Riassunto esame economia e gestione delle imprese, prof Casadio, libro consigliato Management. Economia e gestione delle imprese, Parrini, secondo parziale

L’information technology

Il sistema informativo aziendale (IT) è l’insieme delle attrezzature/procedure utilizzate per la creazione, diffusione e circolazione delle informazioni in un’impresa.

I principali compiti dell’IT sono:

• Elaborazione automatica dei dati mediante computer.
• Supporti decisionali: attività per migliorare la qualità dei processi decisionali.

L’efficacia dei processi decisionali dipende infatti dalla qualità dell’informazione disponibile e da sistemi di management intelligence.

ERP (sistemi informativi integrati): insieme di software operanti su un’unica base dati che permette di realizzare un’integrazione sequenziale, finalizzata alla connessione delle attività che sono all’interno di un processo aziendale.

La strategia d’impresa

È l’attività che consente di indirizzare e coordinare la gestione dell’impresa; è quindi l’insieme delle scelte con cui un’impresa cerca di conseguire un predeterminato sistema di obiettivi. È un processo di continua ricerca dell’armonia (best fit) tra le finalità e gli obiettivi imprenditoriali, tra le risorse aziendali e il contesto in cui opera. L’obiettivo principale è far corrispondere le competenze interne con le opportunità offerte dall’ambiente esterno.

L’OSF (orientamento strategico di fondo) fa parte della strategia ma denota proprio l’identità dell’impresa, in particolare:

• I fini e gli obiettivi aziendali di fondo (perché).
• La scelta del campo strategico (dove).
• La filosofia, il modo di funzionare e le basi su cui intende fondare il confronto con i competitors (come competere).

I livelli della strategia

Strategia d’impresa: riguarda l’azienda nel suo complesso e spetta all’imprenditore e all’alta direzione.

Strategie competitive: come competere, ovvero su quali competenze puntare per la conquista del vantaggio competitivo durevole.

Strategie di gestione operativa: singoli aspetti della gestione commerciale, operation, finanziaria.

La formulazione delle strategie

La formulazione delle strategie poggia sulla valutazione:

• Diagnostica esterna: grado di attrattività del settore.
• Diagnostica esterna (business audit): processo di analisi delle risorse materiali e immateriali, finalizzato all’individuazione dei punti di forza/debolezza del sistema azienda, al fine di ricercare le opportunità di mercato che valorizzano le risorse aziendali:

• Consentendo un vantaggio competitivo.
• Generando valore economico.
• Accrescendo il patrimonio tangibile e intangibile.
• Modificando il portafoglio di risorse disponibili.
• Attivando nuovi contesti ambientali.

La pianificazione

La pianificazione attiene all’aspetto procedurale, al processo decisionale che porta alla definizione della strategia. Si distinguono tre momenti:

• La pianificazione strategica: il risultato è il piano strategico (orizzonte pluriennale 3-5 anni), in cui vengono esplicitate e formalizzate le scelte di fondo dell’impresa, fissate le linee-guida per l’attuazione delle stesse, definite le azioni da intraprendere per raggiungere i risultati desiderati, individuate e assegnate le risorse (umane, finanziarie,...) alle diverse aree aziendali.
• La programmazione: realizzazione concreta della strategia.
• Il processo di budgeting: processo che realizza una proiezione di costi e ricavi articolato sia a livello di area d’affari sia di unità gestionali. Opportuno quindi distinguere le:

• Attività operative.
• Attività strategiche: si riferiscono allo sviluppo di nuove opportunità di business.

In tale senso si individuano due logiche di allocazione delle risorse:

• Fondi operativi: mantenimento dell’impostazione strategica attuale.
• Fondi strategici: destinati a finanziare programmi di sviluppo a medio lungo termine.

L’insieme di tutti i budget viene definito master budget.

