Riassunto esame organizzazione aziendale, prof. Bissola, libro consigliato Organizzazione aziendale, Daft

Organizzazione aziendale

Prof. Rita Bissola e Valentina Iacopino

Organizzazione e organizzare: soluzione e processo

Organizzazioni a confronto

• Ducati: un’eccellenza italiana. Abbiamo visto come lavorano e com'è l’ambiente di lavoro di questa azienda (reparto produttivo molto ampio e luminoso, molta tecnologia e personale che interviene solo in modo limitato).
• Apple: un’eccellenza internazionale. Ricerca di talenti, l’azienda si presenta come realtà dove eventualmente lavorare. Ci fa vedere meno ma offre molte informazioni. Ambiente lavorativo dove le persone sono chiamate a interagire con altri, contribuire con idee creative.

L’organizzazione nel suo complesso è vaga e astratta e può essere distribuita in diversi luoghi. Anche organizzazioni molto diverse tra di loro hanno elementi in comune.

Cos'è un'organizzazione?

Sono entità sociali guidate da obiettivi, progettate come sistemi di attività deliberatamente strutturati e coordinati che interagiscono con l’ambiente esterno.

• Entità sociali: si parla di pluralità di persone; quando non vi è una pluralità di persone che collaborano si parla di professionista.

Le persone sono il primo elemento costitutivo dell’organizzazione: sono risorse preziose impiegate, che portano in azienda il loro capitale umano, ossia conoscenze (ciò che si apprende durante gli studi), capacità (caratteristiche che ci contraddistinguono), competenze (conoscenze e capacità applicate in un ambito di attività).

Le persone portano anche il capitale sociale: rete di relazioni che il singolo porta all’interno dell’azienda; non solo relazioni con soggetti esterni, ma hanno valore anche la capacità e le relazioni che i lavoratori sono in grado di instaurare con altri all’interno dell’organizzazione.

Un manager deve gestire le relazioni con i propri collaboratori: influenzare positivamente i propri collaboratori, ad esempio sostenendo la motivazione al lavoro.

• Un’organizzazione esiste per la realizzazione di obiettivi (guidata da obiettivi): le organizzazioni nascono perché qualcuno si pone un obiettivo, che comporta delle dimensioni per la sua realizzazione che non possono essere gestite da un’unica persona, ma ha bisogno di collaborare con altri (fondamentale il coordinamento di individui e risorse per realizzare gli obiettivi). Passaggio da idea imprenditoriale alla costituzione dell’azienda, e come l’obiettivo prefissato diventa l’obiettivo di un’entità.

Obiettivo del lavoratore: incrementare la propria employee ability. Gli obiettivi di un’azienda come si conoscono? Oggi con il sito web.

• L’organizzazione deve essere progettata come un sistema di attività deliberatamente strutturato e coordinato: l’oggetto della progettazione sono le attività (molto importante la figura che svolge questo lavoro: minimizzare i costi, motivazione) che vengono progettate in maniera consapevole in modo che siano suddivise tra le persone ma anche che si stabiliscano delle regole per garantire un collegamento continuo tra l’attività dei lavoratori stessi.
• Le organizzazioni interagiscono con l’ambiente esterno: soggetti che stanno oltre i confini dell’organizzazione. È un sistema aperto perché ha bisogno dell’ambiente esterno per procurarsi tutte le risorse di cui necessita per svolgere la propria attività (fornitori MP, di energia, persone).

Tutte le organizzazioni realizzano al proprio interno un processo di trasformazione: ricevono input dall’ambiente esterno, aggiungono valore tramite il processo e restituiscono i prodotti all’ambiente.

Seconda realtà di scambio: vendita e distribuzione del prodotto/servizio esito del suo processo di trasformazione. Processo di trasformazione di una società di consulenza: accumulare esperienza (mettere in comune le competenze di una pluralità di persone) per fornire servizio di consulenza ai clienti.

Tutte le organizzazioni sono composte da questi quattro elementi. Perché sono importanti? Mettono insieme risorse per raggiungere gli obiettivi desiderati; producono beni e servizi in maniera efficiente; facilitano l'innovazione; utilizzano moderne tecnologie produttive e dell’informazione; si adattano all’ambiente in trasformazione e lo influenzano; conciliano le sfide di diversità, etica e coordinamento; creano valore per gli azionisti, i clienti e i dipendenti.

