Riassunto esame Economia Aziendale 2, prof. Zavani, libro consigliato Capitale e Operazioni Straordinarie, Montrone, Musaio

Capitolo 1 – Il ciclo di vita e i modelli di sviluppo dell’impresa

Il ciclo di vita dell’impresa

Non è definibile a priori quanto tempo possa durare il ciclo di vita di un’azienda e, tanto meno, quale possa essere l’estensione delle diverse fasi in cui tale ciclo si articola, anche se si è arrivati a stabilire che la mortalità prematura delle imprese è da attribuirsi a scelte imprenditoriali errate.

Elenchiamo alcune caratteristiche comuni alle imprese che hanno più di un secolo di vita:

• Sensibilità ai cambiamenti ambientali
• Coesione e identità aziendale
• Tolleranza e decentramento, indicatori della capacità dell’impresa di porre in essere costruttive relazioni con le altre entità, sia esterne che interne ad essa
• Avversione alle operazioni finanziarie ad alto rischio

Le considerazioni sin qui effettuate valgono per le imprese di più grandi dimensioni, mentre per le piccole e medie imprese non esistono dati o ricerche significative.

Per quanto riguarda il ciclo di vita dell’impresa, esso si può suddividere in quattro parti:

• Nascita: è la fase in cui si iniziano a definire la missione e le strategie di fondo dell’impresa.
• Sviluppo: l’impresa conosce un momento di forte espansione, in cui l’organico incomincia a crescere per soddisfare la maggiore domanda, si raggiunge il punto di pareggio tra costi e ricavi e si consolida la redditività.
• Maturità: la crescita si arresta e la curva descrive un tratto pressoché parallelo all’asse delle ascisse. L’impresa è ormai affermata sul mercato.
• Declino: è la fase terminale dell’impresa. Durante questa fase gli indicatori economico-finanziari iniziano a porre in risalto il peggiorato “stato di salute” dell’azienda e si manifestano una serie di condizioni negative come la perdita della clientela, un elevato turn over del personale e un know-how che dà segni di obsolescenza.

Nell’ottica organizzativa, il ciclo di vita dell’impresa può anche essere efficacemente rappresentato con il modello di Greiner. È un piano cartesiano sulle cui ascisse è espresso l’aumento dell’età aziendale, da giovane a matura, mentre sull’asse delle ordinate è indicata la dimensione dell’azienda, da piccola a grande. Greiner denomina:

• “Evoluzione” un periodo di crescita durante il quale le regole dell’organizzazione non subiscono sovvertimenti.
• “Rivoluzione” un periodo di grave sconvolgimento nel funzionamento dell’organizzazione.

Le fasi in questione e le crisi che a esse seguono sono:

1) La fase di creatività e la crisi di comando: in tali ipotesi, il comportamento imprenditoriale si presenta altamente creativo e innovativo, ma dopo un periodo limitato subentra una “crisi di comando”, cioè un’attenuazione dell’importanza e dell’influenza della leadership imprenditoriale per il sorgere dell’incapacità di controllare l’intero complesso aziendale.

2) La fase di autorità e la crisi di autonomia: mediante l’istituto della delega si procede alla ripartizione razionale delle funzioni e alla strutturazione dell’azienda per livelli gerarchici. Questa forma di sviluppo genera però una crisi di autonomia che dà luogo a un periodo di rivoluzione caratterizzato da un contrasto tra l’autorità di vertice e la ricerca di autonomia degli organi più bassi.

3) La fase di coordinamento e la crisi di burocrazia: la soluzione sembra quella di avviare una nuova evoluzione attraverso una revisione delle strutture organizzative, tramite un adeguato coordinamento. Se quest’ultimo riesce, si assicura stabilità e sviluppo ma a tale fase segue un nuovo periodo di crisi dovuto alla burocrazia. Il sovraccarico di norme e strutture può implicare un immobilismo organizzativo con la conseguente perdita di elasticità decisionale e operativa.

4) La fase di collaborazione: è una fase in cui l’azienda cerca di recuperare il collegamento tra azione e procedure burocratiche. Si punta all’ottenimento di atteggiamenti collaborativi tra organi.

Dopo questi 4 momenti ci si può aspettare che si torni di nuovo al primo punto, cioè alla fase di creatività.

