Strategia competitiva

Strategia e risultati

Strategia = disegno che definisce il sistema delle attività aziendali, orientandolo verso risultati e obiettivi comuni. Obiettivo primario della strategia è la ricerca di un posizionamento unico e vantaggioso.

Prima importante decisione per dotarsi di una strategia esplicita è quindi la scelta degli obiettivi, che devono essere definiti in base alle aspettative di tutti gli interlocutori rilevanti = clienti, collaboratori, azionisti e altri stakeholder.

Tutte le aziende producono risultati più o meno in linea con gli obiettivi, destinati ai loro diversi interlocutori:

• Risultati competitivi = apprezzamento da parte dei clienti in mercati concorrenziali; si misurano attraverso indicatori relativi a quote di mercato, fedeltà e grado di soddisfazione dei clienti.
• Risultati sociali = consenso e fedeltà da parte dei suoi collaboratori e degli altri stakeholder; a seconda della categoria di stakeholder possono essere misurati tramite indicatori quali turnover e assenteismo dei dipendenti, performance economiche della filiera, reputazione presso le banche, etc.
• Risultati economico-finanziari = apprezzamento da parte degli azionisti e dei creditori; si misurano attraverso la redditività a livello di business (ROI) o a livello aziendale (ROE).

Sistema delle attività aziendali

• Attività correnti = attività legate ad approvvigionamento, produzione e vendite ⇒ definiscono il posizionamento strategico attuale, determinando i risultati economico-finanziari attuali.
• Attività di set up = attività di investimento e innovazione definiscono il vettore strategico, impattando sui risultati attuali tramite costi (determinante secondaria) e determinando indirettamente i risultati futuri, infatti definiscono le attività correnti future; non hanno natura ripetitiva, cioè si svolgono una tantum o anche più volte con modalità non ripetitive.

Se non si investe nelle attività di rinnovamento si possono mantenere buoni risultati attuali, ma si compromettono quelli futuri.

Le attività generano risorse e impiegano risorse: collegamento tra ABV e RBV.

Risorse = fattori produttivi a disposizione, riconducibili al patrimonio tecnologico, commerciale, finanziario, imprenditoriale-manageriale. Si distinguono in:

• Asset tangibili: negozi, magazzini, strutture per logistica; impianti, macchinari, attrezzature.
• Asset intangibili: marchi, reti commerciali, portafoglio clienti; brevetti.
• Competenze organizzative (risorse derivate): capacità di servizio al cliente, competenze di marketing; capacità di sviluppare nuovi prodotti o tecnologie, capacità di pianificare e programmare la produzione, presidio di un processo produttivo.

Per sostenere il vantaggio competitivo, le risorse devono essere distintive, cioè di valore, rilevanti (cioè soddisfano i FCS del settore) e difficilmente imitabili.

Non è raro che aziende di successo sviluppino un sistema di attività correnti estremamente efficace ma perdano capacità di innovazione: Kodak rimase nel business delle pellicole ignorando l’invenzione della macchina digitale ad opera di un suo dipendente; Yahoo rifiutò di investire nel progetto che sarebbe diventato Google.

Struttura del settore e posizionamento

L’analisi di settore

La configurazione del settore ha un forte impatto sulla redditività aziendale, infatti la performance economico-finanziaria dell’azienda nel settore dipende da: condizioni del settore + strategia competitiva dell’azienda.

L’analisi di settore è orientata all’analisi della redditività di un dato settore in un determinato periodo di osservazione e all’analisi della variabilità della redditività, sia nel corso del tempo sia tra un’azienda e un’altra nel medesimo periodo.

Modello delle cinque forze

Valutazione dell’impatto che le relazioni tra aziende hanno sulla redditività del settore.

1. Clienti

• Forza negoziale dell’azienda cliente, dipende da: importanza del bisogno soddisfatto per il cliente, legata sia all’opportunità di rinunciare a soddisfarlo sia all’impatto che l’acquisto genera sulle attività e sui costi del cliente + alternative cui il cliente può accedere = produzione diretta (integrazione a monte), concorrenti, produttori di beni sostitutivi, concorrenti potenziali; tali alternative sono minate da costi, rischi e tempi per la riconversione.
• Forza negoziale della persona cliente, che dipende da elementi di natura individuale.
• Percezione di equità della transazione, che influisce sulle modalità di esercizio della forza contrattuale.

L’intensità della forza dipende da: grado di concentrazione dei clienti in pochi attori di grandi dimensioni, esistenza di oligopoli lato clienti (volumi di acquisto); disponibilità di valide alternative (numero dei concorrenti); ruolo dei prodotti del settore per il valore percepito dagli end users, cioè i clienti dei clienti; ruolo degli switching cost sostenuti dai clienti (prevalenza di contratti di fornitura a breve o a lungo termine e con clausole più o meno onerose per l’interruzione imprevista); necessità di investimenti specifici effettuati dai produttori nei confronti del cliente, presenza di programmi di fedeltà messi in atto dai produttori (lock-in); minaccia di integrazione a monte.

