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Riassunto organizzazione aziendale

Capitolo 1 “Organizzazioni e teoria organizzativa”

Le organizzazioni sono (1) entità sociali (2) guidate da obiettivi (3) progettate come sistemi di attività strutturati ed ordinati (4) che interagiscono con l’ambiente esterno.

Le organizzazioni sono fatte dalle persone e dalle loro reciproche relazioni; esse non possono esistere senza interagire con clienti, fornitori, concorrenti ed altri elementi dell’ambiente esterno. Un’organizzazione può anche essere vista come uno strumento impiegato dalla proprietà per realizzare un obiettivo specifico.

Perché sono importanti?

• Creano valore per azionisti e clienti.
• Mettono insieme risorse per raggiungere degli obiettivi.
• Producono beni e servizi.
• Facilitano l’innovazione.
• Utilizzano moderne tecnologie.
• Si adattano all’ambiente e lo influenzano.

Esistono due tipi di dimensioni interagenti delle organizzazioni: le dimensioni strutturali ed i fattori contingenti.

Dimensioni strutturali

Le dimensioni strutturali sono 6:

• Formalizzazione, cioè la quantità di documentazione scritta riguardante l’organizzazione.
• Specializzazione, cioè il grado in cui i compiti organizzativi vengono suddivisi tra posizioni lavorative.
• Gerarchizzazione, che descrive chi riporta a chi e lo span on control di ogni manager.
• Centralizzazione, cioè il livello gerarchico che ha l’autorità per prendere decisioni. Le decisioni possono essere strategiche, con orientamento a lungo termine e al futuro, gestionali, con orientamento a medio termine e al prossimo presente, o operative, con orientamento al breve termine e al presente. Possono essere analizzate attraverso l'orientamento temporale, il livello del rischio, la reversibilità, le competenze richieste e la prospettiva.
• Complessità, si riferisce al numero di diverse unità o attività all'interno dell'organizzazione.
• Professionalizzazione, cioè il tipo di competenze richieste e attese dalle persone che operano all'interno di ogni organizzazione.

Fattori contingenti

I fattori contingenti, che descrivono l’ambiente organizzativo che influenza le dimensioni strutturali, sono 5:

• Cultura, cioè l’insieme di valori, conoscenze e convinzioni aziendali.
• Tecnologia, cioè gli strumenti e le tecniche utilizzate.
• Ambiente, cioè gli elementi esterni al confine dell’organizzazione.
• Dimensione, cioè la “grandezza” dell’azienda ed il contesto in cui è situata.
• Obiettivi e strategia, cioè lo scopo, che distingue un’organizzazione dalle altre.

Lo scopo sottinteso è quello di progettare l’organizzazione in modo tale da raggiungere alti livelli di performance ed efficacia; i manager quindi adattano le dimensioni strutturali per trasformare gli input in output e fornire valore nel modo più efficiente ed efficace possibile.

L’efficienza è misurata in base alla quantità di materie prime, denaro e lavoratori necessaria a produrre un dato livello di output, cioè quante risorse servono per creare un tot di prodotti. L’efficacia indica il livello di raggiungimento degli obiettivi di un’organizzazione; raggiungerla non è semplice, in quanto gli obiettivi sono determinati da più stakeholder, portatori di interessi, come proprietari, comunità, governo, …

Teoria organizzativa

La teoria organizzativa è un modo di concepire le organizzazioni ed una riflessione su come gli individui e le risorse vengono organizzati per realizzare un fine specifico; essa permette di analizzare le organizzazioni nel modo più accurato possibile.

La prospettiva classica, XIX-XX sec., cercava di far funzionare le organizzazioni come macchine efficienti, era associata allo sviluppo della gerarchia e della burocrazia, cioè logica organizzativa meccanica.

Secondo lo scientific management di Frederick Taylor il miglioramento dell’efficienza e della produttività del lavoro può essere conseguito mediante metodi e tempi di lavoro determinati da procedure scientifiche; un’altra prospettiva, cioè la direzione amministrativa, si concentrò sulla progettazione e sul funzionamento dell’organizzazione nel suo complesso, contribuì allo sviluppo delle organizzazioni burocratiche.