Si colloca un ciclo di controllo dei risultati. Si distingue tra:

• Controllo direzionale: processo con cui il management della società assicura che l’impresa metta in atto le strategie in modo efficiente ed efficace.
• Controllo operativo: garantisce che i compiti si svolgano in maniera efficiente ed efficace.

La gestione d’impresa

La gestione si distingue tra:

• Gestione strategica: che si concentra sullo sviluppo e innovazione aziendale. I processi di gestione strategica sono riconducibili a:

• Management strategico nei contesti dinamici 17.
• Gestione strategica dei processi di sviluppo 18.
• Gestione strategica dei processi d’innovazione tecnologica 19.

• Gestione operativa: si concentra sulla realizzazione dei processi produttivi, di scambio e trasformazione. Si riconduce a:

• Gestione commerciale 20.
• Gestione delle operation 21.
• Gestione finanziaria 22.
• Gestione dei rischi e protezione aziendale 23.
• Gestione del valore dell’impresa e la sua misurazione 24.

17. Management strategico in contesti dinamici

Il ciclo di vita del prodotto/settore

1. Fase di introduzione: l’impresa si deve dotare delle risorse finanziarie, del personale, dei canali distributivi, delle tecnologie di produzione necessarie per l’affermazione iniziale del prodotto e per sostenere la crescita successiva.
2. Fase di sviluppo: l’imperativo è mantenere o perseguire una posizione di leadership in termini di posizione di mercato; l’impresa adotta politiche di vendita aggressive.
3. Fase di maturità: è impossibile ogni aumento delle vendite se non sottraendo clienti alla concorrenza, perciò questa fase si inaugura con una pesante accentuazione della tensione competitiva, che porta all’espulsione del mercato dei concorrenti poco efficienti. Anche se la concorrenza non è molto intensa, le imprese devono realizzare forti investimenti pubblicitari per sostenere l’immagine di marca e cercano di ridurre al minimo i costi. Altre tenteranno di uscire dalla stagnazione delle vendite puntando su altri business.
4. Fase di declino: sotto la spinta di prodotti sostitutivi emergenti e per un calo della domanda, il settore entra in declino di vendite. L’impresa deve attrezzarsi per la penetrazione in altri business o programmare la liquidazione dell’attività.

Il grafico del ciclo di vita ha una forma ad “S”.

Nascita

Un’impresa nasce per effetto della spinta creativa di un imprenditore individuale che genera dal nulla un’organizzazione intorno a un’idea e alla propria azione personale. L’idea deve essere sfruttabile commercialmente, ossia deve consentire di ottenere redditi adeguati.

Si generano nuove opportunità di creazione d’impresa per effetto di:

• Progressi e scoperte tecnologiche.
• Cambiamenti demografici.
• Mutamenti dei gusti e degli stili di vita.
• Nuove regole pubbliche o disposizioni legislative (es. in tema di ambiente, sicurezza del lavoro, sicurezza dei prodotti).

Affinché l’attività abbia successo devono essere soddisfatte due condizioni:

• Il nuovo prodotto/servizio deve essere difeso da imitazioni rapide.
• L’impresa deve fornire il nuovo bene in modo efficiente.

Se tali condizioni non sono soddisfatte, per l’innovatore è probabilmente più conveniente brevettare la propria idea.

Ogni impresa deve effettuare una serie di nuovi passi:

1. Cogliere l’opportunità: significa vedere uno spazio libero sul mercato e, al tempo stesso, trovare l’idea per colmarlo.
2. Rifinire l’idea: predisporre i prototipi e studiarne la configurazione più adatta in rapporto a parametri di qualità e costo.
3. Proteggersi dall’imitazione: la difesa si realizza con due modalità:

• Tutela della riservatezza ed esclusività: ciò è molto difficile, nemmeno nei brevetti è sempre certa.
• Strategie di introduzione sul mercato: l’imprenditore può ostacolare la concorrenza a entrare sul mercato, attraverso l’ombrello dei prezzi.