La dimensione dell’impresa

È fondamentale il raggiungimento, per ogni impresa, della dimensione critica, al di sotto della quale essa non è in grado di confrontarsi efficacemente con il livello di competizione presente nell’ambiente. Una volta conseguita questa dimensione si porrà l’esigenza di operare in condizioni di maggiore convenienza economica possibile.

Ricordiamo che quella che potrebbe essere considerata una dimensione adeguata per il successo in un dato settore, potrebbe essere del tutto insufficiente in un altro contesto. La dimensione dell’impresa è dunque relativa: si è “grandi” non tanto in termini assoluti, ma in quanto gli altri soggetti con cui ci dobbiamo confrontare nel contesto competitivo sono più “piccoli” di noi.

La misurazione della dimensione non dovrebbe essere effettuata su un unico parametro, ma affidarsi a un utilizzo congiunto di:

• Numero medio di dipendenti
• Totale dell’attivo
• Valore della produzione ottenuta x = generica azienda per la quale si calcola l’indice

[1° FORMULA PAG 19]

A = totale attivo
D = numero medio dipendenti
V = valore della produzione ottenuta

Dei tre risultati ottenuti con tali rapporti si calcola quindi una media aritmetica. Se invece si vogliono attribuire pesi diversi fra loro relativamente a ogni parametro, si può utilizzare la media ponderata.

L’indice di dimensione che scaturisce utilizzando la formula della media aritmetica o ponderata è un indice compreso tra 0 e 1 e fornisce una forma sintetica e confrontabile, quantificando la dimensione aziendale nel settore di appartenenza.

Il processo di mutamento dimensionale

Il mutamento dimensionale deve essere oggetto di un’attenta pianificazione mediante la quale siano esplicitati gli obiettivi che si vogliono raggiungere, ponderati in ragione delle probabili economie e diseconomie, ossia risparmi e aggravi di costi derivanti dalla maggiore dimensione.

Le economie di scala possono essere distinte in interne ed esterne: le prime si conseguono grazie alla più contenuta incidenza dei costi costanti sulla maggiore produzione svolta; le seconde si ottengono realizzando migliori condizioni nell’acquisizione dei diversi fattori produttivi sul mercato, maggiore potere contrattuale dovuto alle maggiori dimensioni.

Le diseconomie di scala sono riconducibili a effetti negativi che l’incrementata dimensione può avere sulla struttura d’impresa; la crescita porta, infatti, spesso con sé notevoli elementi di rigidità, unitamente a difficoltà più accentuate nel controllo e nella stessa gestione del processo economico.

I modelli di sviluppo delle imprese

Pur nella varietà delle possibili soluzioni adottate e adottabili dalle imprese, è possibile ricondurre a due grandi categorie i modelli di sviluppo dimensionale delle stesse distinguendo tra:

• Espansione per via interna: in questo caso si procede alla realizzazione di una maggiore capacità produttiva, mediante l’acquisizione di nuovi impianti o con l’ampliamento di quelli già esistenti.
• Espansione per via esterna: è il caso in cui si acquisisce un complesso aziendale funzionante, integrandolo con le proprie strutture. Si acquisiscono in tempi brevi non solo capacità produttiva aggiuntiva, ma anche la clientela dell’impresa inglobata. I processi di espansione per via esterna da perseguire con maggiore convinzione sono quelli che accanto alla crescita nella dimensione, consentono anche una maggiore diversificazione nell’offerta, ampliando la gamma dei prodotti o entrando in un altro settore produttivo. Il modello di espansione per via esterna trova la concreta possibilità di realizzazione per mezzo di diverse operazioni, comunemente definite straordinarie, che consentono di dare vita a fenomeni di aggregazione.

Capitolo 2 – Il capitale d’impresa

Il capitale d’impresa può essere esaminato secondo due dimensioni:

• Dimensione concreta (composizione): il capitale viene considerato in base alla sua composizione e al modo in cui è impiegato. Si parte analizzando il patrimonio netto che è l’espressione contabile di quanto vale l’impresa.

PN = ATTIVO – PASSIVO.