Importanti furono inoltre gli esperimenti di Hawthorne, il quale affermò che un miglior rapporto psicologico con i lavoratori aveva causato un aumento della motivazione e della produttività.

Gli anni 80’ produssero nuove culture aziendali che adottarono valori come la flessibilità, la rapidità di risposta e la qualità del servizio e dei prodotti, cioè logica organizzativa organica. Oggi si ritiene che l’approccio corretto sia quello di garantire una buona corrispondenza tra l’organizzazione interna e svariati fattori contingenti.

Configurazione dell’organizzazione

Configurare un’organizzazione significa stabilire le parti di cui si compone e le modalità con cui queste si adattano reciprocamente.

Un modello proposto da Henry Mintzberg suggerisce che in ogni organizzazione vi debbano essere cinque parti:

• Nucleo operativo, che comprende le persone che effettuano il lavoro basilare dell’organizzazione.
• Tecno-struttura, che aiuta l’organizzazione a cambiare e ad adattarsi all’ambiente.
• Staff di supporto, che è responsabile dell’ordinato svolgimento delle attività e della manutenzione dell’organizzazione.
• Management, cioè l’organo responsabile della direzione e del coordinamento delle altre parti dell’organizzazione, che si divide in:
• Vertice strategico, che fornisce la guida per l’intera organizzazione.
• Linea intermedia, che è responsabile del coordinamento e dell’implementazione a livello di unità organizzative.

Modello meccanico e modello organico

Le organizzazioni possono essere classificate lungo una linea che ad un estremo vede il modello meccanico e che all’altro estremo vede il modello organico; furono Tom Burns e G. Stalker i primi ad introdurre questa terminologia.

Le organizzazioni progettate secondo un modello meccanico sono caratterizzate da procedure e regole standard e da una chiara linea gerarchica, sono inoltre altamente formalizzate e centralizzate, cioè decisioni prese ai vertici.

Le organizzazioni progettate secondo un modello organico presentano un grado di gran lunga maggiore di libertà ed elasticità, le norme ed i regolamenti in alcuni casi non sono neanche scritti, i dipendenti godono di molta autonomia, la linea gerarchica è meno rigida e l’autorità decisionale è decentrata.

Le differenze possono essere analizzate sulla base di cinque elementi: struttura, compiti, formalizzazione, comunicazione e gerarchia.

Sistemi organizzativi

Numerose organizzazioni si stanno orientando, negli ultimi anni, verso modelli più organici, a causa dell’instabilità dell’ambiente esterno, adottando diversi tipi di sistema. Per sistema si intende un insieme di parti interrelate, dette sottosistemi, che funziona nella sua interezza per il raggiungimento di uno scopo comune.

Un sistema può essere chiuso, cioè non dipende dall’ambiente in cui si trova; è autonomo, delimitato ed isolato dal mondo esterno, o aperto, cioè le organizzazioni devono essere considerate sistemi aperti, che devono interagire continuamente con l’ambiente ed adattarsi ad esso.

La maggior parte del ventesimo secolo ha visto predominare l’idea del modello meccanico e del sistema chiuso; l’ambiente odierno è instabile, quindi i manager non possono più mantenere l’illusione di ordine e stabilità.

Secondo la teoria del caos le relazioni in sistemi complessi ed aperti sono non lineari e costituite da numerose interconnessioni e scelte divergenti che creano effetti inaspettati e rendono l’universo imprevedibile.

