Riassunto esame Economia e gestione delle imprese, prof Angelini, libro consigliato Economia e gestione delle imprese, Angelini

Sommario

• Analisi del settore ................................................................................................................................. 1
• Le strategie competitive di base ........................................................................................................... 7
• Strategia di leadership di costo, di differenziazione e focalizzazione ................................................ 12
• Il vantaggio competitivo e le risorse aziendali .................................................................................... 19
• La sostenibilità del vantaggio competitivo .......................................................................................... 23
• Competere nei mercati internazionali ................................................................................................ 31
• Diversificazione ................................................................................................................................... 39
• Introduzione al processo di marketing management .......................................................................... 41
• La segmentazione del mercato ........................................................................................................... 44
• La strategia di marketing nella pianificazione generale ...................................................................... 50
• Le decisioni relative al prodotto.......................................................................................................... 74
• La comunicazione di marketing .......................................................................................................... 89
• Le decisioni relative al prezzo o pricing ............................................................................................... 94
• La gestione dei canali distributivi ...................................................................................................... 101
• La gestione della marca e brand equity ........................................................................................... 111
• Valore aziendale e valore del cliente nelle imprese di servizi ........................................................... 114

Analisi del settore

Occorre innanzitutto distinguere tra:

• Strategia di gruppo: prevede di effettuare una scelta tra i vari settori in cui poter operare e di effettuare una ripartizione delle risorse fra i diversi settori scelti.
• Strategia di business: obiettivo è la ricerca del vantaggio competitivo; occorre conoscere le dinamiche competitive presenti nel settore, i clienti, i loro bisogni e le loro motivazioni e i modi con i quali tali bisogni vengono soddisfatti.

Il settore è un insieme di aziende in concorrenza tra loro. Nella definizione della strategia industriale uno dei problemi più discussi è “quanto conti un settore”, ovvero fino a che punto i risultati economico-finanziari dell’azienda siano determinati dalle condizioni del settore e fino a che punto si possono ricondurre invece alla qualità della strategia aziendale.

L’ambiente di un’impresa è composto da tutte quelle variabili esterne che ne influenzano le decisioni e risultati. Ogni settore presenta delle specificità, ognuno con le proprie caratteristiche, che influenzano le decisioni e i risultati.

Esempi del cambiamento ambientale

1. Sviluppo dell'information technology
   • Kindle, bottiglie in pet, Apple Watch.
2. Struttura demografica
   • Invecchiamento della popolazione: Amplifon, vasche adatte ecc…
   • Single: confezioni monodose.
   • Gay: villaggi e riviste.
   • Obesità: farmaci e abbigliamento.
3. Femminilizzazione della società
   • Bimby (con l’ingresso dei competitor, prezzo più basso: Moulinex), prodotti confezionati.
   • Bellezza declinata al maschile: creme viso per uomini.

I monitoraggi di questi cambiamenti vengono fatti, ma non tutti in quanto non sarebbe economicamente sostenibile.

L'ambiente settoriale è formato dalle relazioni con i clienti, fornitori e concorrenti, analizzandolo e monitorandolo per cercare di migliorare (fattore di vitale importanza per l’impresa). I fattori rientranti nel macro ambiente sono anch’essi importanti, tuttavia essendo numerosi occorre individuare a monte quelli in grado di influenzare in misura significativa attività d’impresa e concentrare l’attenzione soprattutto su quelli. In altri termini occorre distinguere tra ciò che è di vitale importanza per l’impresa da ciò che è “solo” importante. L’attenzione e la cura dei fattori essenziali sono ovviamente alla base della capacità di profitto e di creazione di valore.

La qualità degli studi di un settore dipende da molteplici variabili:

1. La complessità e difficoltà di comprensione del settore: non tutti i settori sono omogenei.
2. La disponibilità di informazioni.
3. Le competenze ed esperienze di chi svolge lo studio.
4. Il costo dello studio che si riflette sulla quantità e sulla qualità delle attività compiute per arrivare ai risultati.