2. Fornitori

• Forza negoziale dell’azienda fornitrice, dipende da: importanza del bisogno soddisfatto per il fornitore, legata sia all’opportunità di rinunciare a soddisfarlo sia all’impatto che la vendita genera sulla redditività e sulle prospettive di sviluppo dell’azienda fornitrice + costi, rischi e tempi per la riconversione ad un altro fornitore sostenuti dal produttore e opzioni del fornitore per far fronte alla perdita del cliente = sviluppo con clienti attuali, accesso a nuovi clienti, rinuncia ai volumi aggiuntivi.
• Forza negoziale della persona venditrice, che dipende da elementi di natura individuale.
• Percezione di equità della transazione, che influisce sulle modalità di esercizio della forza contrattuale.

L’intensità della forza dipende da: grado di concentrazione dei fornitori in pochi attori di grandi dimensioni, esistenza di oligopoli lato fornitori; disponibilità di valide alternative di fornitura; ruolo delle forniture per il valore percepito dagli end users; ruolo degli switching cost sostenuti dai produttori nel cambio fornitori; necessità di investimenti specifici effettuati dai fornitori per i produttori nei confronti dei loro clienti; minaccia di integrazione a valle; standardizzazione dei prodotti.

3. Concorrenti in senso stretto

Relazioni di rivalità e collaborazione, dipendono da:

• Grado di unicità percepita del prodotto, influenzato dalle caratteristiche tecniche, dal marchio e immagine aziendale, dalla tradizione e dai costi di riconversione (quando è basso differenze di prezzo modeste incideranno molto sulle preferenze dei clienti).
• Importanza degli obiettivi di aumento delle quote di mercato, data dalla struttura dei costi (es. esistenza di costi derivanti da capacità produttiva inutilizzata), da politiche e tradizioni aziendali, da caratteristiche del top management.
• Prospettive di aumento o riduzione della capacità produttiva, che dipendono dall’evoluzione di domanda e offerta (maggiore aggressività sul prezzo quando il mercato è in calo e c’è CP in eccesso).
• Impatto sulle quote di mercato di iniziative individuali.
• Modelli di comportamento prevalenti dei produttori (maggiore aggressività quando il settore è frammentato / affermazione di comportamenti di non belligeranza nei settori più concentrati).

L’intensità della forza dipende da: grado di concentrazione dei produttori; variabilità in competenze, risorse e performance tra competitors; stadio del ciclo di vita del settore e tasso di sviluppo; entità dei costi fissi e ruolo delle economie di scala; entità delle barriere all’uscita (disinvestimento); opportunità di differenziazione; esistenza di capacità produttiva in eccesso non sfruttata.

4. Produttori di beni sostitutivi

Relazioni di rivalità e collaborazione, dipendono dalle stesse variabili che interessano i rapporti con i concorrenti in senso stretto.

L’intensità della forza dipende da: prezzo dei prodotti sostitutivi rispetto a quelli del settore; performance o qualità dei prodotti sostitutivi rispetto a quelli del settore; propensione del cliente alla sostituzione (trend); switching cost sostenuti dai clienti nell'acquisizione di prodotti sostitutivi.

5. Potenziali entranti

Potenziali entranti, che incidono sulla redditività del settore in quanto inducono le aziende a contenere i prezzi e a investire per creare barriere all’entrata: i settori in cui gli operatori sono pochi e grandi sono più redditizi e hanno una sostenibilità maggiore. Minaccia di nuovi concorrenti, dipende da:

• Barriere all’entrata = spese per l’ingresso, ritardi tra il momento della decisione e quando si può effettivamente entrare, rischi di non ottenere i risultati attesi, disponibilità di autorizzazioni governative, disponibilità degli input necessari, entità di costi e investimenti necessari, disponibilità di informazioni e risorse manageriali.
• Ritorsione attesa da parte delle aziende del settore.
• Esistenza di posizioni di monopolio o di oligopolio naturale.
• Livello dei prezzi di vendita prevalenti e prezzo di ingresso.

L’intensità della forza dipende da: presenza di economie di scala; requisiti di capitale, competenze tecniche necessarie, accesso alle forniture; ruolo delle barriere di regolamentazione normative; switching cost sostenuti dai clienti; facilità nell'accesso ai canali distributivi, prevalenza di accordi di esclusiva o di alternative percorribili; importanza dei brand del settore e loro ruolo nel guidare la scelta del prodotto per i clienti; vulnerabilità degli incumbent e loro difficoltà nell’innescare meccanismi di reazione; brevetti; FCS nel settore non replicabili.

