Appunti di Strategia competitiva

Appunti di strategia competitiva

Introduzione

La strategia è un piano, scritto, che definisce le attività necessarie che consentono di raggiungere obiettivi. Alcune aziende hanno una strategia scritta, altre la hanno non scritta. Ci sono aziende che non scrivono la strategia che intendono realizzare (la maggior parte, per lo più aziende piccole). Le grandi aziende tipicamente hanno un piano. Non per forza chi ha un piano ha successo e chi non ha un piano non ha successo, non vi è una relazione univoca. Il successo dipende dalla qualità della strategia → La strategia è la determinante ultima del successo aziendale.

Modi di intendere la strategia

Ci sono 4 modi di intendere la strategia (4 P):

• Posizionamento delle proprie attività nell’ambiente di riferimento (mondo o mercato).
• Pattern, modello e disegno di azione
• Piano per raggiungere un obiettivo
• Prospettiva o vision

Questi 4 modi diversi di concepire la strategia usano differenti linguaggi: per il Posizionamento si ha l’Activity Based View, per il Pattern si ha il Know-how Based View, per il Piano si ha il Performance Based View e per la Prospettiva lo Stakeholder Based View.

Definizione di strategia

La strategia è il disegno che definisce un sistema di attività orientandolo a risultati e obiettivi.

Caso Ford

Nel successo del caso Ford, non si ha una mera attività produttiva: è molto importante l’integrazione dei dipendenti, ossia il cosiddetto “ambiente sociale”, che circonda il sistema di attività. Quando si esamina l’ambiente sociale si esamina il bisogno del personale come quello dei clienti. Il bisogno del personale (Stakeholder Value Proposition) è superiore a quello dei clienti, poiché essi non solo hanno bisogno di un mezzo di locomozione, ma anche di sentirsi parte degli Stati Uniti (erano per lo più immigrati) e del “Sogno Americano”.

Il bisogno dei clienti (Customer Value Proposition) veniva soddisfatto dalle caratteristiche stesse del modello T: semplice, affidabile, economica e standard. La soddisfazione dei bisogni dei clienti portava a risultati positivi a livello competitivo (quote di mercato) e a livello economico-finanziario. Tali risultati portano a un consolidamento del sistema di attività e alla soddisfazione di un altro bisogno: quello di Mr. Ford (Shareholder Value Proposition).

Bisogna quindi osservare il sistema di attività indagandone la coerenza con l’ambiente esterno e interno. La coerenza del sistema del periodo Ford in esame è buona e porta anche a risultati sociali positivi.

Business di Ford

Ford è un’azienda con un unico business (business: sistema di attività di cui si è responsabili), il sistema di attività comprende “attività correnti” e “attività di set up”:

• Approvvigionamento di materie prime (acciaio)
• Produzione di materie prime (acciaio al vanadio)
• Produzione pneumatici
• Produzione e assemblaggio del modello T
• Attrezzaggio dei macchinari
• Vendita del modello
• Progettazione del modello T
• Attività di scouting nuovi fornitori
• Attività di scouting nuovi concessionari

Le attività devono essere specificatamente riferite al business in oggetto, in questo caso il modello T. Questo sistema supera nettamente il modello di Porter (derivato da quello di McKinsey). Secondo il modello della catena di valore, attività primarie e di supporto sono volte a ottenere un margine (ROI=RO/CI).

Attività correnti e di setup

Le attività correnti e di setup portano all’ottenimento di risultati economico-finanziari. A seconda dell’attività e del periodo temporale in cui viene svolta si hanno differenti impatti delle attività sui vari risultati.

Risorse

Ci sono vari modi di classificarle. Usando l’esempio Ford:

Collegamento risorse e attività

Le attività sono variabili flusso che sfruttano e collegano le risorse (variabili stock). L’attività di produzione e assemblaggio usa certe risorse come gli impianti e i macchinari per produrre e assemblare a livello industriale. Questa attività a sua volta permetterà di sviluppare specifiche competenze impiantistiche e di produzione di massa (un’altra risorsa). Questo circolo virtuoso permette di migliorare la produzione e ridurre i costi. A questo punto magari l’azienda brevetta le competenze e ottiene un’ulteriore risorsa, che genera competenze distintive. L’idea è che il sistema circolare attività-risorse funzioni per ottenere dei risultati economico/finanziari.

Strategia business, strategia aziendale e risultati

Vi sono risultati e indicatori significativi diversi a seconda che il tipo di strategia sia di business e aziendale.

Analisi del sistema competitivo

Serve per comprendere il territorio in cui opera l’azienda, l’ambiente e i protagonisti, ma anche le strategie dominanti. È un prerequisito. Si parte dalla struttura del sistema competitivo, che porta a una certa condotta delle imprese, a seguito di tale condotta nasce la performance. Le condotte sono rappresentate dalle strategie competitive. Lo schema appena illustrato è l’impostazione classica. La nuova impostazione (1979) vede da un lato la struttura del settore e dall’altro la strategia competitiva, e i risultati nascono dalla congiunzione di queste due determinanti che non nascono collegate.

L’indicatore per misurare la redditività del settore → ROI medio: media della redditività delle aziende che compongono il settore. In quest’ottica è anche importante la variabilità del ROI rispetto alla media (varianza). Il settore ha quattro direttrici di analisi:

• Le 5 forze di Porter: potere contrattuale nei confronti dei clienti, potere contrattuale nei confronti dei fornitori, rivalità (o cooperazione) dei concorrenti diretti, minaccia di prodotti sostitutivi, minaccia di potenziali entranti. Quando i poteri contrattuali sono deboli e le minacce sono grandi, il ROI del settore diminuisce e viceversa. Per la minaccia di potenziali entranti è possibile collocare delle barriere all’entrata (spese per entrare nel settore, ritardi nell’ingresso, decisioni collettive di abbassare la redditività, ecc.). Lo stesso discorso e le stesse dinamiche valgono per la minaccia dei prodotti sostitutivi.
• La catena di fornitura (supply chain): non considerata da Porter, il settore è inserito in una catena
• La rete del valore (o ruolo dei prodotti complementari)
• I raggruppamenti strategici

Analisi sintetica del settore quantitativa

Indicatore fondamentale