Stakeholder e le loro esigenze

Stakeholder e le loro esigenze (persone che hanno interesse):

• Proprietari: ritorno finanziario.
• Dipendenti (clienti interni all'azienda): soddisfazione, compenso, supervisione.
• Clienti: qualità di beni, valore (confronto tra benefici e prezzi).
• Creditori: capacità di credito, responsabilità fiscali.
• Comunità/collettività: responsabilità sociale, contributo alle questioni di comunità.
• Management: efficienza ed efficacia.
• Governo: rispetto delle leggi e regolamenti, concorrenza leale.
• Fornitori: transazioni soddisfacenti.

Fattori alla base della redditività delle imprese del settore

1. Il valore del prodotto o del servizio per il consumatore (confronto tra benefici e costi monetari e non).
2. Intensità della concorrenza.
3. Il potere contrattuale relativo nei diversi livelli della catena produttiva: tanto più è elevata la concorrenza tra i produttori tanto maggiore sarà la rendita del consumatore (ossia la differenza tra il prezzo pagato dai consumatori e il prezzo massimo che sarebbero stati disposti a pagare) e tanto minore sarà quella ottenuta dai produttori (rendita del produttore o rendita economica).

Relazione tra redditività e struttura di settore

Gli studi di economia industriale hanno da tempo messo in evidenza come il comportamento competitivo e la redditività di un settore siano determinati dalla struttura del settore stesso. Agli estremi abbiamo una situazione di monopolio e una di concorrenza perfetta.

Schema delle 5 forze competitive di Porter M.

In tale schema Porter ha esplicitato le forze competitive che hanno determinato il livello di redditività di un dato settore (misurata dal rendimento del capitale e costo del capitale). Si tratta di 3 fonti di competizione orizzontale e 2 fonti di competizione verticale.

1. Fonti di competizione “orizzontale”
   • Concorrenza dei prodotti sostitutivi.
   • Concorrenza dei nuovi entranti.
   • Concorrenza dei concorrenti (rivalità tra imprese esistenti).
2. Fonti di competizione “verticale”
   • Potere contrattuale dei clienti.
   • Potere contrattuale dei fornitori.

Concorrenza dei prodotti sostitutivi

All’aumentare del numero di prodotti sostitutivi la domanda diventa più elastica rispetto al prezzo e i margini di profitto delle imprese tendono a diminuire (es. trasporto aereo Milano-Roma e servizio di trasporto ad alta velocità della stessa tratta). Internet ha introdotto una nuova forma di concorrenza di prodotti sostitutivi che per alcuni business è stata la principale causa di perdite consistenti.

Le imprese puntano a differenziare fortemente i propri prodotti per renderli unici e quindi difficilmente confrontabili con quelli dei competitor.

Per Porter le variabili rilevanti ai fini dei rapporti con i produttori di beni sostitutivi sono:

• Rapporto prezzo/performance relativo ai singoli prodotti sostitutivi.
• I costi di riconversione che il cliente sopporta per servirsi dei prodotti sostitutivi.
• La propensione del cliente a effettuare sostituzioni.

Concorrenza dei nuovi entranti

Quando in un settore esistono delle potenzialità di profitto (rendimento del capitale superiore al costo del capitale) si incentiva l’entrata di nuove imprese, facendo abbassare il tasso di profitto fino al suo livello competitivo. Può essere sufficiente la minaccia di nuove entrate a far mantenere al livello competitivo il profitto; tale minaccia dipende dall’esistenza o meno di barriere all’entrata e all’uscita.

Un settore si definisce contendibile quando non ha né barriere all’uscita né all’entrata, ciò dipende dal fatto che non esistono costi fissi non recuperabili ossia costi che una volta sostenuti non possono essere recuperati in caso di uscita dal settore, in caso di presenza di barriere all’entrata, la minaccia di nuove entrate dipende dal livello di tali barriere. Una barriera all’entrata è un qualunque elemento di vantaggio di cui le imprese da tempo presenti nel settore dispongono, a differenza dei potenziali nuovi entranti.

