Strategia competitiva - Riassunto

Strategia

Disegno attività

La strategia di disegno attività: (ex ante o emergente) che definisce il sistema degli obiettivi aziendali, orientandolo verso risultati comuni (definiti in base alle aspettative dei diversi interlocutori).

Obiettivo della strategia

L'obiettivo è la ricerca di un posizionamento:

• Unico: sistema di attività coerente internamente e esternamente
• Vantaggioso: risultati e obiettivi (competitivi, economico-finanziari e sociali)

Sistema delle attività aziendali

Il sistema delle attività aziendali è composto da:

• Attività correnti (posizionamento strategico attuale):
  • Definiscono il vantaggio (o svantaggio) competitivo attuale
  • Permettono la produzione e vendita dei prodotti in catalogo oggi
  • Generano costi e ricavi
• Attività di set-up (vettore strategico):
  • Permettono rinnovamento delle attività correnti
  • Consentono il passaggio dal PSA al posizionamento strategico futuro
  • Generano costi e investimenti oggi ma sono le premesse per futuri ricavi e costi

Risorse

Le attività risorse dell'impresa presuppongono l'utilizzo e sviluppo delle risorse che questa possiede.

Resource Based View (RBV)

Secondo la Resource Based View:

• L'impresa è un portafoglio di risorse che sostengono il suo vantaggio competitivo
• La strategia cerca di sviluppare le risorse dell'impresa che le consentono di cogliere le opportunità presenti nell'ambiente esterno
• Questo approccio può essere complementare al ABV

Competenze distintive

• Di valore, sono rilevanti: soddisfano i FCS del settore
• Difficilmente imitabili (o acquisibili o riproducibili) da parte dei concorrenti

Strategie a livello aziendale vs imprese multibusiness

Le differenze:

• Strategia a livello aziendale:
  • Disegno del sistema «attività-risorse» a livello centrale
  • Disegno di sviluppo dell'impresa nella sua interezza
• Strategia a livello di business (sistema di attività):
  • Con una unica struttura economico-finanziaria
  • Configurabile come un centro di responsabilità
  • Governabile come un tutto unitario (asset produttivo, mercato di sbocco, canale di distribuzione)

Risultati a livello

• Aziendale:
  • Risultati economico-finanziari: ROE, solidità, liquidità
  • Risultati sociali
  • Soddisfazione degli attori sociali (turnover dei dipendenti, reputazione presso le banche, soddisfazione degli azionisti…)
• Business:
  • Risultati reddituali: ROI
  • Risultati competitivi: quote di mercato (assolute e relative), fedeltà e grado soddisfazione dei clienti

Sistema competitivo

Settore

Il settore è l'insieme di aziende in concorrenza tra loro.

Condizioni del settore e strategia competitiva

Le condizioni del settore insieme alla strategia competitiva hanno un forte impatto sulle performance economico-finanziarie.

Analisi di settore

L'analisi di settore comprende:

• All'analisi della redditività di un dato settore, in un determinato periodo di osservazione
• All'analisi della variabilità della redditività: nel corso del tempo; tra un’azienda ed un’altra, nel medesimo periodo

Strumenti dell'analisi del settore

Gli strumenti dell'analisi del settore sono:

1. Analisi delle Cinque Forze competitive (Porter)
2. Analisi della Catena di fornitura (modello della Supply Chain)
3. Analisi dei beni complementari (complementors)
4. Analisi dei raggruppamenti strategici

Modello delle 5 forze

Determinanti relazioni potenziali entranti

• Barriere legali e governative
• Livello di investimento minimo (capital requirements)
• Economies of scale
• Accesso a canali e distributori
• Immagine
• Brevetti
• Altri fattori critici di successo nel settore non facilmente replicabili dai potenziali entranti

Relazioni rivalità e collaborazione tra produttori di beni simili

• Tasso di sviluppo del settore
• Concentrazione del settore
• Diversità tra competitors
• Possibilità di differenziazione del prodotto
• Eccesso di capacità produttiva e barriere all’uscita
• Condizioni di costo e ruolo economie di scala

Determinanti rapporti di sostituzione

• Presenza di prodotti sostituti o tecnologie sostitutive
• Rapporto in termini di valore per il cliente/prezzo dei diversi sostituti
• Propensione del cliente alla sostituzione (trend)
• Switching costs

Determinanti forza contrattuale clienti

• Esempi forza clienti:
  • Volumi di acquisto
  • Sensitività ai prezzi
  • Opportunità di sostituzione / numero dei concorrenti
  • Switching cost dei clienti
  • Product differentiation

Determinanti forza contrattuale fornitori

• Esempi forza fornitori:
  • Sostituibilità dei fornitori e numero di fornitori
  • Prodotti standardizzati
  • Ruolo delle economie di scala nel settore di fornitura
  • Impatto sul costo del settore cliente
  • Impatto sulla qualità del settore cliente
  • Presenza di sostituti nel settore di fornitura

Analisi della catena di fornitura

La catena di fornitura è caratterizzata da rapporti di collaborazione (tra fornitori, produttori di beni simili e distributori) più forti rispetto al desiderio di concorrenza.