Cosa significa organizzare?

• Progettare una soluzione organizzativa è un processo: devo capire in che direzione andare, avere dei riferimenti e capire qual è la soluzione migliore per la nostra azienda (devo guardare una serie di elementi: dimensioni, numero di personale, l’ambiente esterno, la tecnologia). Non esiste un’unica e assoluta soluzione organizzativa.
• Fare una diagnosi dei fabbisogni organizzativi.
• Bisogna identificare la forma/configurazione più adatta in ragione delle variabili contingenti (sulla base delle loro caratteristiche ho indicazioni per progettare la soluzione migliore per la mia azienda).

Lo scopo dello studio delle dimensioni strutturali e delle variabili contingenti è quello di progettare l’organizzazione in modo tale da raggiungere alti livelli di performance ed efficacia.

• Efficienza: si riferisce alla quantità di risorse impiegate per raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione.
• Efficacia: indica il livello di raggiungimento degli obiettivi di un’organizzazione.

Un approccio alternativo alla misurazione dell’efficacia, l’approccio stakeholder, valuta le diverse attività organizzative osservando ciò che i vari stakeholder organizzativi desiderano dall’organizzazione e il livello di soddisfazione di ciascuno di essi.

Variabili/fattori contingenti

Elementi utili da analizzare quando mi trovo a dover progettare la soluzione organizzativa della mia azienda; non basta analizzare solo le dimensioni strutturali, sono cinque:

1. L’ambiente: comprende tutti gli elementi esterni ai confini dell’organizzazione e i loro cambiamenti (settore di attività, comunità finanziaria, i clienti, i fornitori…); può richiedermi di cambiare la mia organizzazione interna. Es. Airbnb: le case vacanza che non hanno più il mercato di prima diventano smart office. Non solo le aziende sono organizzazioni: ad esempio la scuola. Ci sono ambienti che cambiano, provocando la scomparsa e la nascita di nuove organizzazioni: settore della fotografia (macchina fotografica a pellicola, Kodak che però non è riuscita ad adeguarsi).
2. Gli obiettivi e la strategia: definisce gli obiettivi che l’azienda si propone di realizzare (e il percorso che l’azienda sceglie per arrivare al proprio obiettivo) e le tecniche competitive che contraddistinguono un’organizzazione da un’altra. Gli obiettivi sono spesso messi in forma scritta; la strategia è un piano d’azione che descrive l’allocazione delle risorse e le attività attraverso le quali relazionarsi con l’ambiente e raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione. Efficienza vs innovazione, orientamento al cliente
3. La dimensione (organizational size): le organizzazioni di dimensioni diverse hanno bisogno di soluzioni organizzative diverse. Poiché le organizzazioni sono sistemi sociali, la dimensione viene tipicamente misurata attraverso il numero di dipendenti. Non esiste una misura assoluta per definire se un’azienda è piccola, media, grande.
4. La tecnologia organizzativa: legame tra tecnologia e caratteristiche della soluzione organizzativa più efficace per ciascuna azienda. Facciamo riferimento agli strumenti, le tecniche, le azioni e le competenze tecniche utilizzate per trasformare gli input in output. Le caratteristiche tecnologiche di un’azienda ci danno grandi informazioni su come suddividere le attività in un’azienda. Lavoro artigiano e progettazione dell’attività in aziende dove prevale la lavorazione artigianale VS progettazione del lavoro complessive d’impresa all’interno di aziende pesantemente meccanizzate.
5. La cultura: insieme di valori fondamentali, convinzioni e regole condivise dai dipendenti; non sono immediatamente percettibili. La cultura organizzativa è un elemento che rende unica un’azienda e diversa da tutte le altre. Che ripercussioni hanno sulla vita delle organizzazioni? Questi valori definiscono i comportamenti che vengono apprezzati o banditi all’interno di un’organizzazione (=guida per i comportamenti all’interno di un’azienda). Come si comunica la cultura dell’organizzazione ai propri collaboratori? Con la progettazione degli spazi (Google da un piano all’altro da uno scivolo=informalità consentita). Anche le variabili contingenti/contestuali sono variabili interne all’organizzazione, contestuali alla progettazione della soluzione organizzativa migliore.