Le determinanti del livello delle barriere all’entrata sono:

• I fabbisogni di capitale.
• Le economie di scala.
• I vantaggi assoluti di costo (bassi costi materie prime ed economie di apprendimento).
• La differenziazione di prodotto.
• L’accesso ai canali di distribuzione.
• Le barriere istituzionali e legali.
• Le ritorsioni (da parte delle imprese già presenti).
• Disponibilità delle informazioni e delle risorse manageriali necessarie per realizzare il set up delle nuove attività.

Secondo Mann e Brain la redditività dei settori con elevate barriere all’entrata è maggiore di quella presente nei settori con sostanziali o moderate o basse barriere all’entrata.

L’esistenza delle barriere all’entrata può essere considerata un deterrente per potenziali nuovi entranti? Non più di tanto, o meglio, ciò dipende sostanzialmente dalle risorse (competenze e mezzi finanziari) possedute da tali potenziali entranti.

Per chi opera nel settore, la consapevolezza di tutto ciò, può ispirare politiche finalizzate a:

• Rendere l’ingresso più difficile, per esempio investendo per aumentare il livello delle barriere all’entrata da superare.
• Rendere l’ingresso meno attraente, occupando posizioni di monopolio o oligopolio naturale, o accettando un livello di prezzi più basso rispetto a quello che il cliente sarebbe disposto a pagare.

Concorrenza/rivalità tra le imprese esistenti

I principali fattori in grado di determinare la natura e l’intensità della concorrenza sono i seguenti:

• La concentrazione (indice di concentrazione industriale = quote di mercato dei produttori principali). Maggiore è la concentrazione più è facile che la competizione tra le imprese non sia basata sul prezzo (ad esempio Coca Cola e Pepsi hanno prezzi simili), la concorrenza si concentra su aspetti diversi dal prezzo, soprattutto (in questo caso) comunicazione in genere, in altri casi, sviluppo di prodotto, politiche distributive ecc…
• La diversità dei concorrenti. Maggiore è la diversità e maggiori sono le pressioni competitive. Questo porta a una “guerra di prezzo” tra le imprese, con effetti negativi sulla redditività del settore (es. settore automobilistico).
• La differenziazione del prodotto. Per i prodotti indifferenziati (commodity) il prezzo è l’unica base per la concorrenza (materie prime), per i prodotti differenziati invece la competizione si gioca soprattutto su altri aspetti.
• La capacità di eccesso e barriera all’uscita. La capacità in eccesso si ha quando l’offerta supera la domanda. In questa situazione bisogna vedere se il settore sarà in grado di eliminare tale sbilanciamento, ciò è più semplice nei casi in cui le barriere all’uscita sono basse.

In una situazione di capacità in eccesso le imprese tendono ad abbassare i prezzi, ma fino a che punto? Ciò dipende dalla struttura dei costi. Le imprese operano in una struttura dei costi rigida, ossia con forte presenza di costi fissi, tendono a offrire le attività marginali ad un prezzo appena sufficiente alla copertura dei costi variabili, ciò può essere rischioso per la redditività dell’impresa. Le possibilità di conseguire elevate economie di scala può essere inoltre un motivo che spinge le imprese ad abbassare i prezzi.

Forza contrattuale dei clienti

Dipende fondamentalmente da due fattori:

1. Sensibilità al prezzo degli acquirenti

   Che dipende da:

   • Incidenza del costo del prodotto sui costi totali dell’impresa acquirente; tanto più è alta e tanto più la sensibilità è elevata (es. legname per i produttori di mobili e arredi).
   • Grado di differenziazione delle offerte delle imprese fornitrici; tanto più i prodotti sono simili e tanto più il potere contrattuale dei clienti è alto.
   • Concorrenza tra gli acquirenti: tanto più è elevata e tanto più essi cercheranno di ottenere materie prime, parti e componenti a prezzi contenuti.
   • Importanza del prodotto acquistato per qualità del loro prodotto o servizio; pur di ottenere la fornitura di un determinato componente l’impresa acquirente potrebbe accettare prezzi elevati.
2. Potere contrattuale relativo