L’ombrello dei prezzi: nella fase iniziale adotta un prezzo < costo scoraggiando i concorrenti ad entrare. Dopo di che, grazie alla curva di esperienza il costo si abbassa e inizia a guadagnare e recuperare le perdite precedenti. Invoglia così i concorrenti ad entrare, che però si troveranno nella fase iniziale. Allora si abbassa il prezzo in modo da vincere sulla concorrenza.

4. Costruzione della squadra (teaming).
5. Start-up: si dà vita a una nuova entità giuridica; è il punto di non ritorno oltre il quale una rinuncia o un insuccesso porta ad elevate perdite finanziarie. In tale fase si arriva spesso alla predisposizione del business plan.
6. Finanziamento: nella fase iniziale solitamente i finanziamenti derivano dallo stesso imprenditore o dalla famiglia/amici, nella fase successiva sarà possibile far ricorso a fonti esterne (capitale proprio o di debito). Una nuova modalità di finanziamento è il venture capital.
7. Lancio del prodotto: la penetrazione avverrà oltre che alla pubblicità attraverso un’opera di promozione attuata direttamente dall’imprenditore presso i clienti e i canali di distribuzione. Il lancio è facile quando la nuova impresa nasce come spin-off da un’organizzazione esistente.

Business plan

È un documento che mette in evidenza la mission/vision (obiettivi), le risorse necessarie, il patrimonio di cui dispone e le prospettive di crescita. L’orizzonte temporale preso in considerazione per il piano finanziario è dai 3 ai 7 anni (5 di solito) perché solitamente vi è una business idea da sviluppare che richiede un preciso programma di investimenti. Le funzioni sono:

• Capire l’ambiente circostante all’impresa: mercato, concorrenza, strategie.
• Definizione della visione imprenditoriale e degli obiettivi.
• Utilizzo del budgeting e dell’analisi per scostamenti per controllare.
• Analisi della fattibilità finanziaria e dell’attrattività economica.
• Pianificazione e definizione operativa delle strategie.
• Definizione dell’assetto organizzativo aziendale efficiente e chiarificazione di compiti e strategie.

Venture capital

Il venture capitalist è una società d’investimento o una persona fisica dotata di ingenti capitali (business angel) che finanzia le nuove imprese. Il venture capital si indirizza verso le iniziative che offrono elevati potenziali di sviluppo e grandi possibilità di reddito; per questo, il venture capitalist è disposto ad accettare l’alto grado di rischio che l’investimento in capitale comporta. La concessione del finanziamento si basa sull’analisi del business plan. L’investitore in genere conclude l’intervento con lo smobilizzo del capitale, che avviene con la cessione della quota una volta che l’impresa ha raggiunto il successo.

Crescita

Il management sposta la propria attenzione dal prodotto verso l’innovazione del processo: superare barriere geografiche, adattarsi a più alti livelli produttivi, ampliare e formare più sofisticate reti di vendita sono le azioni base che un’impresa deve realizzare se vuole operare con profitto in un ambiente dinamico.

In questo scenario i concorrenti diventano più efficienti grazie all’emergere di economie di scala e apprendimento; come conseguenza il settore si modifica in funzione della crescita di alcune imprese che assorbiranno i player meno capaci e che non sono stati in grado di sfruttare le economie di scala.

La fase di crescita è caratterizzata da una minore incertezza degli scenari futuri.

Maturità

Lo stadio di maturità del ciclo di vita del settore offre più stabilità ma meno condizioni favorevoli per l’ottenimento di adeguati livelli di redditività. La maturità si identifica con il rallentamento della crescita della domanda del mercato, fino a tassi di sviluppo settoriali prossimi a 0:

L’unico imperativo per le imprese operanti nei settori maturi è quello di ridurre i costi unitari per imporsi come leader di costo. Questo obiettivo può essere perseguito attraverso:

• Curva di esperienza.
• Economia di scala, condizione necessaria fatto salvo il caso in cui l’impresa occupi una nicchia di mercato.
• Ottenimento di risorse produttive a basso costo: spesso sono le piccole imprese che si mostrano più pronte grazie alla loro flessibilità.
• Livelli elevati di efficienza operativa, in tutti gli aspetti della gestione: eliminazione degli sprechi, contenimento delle spese nelle attività amministrative, ottimizzazione del management aziendale, del lavoro d’ufficio, ridimensionamento del personale e business reengineering.