Glossario

• Organizzazioni: entità sociali guidate da obiettivi, progettate come sistemi di attività strutturati e coordinati che interagiscono con l’ambiente esterno.
• Compito: attività lavorativa definita con precisione ed assegnata ad una persona.
• Ruolo: parte di un sistema sociale.
• Stakeholder: portatore di interessi nei confronti dell’azienda.
• Approccio degli stakeholder: bilanciamento degli interessi e delle esigenze di tutti gli stakeholder.
• Dimensioni strutturali: caratteristiche che descrivono la struttura organizzativa di un’azienda, centralizzazione, formalizzazione, gerarchizzazione, specializzazione, complessità e professionalizzazione.
• Efficacia: raggiungimento degli obiettivi preposti di un’organizzazione.
• Efficienza: indicatore delle quantità di input necessari per creare una certa quantità di output.
• Modello meccanico: modello di progettazione organizzativa caratterizzato da regole e procedure standard, ed una chiara linea gerarchica.
• Modello organico: modello di progettazione organizzativa caratterizzato da un alto grado di libertà ed elasticità, senza talvolta norme e regolamenti scritti e con una linea gerarchica meno rigida.
• Sistema: insieme di parti interrelate che funziona nella sua interezza per il raggiungimento di uno scopo comune.
• Fattori contingenti: dimensioni della progettazione organizzativa che descrivono l’ambiente organizzativo ed influenzano e modellano le dimensioni strutturali.

Capitolo 2 “Strategia, progettazione organizzativa ed efficacia”

Un obiettivo organizzativo è uno stato desiderato che l’organizzazione cerca di raggiungere; rappresenta il risultato verso il quale sono diretti gli sforzi dell’organizzazione e la scelta di obiettivi e strategie influisce sulla progettazione organizzativa.

Queste decisioni vengono prese dai top manager, che devono inoltre rilevare anche i punti di forza e di debolezza interni per definire la competenza distintiva dell’azienda rispetto ad altre aziende del settore.

Il passo successivo consiste nella definizione e articolazione dell’intento strategico dell’organizzazione, della mission generale e degli obiettivi ufficiali basati sul corretto adattamento tra opportunità esterne e punti di forza interni.

La progettazione organizzativa consiste nell’amministrazione e nell’esecuzione del piano strategico. Le scelte che i top manager fanno riguardo ad obiettivi, strategie e progettazione organizzativa hanno un impatto straordinario sull’efficacia dell’organizzazione; la progettazione organizzativa è utilizzata per implementare obiettivi e strategie ed è determinante per il successo dell’organizzazione.

Secondo Alfred Chandler la struttura organizzativa è determinata dalle scelte strategiche, cioè quelle a lungo termine: structure follows strategy. Le decisioni di natura strategica sono la mission, la vision e il piano strategico; vengono prese dagli organi di governo economico, CdA.

Fine organizzativo e progetto strategico

Ogni organizzazione esiste per un fine, fine organizzativo, che può essere riferito ad un obiettivo o ad una missione generali; le organizzazioni vengono create e mantenute in esistenza al fine di raggiungere qualcosa.

Per avere successo, obiettivi e strategie devono essere messe a fuoco con un progetto strategico, il quale implica che tutte le energie e le risorse dell’organizzazione siano indirizzate verso un obiettivo generale ben definito, unificante e convincente.

L’obiettivo generale di un’organizzazione è spesso chiamato mission, missione, o obiettivi ufficiali, e riassume la visione, i valori condivisi e la ragion d’essere dell’organizzazione stessa; uno degli obiettivi principali di una missione è il fungere da strumento di comunicazione.

La vision inoltre deve ispirare i dipendenti e far coincidere gli obiettivi individuali con quelli organizzativi, spirito e scopo dell’azienda, ad esempio cambiare il mondo.

Lo scopo generale del progetto strategico è aiutare l’organizzazione a conseguire un vantaggio competitivo sostenibile; il vantaggio competitivo si riferisce a quanto contraddistingue l’organizzazione dalle altre, fornendole una particolare capacità di soddisfare le esigenze dei clienti.

Inoltre esiste la competenza distintiva di un’azienda, cioè qualcosa che l’azienda stessa fa particolarmente bene rispetto ai concorrenti.

Obiettivi operativi

La mission e gli obiettivi ufficiali costituiscono la base per lo sviluppo di obiettivi operativi più specifici; essi designano i fini perseguiti attraverso le procedure operative dell’organizzazione e spiegano cosa l’organizzazione stia effettivamente cercando di fare.