PN = CS + RISERVE + UTILE / PERDITA D’ESERCIZIO

Le riserve possono essere di utili, accolgono utili d’esercizio che non vengono distribuiti, o di capitale, accolgono particolari operazioni.

• Riserva legale, prevede un accantonamento finché non si arriva a 1/5 del capitale sociale, CS
• Riserva statutaria
• Riserva straordinaria
• Riserva di utili portati a nuovo
• Riserva azioni proprie, solo per S.P.A., sono azioni acquistate dalla stessa impresa
• Riserva da rivalutazione

• Dimensione astratta (provenienza): si parte analizzando l’attivo totale poiché si vuole esaminare in che modo le attività possono essere finanziate. Le fonti di finanziamento delle attività possono arrivare sia da mezzi propri, PN, sia da mezzi di terzi, debiti.

Alcune configurazioni del capitale, inteso come patrimonio aziendale:

• Capitale di costituzione: si fa riferimento al capitale sociale sottoscritto, €10.000 per le s.r.l. e 100.000 per le s.p.a. È costituito dal capitale iniziale ma anche da eventuali apporti successivi per incrementare il capitale sociale.
• Capitale di funzionamento: si fa riferimento a tutte le modifiche del capitale di costituzione per effetto del funzionamento dell’impresa.
• Capitale economico: il valore patrimoniale attribuito all’impresa non tiene conto di elementi intangibili poiché questi non compaiono nel bilancio ma vengono valorizzati nell’ambito della valutazione del capitale economico. Il capitale quindi non è configurabile come aggregato di valori ma come valore unitario che proviene dal flusso di rendimenti dell’azienda. Si deve tener conto delle rettifiche (+ o -) di valori contabili che vengono trasformati in valori correnti.

Tale capacità dell’impresa di produrre benefici è detta AVVIAMENTO, immobilizzazione immateriale, che viene iscritta solo se a titolo oneroso.

Avviamento: un’impresa ha pagato un ramo d’attività a un valore più alto rispetto alla sua valorizzazione contabile.

• Capitale di liquidazione: il capitale fa riferimento ai valori correnti di liquidazione, valore di realizzo, cioè quanto l’amministrazione intende ottenere dalla vendita.

Valore economico, valore teorico di trasferimento e valore di mercato del capitale

• Valore economico: valore astratto e generale attribuibile all’azienda avendo riguardo alle condizioni operative in essere al momento della stima.
• Valore teorico: prezzo di cessione, cioè il valore sia dal lato del venditore che del compratore.
• Valore di mercato: valore al quale si perfeziona l’operazione; osservato attraverso le quotazioni di mercato.

La dimensione dinamica e statica del capitale

La dimensione dinamica del capitale considera l’aspetto reddituale e prende in esame i rendimenti e le redditività future: la prospettiva di funzionamento e le prospettive di rendimento della gestione futura.

La dimensione statica del capitale considera l’aspetto patrimoniale e cioè pone attenzione al concetto di PN, attivo – passivo patrimoniale. Qui occorre convertire i valori contabili a valori correnti in modo da determinare il PN rettificato.

Il capitale economico

Il capitale economico è funzione del prevedibile rendimento prospettico che l’azienda è in grado di offrire agli investitori a titolo di capitale proprio. Ci sono TRE DIVERSI fondamentali che devono essere stimati contemporaneamente per definire il valore economico d’impresa.

• Risultato in termini reddituali: si riferisce a un aggregato economico assimilabile al reddito operativo, costi e ricavi caratteristici, o al reddito netto, utile o perdite dell’esercizio. In termini di flussi finanziari si pone attenzione all’aspetto finanziario, entrate – uscite, legate alle varie gestioni per capire se queste hanno creato flussi di cassa o hanno assorbito risorse finanziarie, cash flow.
• Annualità: le annualità da prendere in considerazione per valutare il capitale economico.
• Rischio: rischiosità che grava sull’investitore in termini di incertezza sui risultati previsti.

Il processo di valutazione viene fatto sulla base dei tre drivers descritti in precedenza, vale a dire:

• Determinare l’entità della distribuzione temporale dei risultati.
• Individuare una forma di attualizzazione coerente con l’orizzonte temporale.
• Definire il grado di rischio in base ai risultati prospettici che prevedo di ottenere.

Modelli di valutazione del capitale economico: sono tre i modelli di valutazione.

