univoco di misurare il profitto.

Le misure contabili

• Reddito economico si ottiene dal reddito contabile sottraendo il tasso di remunerazione atteso sul capitale di rischio.
• Tasso di remunerazione, tuttavia, è un costo opportunità ottenibile dagli azionisti in impieghi alternativi simili all’investimento nell’impresa →

2 tipologie di rendimento incorporate dal profitto contabile.

1. Rendimento normale sul capitolo: remunerazione degli investitori.
2. Rendita economica: surplus disponibile dopo che tutti gli input sono stati remunerati.

EVA: consente di scegliere la combinazione migliore di investimenti a parità di rendimento.

Differenze in termini di orizzonti temporali

Valore dell’impresa è determinabile dalla somma tra il valore attuale di tutti i flussi di cassa disponibili per remunerare i debitori e creditori dell’impresa.

Se si considerano più esercizi contabili…

Massimizzazione il valore dell’imprese equivale massimizzare il valore dell’imprese attuale dei flussi di cassa per tutta la durata della vita dell’impresa.

WACC: costo medio ponderato del capitale.

Costo del capitale di rischio è diverso dal costo del capitale di credito →

Valore dell'impresa e valore per gli azionisti

È l’approccio più direttamente collegato con il mercato azionario.

• Mercato è il più informato sulle prospettive reddituali dell’impresa.

Critiche.

• Influenza verso obiettivi di breve termine.
• Stimolo verso mezzi alternativi alla massimizzazione del valore di mercato delle azioni per massimizzazione del profitto.

Analisi della performance

Applicazione delle misure e criteri per la valutazione della performance e selezione di strategie.

La valutazione della performance attuale

Identificazione della strategia attuale e giudizio della sua efficacia.

2 misure di performance.

1. Misure di forward looking mercato azionario →
   1. Migliore informazione sulla creazione di valore dell’impresa è confrontare la variazione del valore di mercato rispetto a quella dei concorrenti.
   2. Ipotesi di un mercato finanziari efficiente: riflettono le info disponibili sulle presumibili performance dell’azienda.
   3. Quotazioni troppo volatili.
2. Misure backward looking quozienti contabili →
   1. Tramite benchmark definiti, conduco una valutazione più stabile.
   2. Esempio: ROE, ROCE, ROA.
   3. Confronto tutto sul rendimento atteso sul capitale !!

La diagnosi della performance

Nel caso in cui la performance non sia soddisfacente, ricerco cause per adozione di azioni correttive.

Disaggregazione del rendimento del capitale, ROCE.

Come faccio?

Ricerco specifiche attività che causano performance insoddisfacienti – implementazione di azioni correttive.

Selezione delle strategie

Approccio basato sui flussi di cassa.

• Valutazione dell’intera impresa con risultato il valore che l’impresa avrebbe sul mercato.
• Stima flussi di cassa e costo associato ad ogni strategia.
• Scelgo strategia con VAN maggiore.

Problema.

1. Stima FDC.
2. Confronto tra presupposti espliciti e opzioni reali.

Approccio basato su quozienti contabili.

Presuppone che le valutazioni sul passato diano informazioni utili al futuro.

Determinazione degli obiettivi

Ricerca di coerenza tra obiettivi di risultato coerente con i target di LP.

3 approcci.

Disaggregazione finanziaria: molti aspetti molto rilevanti dell’attività di un’impresa non si prestano bene ad essere quantificati.

Per la validazione della strategia non si usano solo approcci quantitativi →

Balance scorecard: schema integrato di bilanciamento degli obiettivi finanziari e strategico estendendo tali indici bilanciati di performance ai diversi livelli dell’organizzazione sulla base di 4 prospettive.

Fattori di profitto strategico: enfasi sui fattori che determinano redditività in LP.

La responsabilità sociale d’impresa

Concetto di esternalità dell’attività d’impresa.

Origine:

Conseguenze dell’attività dell’impresa che non si riflettono sulla sua redditività come componenti positivi, ricavi, o negativi, costi.