Le dimensioni strutturali

In cosa sono diverse Smart Up e Bright On?

Smart Up

• Nick (direttore generale) è un uomo tuttofare: vertice aziendale è una figura che entra anche nell’attività operativa, dice la sua anche con riferimento ad attività più operative => anche le decisioni che riguardano le attività più ordinarie dell’impresa venivano prese anche da Nick (processo decisionale accentrato perché è il vertice che è coinvolto nelle decisioni di qualsiasi tipo; deduciamo anche il locus dove vengono prese le decisioni: centralizzazione delle decisioni nel vertice).
• Malumore manager di prima e seconda linea + capireparto: compiti troppo frazionati, pochi compiti ben definiti => caratteristiche delle mansioni attribuite ad una posizione organizzativa: pochi compiti ma ben definiti; ci da informazioni riguardo alla natura dei compiti: specializzazione o differenziazione orizzontale dell’organizzazione. Come si contraddistingue in Smart Up? Alta specializzazione dei compiti perché molto frazionati, ciascuno è responsabile di poche attività ben descritte.
• Informazioni poco condivise a parere di un manager di prima linea: le info non fluiscono liberamente all’interno dell’organizzazione, ma ogni lavoratore ha a disposizione le informazioni strettamente necessarie alla mansione, e anche le persone che occupano una posizione più alta della piramide gerarchica si lamenta della poca informazione => comunicazione interna caratterizzata da una prevalenza di dimensione verticale, legata alla gerarchia dell’azienda.
• Produzione automatizzata all’avanguardia, grandi volumi.
• Assunzione dal basso: giovani con bassa scolarità, addestramento interno.
• Organico più corposo: 550 lavoratori.
• Il direttore generale attribuiva il successo dell’azienda alle capacità dei manager.
• ALTA GERARCHIA: In questa azienda abbiamo molte informazioni che ci permettono di identificare diverse posizioni (piramide gerarchica) a cui vengono attribuite informazioni, responsabilità diverse, potere: Nick, manager di prima e seconda linea, lavoratori.
• Organigramma: documento che stabilisce un ordine riguardo a chi fa cosa. Alta formalizzazione con molti documenti che stabiliscono regole per la divisione e descrizione delle mansioni.
• Le conseguenze della scelta di questa organizzazione: facile trovare collaboratori (bassa scolarità) e inserirsi all’interno di questa organizzazione, c’è molta chiarezza per i lavoratori; molto organizzata e ben disciplinata. Negativo: bassa motivazione (compiti molto frazionati e poco vari) e si capisce poco qual è il proprio contributo nell’attività complessiva dell’azienda.

Bright-On

• Tom (direttore generale) non credeva tanto negli organigrammi (no mansionari): bassissima formalizzazione, le mansioni non sono descritte, infatti vi è tanta confusione.
• Presenza di studi per ingegneri e prototipisti all’avanguardia
• Tom ascolta troppo i suggerimenti: comunicazione interna che fluisce in maniera più libera all’interno di tutta l’azienda, le informazioni fluiscono anche attraverso la dimensione orizzontale e laterale (comunicazione a rete completa = tutti possono scambiare informazioni con tutti). Le informazioni sono maggiori in quantità e i lavoratori possiedono informazioni maggiori rispetto a quelle strettamente necessarie.
• Alcuni lamentavano perdite di tempo per informare le persone dei problemi: problematiche di questa comunicazione completa => perdite di tempo, informazioni non strettamente necessarie ma sono informati in generale sull’andamento della propria azienda (i lavoratori si sentono molto più partecipi).
• Un neoassunto non aveva capito bene il suo ruolo e chi fosse il suo capo: bassa formalizzazione (non so bene cosa devo fare), bassa specializzazione o differenziazione orizzontale dell’organizzazione (varietà di attività e molto numerose, ci sono molti livelli di responsabilità)
• Decisioni prese collegialmente dai manager: locus decisionale, bassa centralizzazione/alta decentralizzazione.
• Troppa flessibilità richiesta ai neoassunti
• Compiti variano di giorno in giorno e confini poco definiti tra compiti attribuiti a diversi lavoratori: formalizzazione.
• Le conseguenze di questo modo di organizzare: perdita di tempo (efficienza non è sempre caratteristica principale di questa organizzazione), anche nella condivisione di informazioni superflue; per i nuovi lavoratori è difficile lavorare in questa azienda (disorientati, troppa flessibilità richiesta). Azienda maggiormente capace ad innovare perché si ascoltano le idee di tutti (necessari tanti pareri e punti di vista, ma anche collaborazione). Tanta informazione però è anche aspetto positivo: si sentono partecipi e capiscono la strada dell’azienda. No monotonia di lavoro perché attività molto varie.