A. REDDITUALE (RO e RE)
B. PATRIMONIALE
C. FINANZIARIO (CASH FLOW)

Ci concentriamo solo sul modello reddituale e quello finanziario perché permettono di fare considerazioni di attualizzazione sulle problematiche.

Approccio equity side

Questo approccio porta l’attenzione sui soci quindi valorizza il capitale di rischio. Con il modello di valutazione reddituale consideriamo i futuri utili netti di esercizio, somma che verrà potenzialmente distribuita sotto forma di dividendi; con il modello finanziario invece valutiamo il free cash flow to equity, flussi di cassa che gli azionisti potrebbero ottenere, quindi il loro introito.

[FORMULA PAG 13 DISPENSA IN BASSO A DX]

Approccio asset side

Qui non ci si riferisce solamente all’azionista, ma a un vasto numero di persone ovvero gli investitori.

Nel calcolo del valore economico il numeratore varia a seconda del modello utilizzato: per il modello reddituale considero RO in caso interessi una configurazione generale considerando perciò solo l’attività caratteristica, o RO x (1 – t) se tengo conto della rettifica legata alle imposte d’esercizio; in ogni caso, nel modello reddituale, escludo la gestione straordinaria, fiscale e finanziaria. Per il modello finanziario considero come numeratore le entrate e le uscite monetarie generate da un esercizio all’altro grazie alla gestione caratteristica, free cash flow from operations. Il denominatore è il WACC.

[FORMULA PAG 13 A SX, A METÀ]

Come si determinano il reddito netto (RN) e il reddito operativo (RO)

RN: intendiamo l’utile o la perdita d’esercizio e per determinarlo si considera:

1. Gestione operativa.
2. Gestione atipica o accessoria, gestione che genera costi o ricavi grazie allo svolgimento di un’attività complementare a quella caratteristica.
3. Gestione finanziaria.
4. Gestione straordinaria.
5. Gestione tributaria, oneri tributari.

RO: intendiamo la differenza tra costi e ricavi e si considera:

1. Gestione operativa (RO).
2. Gestione operativa + gestione fiscale (RO x (1-t)).

Flussi di cassa

Per determinare i flussi di cassa usiamo il rendimento finanziario che è il Δ dato dalla differenza tra le disponibilità liquide dell’anno N e le disponibilità liquide dell’anno n-1.

I flussi di cassa possono essere generati da:

• Area gestione operativa: consente di capire quali sono le poste attive, cioè gli investimenti, dello stato patrimoniale riconducibili alla dimensione corrente, legata all’attivo circolante, o strutturale, legata alle immobilizzazioni, dell’impresa.
• Area gestione finanziaria: include le attività, operazioni di investimento, e le passività, finanziamenti concessi dagli istituti di credito.

C’è la possibilità di mettere in evidenza in che misura le attività di ogni specifico ambito di gestione hanno prodotto avanzi o fabbisogni monetari.

Determinazione dei flussi di cassa

Per costruire il rendimento finanziario, necessario per determinare i flussi di cassa, devo partire da un aggregato di conto economico poiché l’aspetto finanziario è un aspetto successivo, derivato da quello economico. Il punto di pareggio è il margine operativo; un flusso di cassa potenziale. Per flusso di cassa potenziale si intende che è avvenuta la manifestazione economica, costi e ricavi registrati a Conto Economico, ma ancora non si è verificata quella finanziaria. Se entrambe fossero accadute allora parleremmo di flusso di cassa reale.

Esempio

MOL = 120.000 di cui 10.000 di ricavi non incassati potenziale.

Il MOL deve essere rettificato per poter attivare un flusso di cassa operativo reale. Per rettificarlo uso il CCNC, capitale circolante netto contabile.

CCNC = attivo corrente (crediti, scorte…) – passivo corrente (debiti v/fornitori o tributari)

Il MOL è dunque dato dalla differenza tra costi e ricavi operativi dei quali alcuni hanno già avuto manifestazione finanziaria, alcuni no e altri sono di tipo non monetario, non hanno flussi finanziari – ammortamenti, fondo TFR.

MOL = MON + ammortamenti materiali

Partiamo allora dal MOL e applichiamo una serie di rettifich