Business reengineering: forma di intervento sull’organizzazione per riorientare l’attività di direzione dei processi. È il ripensamento di fondo e ridisegno radicale dei processi aziendali per realizzare uno straordinario miglioramento nei parametri critici delle prestazioni, come costi, qualità e servizio. Non è finalizzato all’ottenimento di vantaggi incrementali ma a miglioramenti nella performance come abbattimento dei costi per il 50%. Si deve trascurare del tutto il modo in cui precedentemente si organizzava il lavoro e le attività devono essere organizzate in modo ex novo.

In questa fase si può far leva su alcuni fattori, che se ben gestiti, rappresentano fonte di successo:

• Dinamica di nicchia: in un settore di nicchia la domanda può essere stabile in senso quantitativo ma non qualitativo, per questo le imprese devono reagire alla dinamicità del mercato modulando la qualità della propria offerta.
• Potenzialità innovativa: puntando sull’innovazione o nuove regole competitive.
• Vuoti d’offerta: la scarsa attrattività di un settore maturo può portare l’abbandono da parte di alcune imprese che possono far aumentare la domanda.
• Posizionamento strategico:

• Se il segmento è una nicchia di clienti con richieste particolari allora bisogna proteggere la propria posizione mediante la differenziazione (puntare su prestazioni accessorie).
• Se il segmento ha caratteristiche generiche allora si può mantenere la propria posizione mediante rapidi riorientamenti alla produzione con capacità di risposta al cambiamento.

Declino e crisi

1. Declino: riduzione della capacità reddituale e indebolimento della situazione finanziaria.
2. Crisi in senso stretto: condizione di perdite economiche forti e strutturali, unite a manifestazioni non occasionali di insolvenza.

1) Declino

Cosa bisognerebbe fare in queste situazioni:

• Ridurre al massimo gli investimenti in capacità produttiva, anche a costo di lasciare insoddisfatta una parte della domanda attuale.
• Orientare l’organizzazione alla flessibilità.
• Intraprendere iniziative di diversificazione.

Si possono individuare 4 strategie nei confronti dei business in declino:

• Strategia di quota: compensa la caduta delle vendite con l’aumento della quota di mercato. Per raggiungere questo obiettivo l’impresa deve cercare di mettere fuori gioco i concorrenti spingendoli ad uscire dal mercato con:

• Guerra di prezzi.
• Abbassare le barriere per favorire l’uscita dal settore.
• Rendere la permanenza nel mercato più onerosa dell’uscita, introducendo costose variazioni di prodotti che i concorrenti devono imitare.
• Capacità di tenere i consumatori dalla migrazione verso nuovi prodotti.

• Strategia di nicchia: occupare un segmento della domanda protetto dal declino.
• Strategia di mietitura: evitare di effettuare nuovi investimenti, evitare guerra di prezzi e puntare non sulla quantità ma sui margini unitari di contribuzione; ciò significa ridurre il numero di varianti per il consumatore e innalzare i prezzi di vendita, cercando di tagliare tutti i costi per attività non essenziali.
• Strategia di disinvestimento: dismissione delle attività per puntare a nuovi business; deve essere attivata tempestivamente.

Per stabilire la strategia più opportuna bisogna considerare la struttura del settore e la presenza o meno di punti di forza dell’azienda nei confronti dei clienti:

• Disinvestimento se non hai punti di forza.
• Quota se hai punti di forza e struttura favorevole.
• Nicchia se hai punti di forza indipendentemente dalla struttura.
• Mietitura è un’alternativa ad altri metodi.

Non bisogna trascurare la possibilità