Diverse concezioni di impresa

• Proprietaria: l’impresa è in mano agli azionisti ed è rivolta alla soddisfazione degli stakeholders.
• Entità sociale: impresa è una comunità di individui sostenuta e supportata dalle proprie relazioni con l’ambiente sociale, politico, economico e naturale.

La seconda: implica una responsabilità.

• Mantenere all’impresa all’interno di quell’insieme di relazioni e dipendenze in cui si trova.

Scontri di ideologie

Friedman: l’unica responsabilità sociale dell'impresa è quella di aumentare i profitti competendo liberamente senza inganni e frodi.

• È il governo che interviene quando il perseguimento del profitto va in contrasto con gli interessi della società.

Porter e Kramer: CSR - Responsabilità sociale.

• Attenzione alla responsabilità sociale porta a profittabilità più elevata.
• Sovrapposizione degli interessi azienda con quelli sociali.
• Riconcettualizzazione dei confini dell’impresa valore condiviso →

Contribuisce a…

1. Sostenibilità dell’ecosistema.
2. Reputazione.
3. Supporto direzionale.

Strategia e teoria delle opzioni reali

Uso dell'attualizzazione dei FCD per compiere decisioni:

• Prendo decisione iniziali con tutte le conseguenze solo alla fine.
• Introduce in modo implicito la visione classica della strategia.
• Difficile prevedere i rendimenti costo del capitale elevato →

Teoria delle opzioni reali per compiere decisioni.

Rappresenta la decisione iniziale come una decisione che dà la possibilità in futuro di effettuare scelte e decisioni future.

Caratteristiche:

• In un contesto sempre più incerto flessibilità assume valore.
• Approccio stage gate: suddivido il progetto in più fasi e deciderò se e come impegnarmi nella fase successiva sulla base della valutazione del momento e dell'esperienza acquisita nella fase precedente.

2 tipi di opzioni.

1. Opzioni di crescita: piccoli investimenti iniziali in diversi opportunità future senza vincolarsi.
2. Opzioni di flessibilità investimenti nello sviluppo iniziale di progetti che possono essere ulteriormente sviluppati in futuro e in direzioni diverse.

NB: sono opzioni combinabili tra di loro.

Esempi di opzioni di crescita: investimenti in piattaforme alleanze strategiche e jointventure e competenze organizzative.

Capitolo 3: l’analisi di settore

Gli obiettivi

Definizione della strategia di corporate: capire in quali settore competere.

Dall’analisi dell’ambiente all’analisi di settore

Settore: fornitori, concorrenti, clienti.

Condizioni che influenzano redditività di settore

Sono dinamiche che posso toccare in modo più penetrante o meno il settore in analisi.

Devo individuare quali di questi fattori sono rilevanti →

Nucleo centrale: clienti, fornitori e concorrenti.

Assunto base:

• Ambiente settoriale: situato alla base del macro-ambiente.
• Macroambiente: influenza l’impresa tramite sue influenza sull’ambiente settoriale.

L’analisi di settore si fa una analisi di come questi fattori del macroambiente influenzano il settore.

Quindi: ricerco ed ordino quei fattori che possono influire sulla redditività e l’esito della decisione →

Sintesi del modello delle 5 forze di Porter

• Schematizzazione degli elementi più tipici di quei fattori che possono determinare il risultato delle decisioni strategiche.
• Reso più qualitativo per trasferire all’analisi strategica.

Creazione di valore e redditività

Determinanti di un profitto dell’impresa nel settore.

1. Valore del prodotto per i clienti: differenza tra disponibilità massima a pagare del consumatore ed i costi sostenuti dall’impresa.
2. Intensità della concorrenza: surplus per il consumatore ↑ intensità ↑ ↓ profitto/prezzo → →
3. Potere contrattuale relativo ai diversi livelli della catena produttiva: tanti piccoli con poco potere contrattuale vs pochi grandi con tanto potere.

Elementi traslati nel modello di Porter.

L’analisi della redditività di settore – IL