Questi obiettivi operativi possono essere raggruppati in sei gruppi:

• Obiettivi di performance generale, che va intesa come la redditività dell’azienda.
• Risorse, che riguardano l’acquisizione dall’ambiente delle risorse materiali e finanziarie necessarie.
• Obiettivi di mercato, che riguardano la quota o la posizione nel mercato desiderato dall’organizzazione.
• Obiettivi di sviluppo del personale, che riguardano la formazione, la promozione e la crescita dei dipendenti.
• Obiettivi di produttività, che riguardano l’ammontare di output ottenuto dalle risorse disponibili.
• Obiettivi di innovazione e cambiamento, che riguardano la flessibilità interna e la prontezza nell’adattarsi a cambiamenti inaspettati.

Gli obiettivi ufficiali legittimano l’organizzazione; quelli operativi sono più espliciti e meglio definiti.

Strategie competitive

I manager, per realizzare quanto stabilito dal progetto strategico, devono selezionare determinate opzioni di strategia e struttura che possano aiutare l’organizzazione a raggiungere il suo fine ed i suoi obiettivi all’interno dell’ambiente.

Una strategia è un piano per l’interazione con l’ambiente competitivo volto a raggiungere gli obiettivi organizzativi.

Michael Porter, strategie competitive, ha suggerito che i manager possono rendere l’organizzazione più redditizia e meno vulnerabile adottando una strategia di leadership di costo oppure una strategia di differenziazione.

• In una strategia di differenziazione le organizzazioni cercano di distinguere i propri prodotti o servizi dagli altri competitori all’interno del medesimo settore; è solitamente rivolta ad una clientela che non dà particolare importanza al prezzo, infatti le strategie di differenziazione richiedono attività costose.
• Al contrario, con una strategia di leadership di costo le organizzazioni cercano di incrementare la quota di mercato mantenendo bassi i costi rispetto a quelli dei concorrenti.

Secondo Raymond Miles e Charles Snow, tipologia strategica, la strategia competitiva si basa sull’idea che i manager cerchino di formulare strategie congruenti con l’ambiente esterno e ne sono quattro tipologie:

• Impresa esploratrice, in essa la strategia consiste nell’innovare, assumere rischi, ricercare nuove opportunità e crescere.
• Impresa difensiva, in essa la strategia riguarda la stabilità o lo snellimento dell’azienda.
• Impresa analitica, una sorta di ibrido tra la prima e la seconda tipologia; chi adotta questa strategia cerca di mantenere un livello delle attività stabile, innovando al contempo alcuni settori dell’impresa.
• Impresa reattiva, non è una vera e propria strategia, perché l’organizzazione intraprende qualsiasi azione che sembri rispondere alle necessità immediate.

L’elaborazione di una chiara strategia competitiva è uno dei fattori critici per il successo organizzativo.

Le scelte strategiche influiscono sulle caratteristiche interne dell’organizzazione; le caratteristiche della struttura organizzativa devono supportare l’approccio competitivo dell’azienda. Altri fattori contingenti che possono influenzare la struttura organizzativa sono la strategia, l’ambiente, la tecnologia, le dimensioni e la cultura organizzativa.

Efficacia organizzativa

L’efficienza porta, a volte, all’efficacia; in altri casi i due indicatori non sono collegati.

L’efficacia organizzativa è un costrutto sociale, viene creata e definita da un singolo oppure da un gruppo; di per sé non esiste nel mondo esterno.

I principali approcci per la misurazione dell’efficacia organizzativa sono:

• Approccio degli obiettivi, cioè l’identificazione degli obiettivi di output e la rilevazione della misura in cui questi sono stati conseguiti; gli indicatori sono gli obiettivi operativi, redditività, quota di mercato, crescita, … Questo approccio viene usato nelle organizzazioni economiche perché gli obiettivi di output possono essere facilmente misurabili.
• Approccio basato sulle risorse, che guarda al lato degli input del processo di trasformazione organizzativa; l’efficacia viene definita come la capacità dell’organizzazione di ottenere risorse scarse, e di valore, e di integrarle e gestirle con successo; gli indicatori sono l’ottenimento e la gestione proficua delle risorse. Questo approccio si rivela prezioso quando risulta difficile ottenere altri indicatori della performance.
• Approccio dei processi interni, secondo il quale l’efficacia si misura come stato di salute ed efficienza interna dell’organi