L’intensità delle 5 forze riduce la redditività del settore: intensità competitiva 1 in settori sani, con barriere all'entrata e possibilità di differenziazione, in cui chi opera può respirare; intensità competitiva 5 in settori molto oppressi, in cui le forze esterne premono sugli operatori.

Catena di fornitura

Presenza di rapporti di scambio e di cooperazione consolidati tra fornitori e distributori, in cui la spinta alla collaborazione prevale sul desiderio di concorrenza sulla singola transazione, trattandosi spesso di transazioni ripetute nel tempo. Spesso c’è un’azienda che svolge il ruolo di regista delle attività dell’intera catena.

La redditività di un’azienda che fa parte della catena dipende da:

• Intensità del legame di appartenenza alla catena (se un fornitore ha legami stabili anche con clienti esterni, è meno dipendente dalla catena).
• Forza contrattuale esercitata, che diminuisce per chi esercita un’attività standardizzata e poco critica.
• Redditività della catena, che dipende soprattutto dai risultati di chi svolge il ruolo di regista.

Profit Pool: la redditività della catena non è mai distribuita in modo omogeneo tra i vari attori, la capacità di ottenere valore dipende dal ruolo svolto all’interno della filiera; il margine di filiera è diviso tra gli attori in base al loro potere contrattuale.

I settori con prodotti poco standardizzati, che richiedono attività di programmazione e contratti di medio termine, si caratterizzano per la concorrenza tra catene di fornitura.

Beni complementari

Beni che incrementano il valore di un prodotto grazie al suo utilizzo combinato (ruolo opposto a quello dei sostituti, che riducono il valore di un prodotto costituendone reali alternative); sempre più centrali visto il cambiamento dei settori e la loro trasformazione digitale.

Possono essere considerati come una sesta forza (Complementors): la dinamica cooperativa non attenua, ma esalta la dinamica competitiva tra gli attori del settore, generando ecosistemi di imprese orientati ad ampliare il valore per il cliente. Si creano quindi relazioni simili alla supply chain, ma sviluppate in orizzontale e non orientate alla ripartizione del valore (profit pool).

Rete del valore (Value Net) = si estende sia in verticale che in orizzontale e comprende tutti gli elementi che possono incidere in modo significativo sulla capacità competitiva dell’azienda.

Segmentazione del settore

All’interno di un settore è importante identificare i segmenti più attrattivi. La segmentazione del settore è utile se l’intensità della competizione, cioè l’impatto delle cinque forze, è molto differente tra i diversi segmenti; essa aiuta a identificare gli spazi di opportunità all’interno del settore e a costruire le mappe di posizionamento dei prodotti di un’azienda in relazione ai prodotti concorrenti. Obiettivo primario = analizzare le scelte di ampliamento della gamma di prodotti/marchi in relazione ai segmenti del settore che si vogliono servire.

Le basi per la segmentazione dei settori sono le opportunità di differenziazione, che dipendono da:

• Caratteristiche dei clienti = dimensione, tecnologia e servizi quando sono industrie (B2B); elementi sociodemografici, lifestyle e occasione di acquisto quando sono consumatori finali (B2C); dimensione, esclusiva o non esclusiva, natura generalista o specialista quando sono canali distributivi.
• Caratteristiche dei prodotti = dimensione fisica, livello di prezzo, caratteristiche tecniche, tecnologia, design, qualità dei materiali usati, performance, servizi pre-sale e post-sale.

Mappa dei raggruppamenti strategici

L’analisi dei raggruppamenti strategici è volta a identificare i gruppi di aziende che all’interno di un medesimo settore perseguono strategie simili, ovvero puntano sulle medesime opzioni strategiche. Obiettivo primario = analizzare le opzioni strategiche dei concorrenti che esprimono barriere alla mobilità interne al settore.

Raggruppamenti strategici = gruppi di imprese esposte in modo omogeneo alle cinque forze competitive; redditività e prospettive dell’impresa cambiano a seconda del raggruppamento di appartenenza.

Per costruire la mappa è necessario (1) identificare le opzioni strategiche che differenziano i player, es. reputazione e immagine, segmenti serviti, ampiezza del mercato geografico, canali distributivi, qualità dei prodotti, livello di leadership tecnologica, grado di integrazione verticale a monte o a valle, politica di prezzo, sinergie di gruppo (non si utilizza il ROI perché non è un’opzione strategica ma un risultato!); (2) identificare tra queste le variabili rilevanti, cioè:

• Capaci di originare differenze nel modo in cui le aziende sono esposte alle cinque forze.
• Indipendenti.
• Discrete, o rappresentabili per intervalli se continue.

Lo studio dei raggruppamenti strategici mette così in luce diversi comparti del settore: ogni raggruppamento, essendo esposto in modo diverso alle cinque forze, si differenzierà per livello medio di redditività, variabilità di redditività tra un’azienda e l’altra, variabilità nel tempo del livello medio di redditività.

Clienti: la GDO ha un potere contrattuale rilevante in molti settori.