Dimensioni strutturali

Forniscono etichette per descrivere le caratteristiche interne di un’organizzazione; esse creano una base per misurare e confrontare le organizzazioni.

• Gerarchia: quantità di potere che una persona ha all’interno di un’organizzazione. La gerarchia è descritta in un organigramma da linee verticali; quando gli ambiti di controllo sono limitati, la catena gerarchica tende a essere lunga; quando sono ampi, la gerarchia sarà più corta. Es. brigata di cucina all’interno di un ristorante (tanti ruoli diversi con responsabilità diverse anche in termini di potere); può essere letta anche come ampiezza del controllo, ossia numero di lavoratori che dipendono da un superiore (quanto più è elevato questo numero di persone, più è alta l’ampiezza).
• Specializzazione: Adam Smith, fabbrica degli spilli. Uno dei primi macroeconomisti conosciuto per la teoria della mano invisibile (alla base del liberalismo economico): livello dei prezzi non definito da incontro di domanda e offerta, ma che il prezzo delle merci dovesse essere associato alla quantità di ore lavorative per la produzione. È quindi il grado in cui i compiti organizzativi vengono suddivisi tra posizioni lavorative separate.
• Centralizzazione: si riferisce al livello gerarchico che ha l’autorità di prendere decisioni. Attività decisionale ristretta ai livelli superiori: organizzazione centralizzata; decisioni delegate a livelli organizzativi più bassi: decentralizzata. A volte accentrare decisioni è sinonimo di velocità.
• Formalizzazione: si riferisce alla quantità di documentazione scritta riguardante l’organizzazione; sono documenti scritti che descrivono comportamenti e attività, e comprendono procedure, mansionari, regolamenti e manuale di linee di condotta. Bisogna vedere anche la descrizione delle mansioni (generiche o dettagliate).
• Complessità: si riferisce al numero di diverse unità o attività all’interno dell’organizzazione. Può essere misurata lungo tre dimensioni: verticale (numero di livelli nella gerarchia), orizzontale (numero di unità o specializzazioni lavorative esistenti orizzontalmente nell’organizzazione) e spaziale (grado di dispersione geografica di unità e personale di un’organizzazione).

Idealtipi organizzativi o approcci organizzativi

Tipi di organizzazioni che difficilmente si trovano nella realtà; di norma, le organizzazioni hanno livelli diversi di ciascuna delle dimensioni strutturali. Gli idealtipi dicono di due modi opposti di fare organizzazione: modello del sistema meccanico che ha pro e contro di Smart Up; modello del sistema organico ci dice di un’organizzazione che non massimizza l’efficienza, ma è un’organizzazione più flessibile => vedere verso quale tende di più la nostra organizzazione.

• Modello meccanico: organizzazioni caratterizzate da regole e procedure standard nonché da una chiara linea gerarchica; altamente formalizzate e centralizzate e gran parte delle decisioni viene presa dai vertici.
• Struttura centralizzata: l’autorità decisionale si trova ai vertici della gerarchia organizzativa.
• Compiti specializzati: i compiti vengono suddivisi in elementi specifici e separati.
• Sistemi formali: modello che prevede numerosi regolamenti, norme e procedure standard.
• Comunicazione verticale.
• Autorità gerarchica: si tende a rispettare la linea gerarchica formale di comando.
• Modello organico: grado maggiore di libertà, flessibilità e adattabilità; i dipendenti godono di un elevato grado di autonomia, la linea gerarchica è meno rigida e definita e l’autorità decisionale è decentrata. È un modello che si focalizza su apprendimento e adattamento.