Spesso la catena prevede la presenza di un attore leader che svolge il ruolo di regista delle attività della catena.

Determinanti della catena di fornitura

• Forza contrattuale in seno alla catena di fornitura
• Intensità del legame di appartenenza alla catena di fornitura
• Redditività della catena di fornitura

Analisi raggruppamenti strategici

Raggruppamenti strategici

L'analisi dei raggruppamenti strategici è rivolta ad identificare i gruppi di aziende che all'interno di un medesimo settore perseguono strategie simili, ovvero puntano sulle medesime opzioni strategiche.

I raggruppamenti strategici rappresentano gruppi di imprese che sono esposte in modo omogeneo alle 5 forze competitive; la redditività e le prospettive delle imprese sono differenti a seconda del raggruppamento di cui fanno parte.

Fasi di costruzione mappa raggruppamenti strategici

1. Analisi della concorrenza orientata ad identificare le opzioni strategiche che differenziano i diversi players
2. Identificazione delle variabili rilevanti:
   • Devono essere variabili capaci di originare differenze nel modo in cui le aziende sono esposte alle 5 forze competitive
   • Devono essere variabili indipendenti (non correlate)
   • Devono essere variabili discrete (se continue, devono esprimersi per intervalli)
3. Posizionamento degli attori sulla mappa dei raggruppamenti strategici e identificazione dei gruppi
4. Identificare le barriere alla mobilità all'interno del settore, per prevenire attacchi da concorrenti
5. Identificare i gruppi di imprese marginali, che rappresentano dei blind spots (vicoli ciechi) in cui è bene non avventurarsi
6. Ipotizzare movimenti dal proprio raggruppamento ad un altro, caratterizzato per maggiore redditività o potenzialità (traiettorie strategiche)
7. Analizzare i trend del settore e il loro impatto sui diversi raggruppamenti
8. Prevenire future mosse dei concorrenti, predisponendo barriere o contromosse adeguate

Principali scelte strategiche su cui analizzare la concorrenza

• Reputazione e immagine dell'azienda e dei suoi principali prodotti/brand
• Livello di specializzazione in termini di segmenti di clientela serviti
• Ampiezza del mercato geografico servito
• Scelta dei canali distributivi
• Livello di qualità dei prodotti
• Livello di leadership tecnologica e funzionalità dei prodotti
• Livello di integrazione verticale (monte/valle)
• Livello di servizio offerto
• Politica di prezzo
• Relazione con parent company (sinergie di gruppo)

I produttori di beni complementari

I beni complementari incrementano il valore di un prodotto grazie al suo utilizzo combinato.

Ruolo dei beni complementari

1. Il cambiamento dei settori e la loro trasformazione «digitale» rende sempre più importante interpretare e comprendere il ruolo dei produttori di beni/servizi complementari.
2. I complementors innescano una dinamica «cooperativa» tra attori che operano in settori diversi che non attenua – anzi esalta - la dinamica «competitiva» all’interno di un determinato settore.
3. Si innescano pertanto delle relazioni simili alle «catene di fornitura», ovvero «ecosistemi di imprese» che lavorano in maniera stabile e coordinata per raggiungere un obiettivo comune. Si tratta in questo caso di relazioni «orizzontali» tra i produttori di beni diversi ma complementari
4. Differentemente da quanto accade per la catena di fornitura, dove comunque esiste una azione compressiva della marginalità in relazione alla forza negoziale e al ruolo svolto nella filiera, nella gran parte dei casi nelle relazioni tra complementors si registra una cooperazione orientata ad ampliare il valore per il cliente (e dunque disporre di una fetta maggiore) piuttosto che ripartirsi il valore (profit pool).

Vantaggio competitivo

Condizioni del vantaggio competitivo

• ROI maggiore del ROI medio di settore nel medio-lungo periodo
• Esistenza di un vantaggio rispetto ai concorrenti basato:
  • Sul prezzo di vendita (vantaggio competitivo di prezzo)
  • Sui “costi di produzione” (vantaggio competitivo di costo)

Ai fini del vantaggio competitivo, la customer satisfaction è condizione necessaria ma non sufficiente.

Analisi del vantaggio competitivo

Il vantaggio competitivo si fonda sull'unicità e la coerenza delle attività; è possibile analizzare:

• Le singole attività
• Le relazioni di interdipendenza all’interno del sistema di attività
• Considerando anche le attività di set up