   Anche esso influenzato da una serie di fattori:

   • Dimensione e concentrazione degli acquirenti rispetto ai fornitori; ovviamente tanto più un singolo cliente “pesa” sul fatturato complessivo dell’impresa fornitrice e tanto più è elevato il suo potere contrattuale (es aziende che lavorano su commessa di grandi aziende).
   • Informazioni degli acquirenti; tanto minore è l’informazione a disposizione dei clienti (riguardo ai costi, alle offerte correnti) tanto è minore la loro capacità di negoziare riguardo al prezzo (effetti di internet).
   • Capacità di integrazione verticale; se esiste la possibilità di fare direttamente ciò che al momento si acquista da una impresa fornitrice, il potere contrattuale risulta avvantaggiato, può essere sufficiente una minaccia credibile.
   • A monte; prima non lo facevo ora sì.
   • A valle; non vendo più a rivenditori ma attraverso la mia rete.

Per esempio, si pensi ad un commerciante di abbigliamento all’ingrosso che, invece di continuare a comprare i capi da altre imprese manifatturiere, decida di produrre con un proprio marchio attraverso propri stabilimenti. Nel caso questo accada l’azienda manifatturiera avrebbe perso un cliente e guadagnato un concorrente. Questo è un caso di integrazione verticale: un distributore che sceglie di integrarsi a monte con il settore della produzione.

Forza contrattuale dei fornitori

Gli acquirenti ora sono le imprese del settore mentre i fornitori sono i produttori degli input.

Previsione della redditività del settore

Il modello di Porter aiuta a capire quali sono i fattori che determinano il livello di redditività media, come cambierà nel tempo riguardo le forze, e la redditività stessa. Il problema però è che ogni forza evolve a modo suo, è complicato effettuare una ipotesi e prevedere l'andamento della redditività.

Come il settore automobilistico dove i fattori hanno influito sulla redditività:

• Scarsa concorrenza dei prodotti sostitutivi.
• Entrata nuovi concorrenti.
• Forte rivalità tra i produttori di automobili esistenti.
• Prodotti sempre più simili dal punto di vista tecnologico.
• Forte capacità produttiva in eccesso.
• Crescente potere contrattuale dei fornitori e dei clienti, cambiamenti a livello distributivo.

Il caso analizzato mette in evidenza come non tutti i fattori agiscono nella stessa direzione ossia solo in senso positivo o negativo sulla redditività del settore. Il difficile è proprio comprendere il risultato di questa combinazione di fattori a livello di redditività futura del settore; spesso quindi è un problema di quantificazione e non di individuazione dei cambiamenti strutturali su tale redditività.

I limiti del modello di Porter

Si mise in dubbio l'approccio struttura-comportamento-risultati (performance) che è alla base di questo modello; i comportamenti alla fine non sono così scontati, non c'è sempre lo stesso automatismo.

Nel modello non si considerano le relazioni “positive“ che possono essere attivate tra le imprese, che possono collaborare e non essere soltanto concorrenti (in quanto si parla solo di scontri).

Non si parla di concorrenza tra reti di imprese (un network di valori collaborazioni anche internazionali) ma solo di concorrenza tra imprese.

Non si tengono in considerazione i prodotti complementari e i fornitori degli stessi, considerando soltanto quelli sostitutivi. Gli effetti di tali attori sulla redditività del settore dipende anche dal loro potere contrattuale e da come questo viene esercitato.

Oltre al modello delle 5 forze competitive di Porter l’analisi del settore prevede di considerare:

• Il ruolo dei beni complementari.
• La catena di fornitura (supply chain).
• La mappa dei raggruppamenti strategici:

La catena di fornitura (supply chain)

La redditività dell'azienda è legata dall'andatura e alle condizioni delle catene di fornitura, quindi esiste oltre la concorrenza tra catene di imprese quella tra catene di fornitura. (es. fornitori di componenti per auto, la loro redditività è determinata: dalla forza contrattuale che hanno nei confronti dei loro clienti, qui entra in gioco l’unicità dell’offerta, e la redditività