Riassunti marketing strategico

Il concetto tradizionale di marketing

La definizione del concetto di marketing

Marketing strategico e marketing operativo rappresentano rispettivamente la mente strategica e il braccio commerciale dell’impresa. In generale, la più concisa definizione di marketing è: “soddisfare i bisogni in modo redditizio”. Il concetto tradizionale di marketing si fonda su 3 pilastri:

• Orientamento al cliente: tutte le azioni manageriali dovrebbero scaturire dalla profonda comprensione dei bisogni e desideri del cliente.
• Integrazione delle attività: coordinamento con le altre funzioni dell’impresa (R&S, produzione, amministrazione, finanza) per diffondere la cultura di orientamento al cliente.
• Obiettivo di redditività: l’impresa deve realizzare dei profitti quale contropartita della soddisfazione del cliente.

In condizioni di scarsità, la domanda tende a essere rivolta a beni di base e l’individuazione dei bisogni del cliente è piuttosto facile, mentre in mercati altamente competitivi e in condizioni di eccesso di offerta, diventa necessaria l’adozione di una filosofia di business che sancisca che l’offerta sia guidata dal mercato (market-driven) e che il processo di produzione sia avviato a seguito di una chiara definizione dei bisogni dei clienti.

Marketing strategico

Il marketing strategico è un processo orientato all’analisi e incentrato sull’individuazione dei bisogni degli individui e delle organizzazioni. Tale processo strategico adotta una prospettiva di medio-lungo termine e il suo compito è quello di specificare la mission dell’impresa, definirne gli obiettivi, elaborare una strategia di sviluppo e garantire un’equilibrata struttura del portafoglio prodotti.

Nell’ottica di marketing, quello che il cliente cerca non è tanto il prodotto, ma la “soluzione al problema” che il prodotto (servizio) è in grado di fornire. Il ruolo del marketing strategico è seguire l’evoluzione del mercato di riferimento e individuare i prodotti-mercati o segmenti di mercato attuali o potenziali sulla base di un’analisi della diversità dei bisogni da soddisfare.

Una volta individuati, i prodotti-mercati rappresentano delle opportunità economiche di cui deve essere valutata l’attrattività, che dipende a sua volta dalla competitività dell’impresa, ovvero dalla sua capacità di soddisfare meglio dei concorrenti i bisogni dei clienti appartenenti a quel determinato prodotto-mercato. Tale competitività esiste fino a quando l’impresa riesce a detenere un vantaggio competitivo, sia perché può differenziarsi dai suoi concorrenti grazie a qualità distintive sostenibili, sia grazie a una maggiore produttività, che le conferisce un vantaggio di costo.

Sia che il concetto di prodotto venga richiesto dal mercato, sia che venga proposto dall’azienda, esiste comunque un passaggio obbligato attraverso il marketing strategico, il suo ruolo riguarda dunque la risposta alle opportunità esistenti o la creazione di nuove opportunità interessanti per l'impresa.

Le innovazioni (idee di nuovi prodotti) possono avere due origini diverse: il mercato o l’impresa. Se l’esigenza di un nuovo prodotto proviene dal mercato si dice che l’innovazione è “tirata dal mercato” (market-pull). L’indicazione derivante dal mercato viene trasmessa alla funzione R&S, che cercherà di dare una risposta adeguata al bisogno insoddisfatto. Sarà poi compito del marketing operativo promuovere la nuova soluzione nel segmento target identificato dall’indagine di mercato.

Un’altra fonte d’innovazione è il laboratorio o la funzione R&S che, in seguito a una ricerca di base o applicata, scopre un nuovo processo, un nuovo prodotto che permetta di soddisfare un bisogno latente, o anticipare una domanda di cui non vi è consapevolezza nel mercato. Le innovazioni, dunque, sono trainate dalla tecnologia più che dall’orientamento a soddisfare i bisogni espressi del consumatore. L’innovazione è, quindi, spinta dalla tecnologia o dall’impresa (technology-push o corporate-push).

Il ruolo del marketing strategico in questo caso è più complesso, e l’interrogativo a cui occorre rispondere è: “esiste un bisogno e un segmento di mercato potenzialmente redditizio?”. Al marketing strategico spetta quindi il compito di valutare le dimensioni del segmento individuato e i fattori di successo alla base dell’innovazione da introdurre (marketing strategico proattivo o di creazione dell’offerta). Il ruolo del marketing operativo sarà quello complesso di dover creare un mercato per un prodotto che non viene richiesto esplicitamente dai consumatori e la cui adozione può implicare dei cambiamenti nelle abitudini di consumo da parte dei clienti potenziali.

Come nelle innovazioni, anche nel marketing strategico si distinguono due approcci complementari:

• Nel marketing strategico reattivo o di risposta, l’obiettivo è individuare i bisogni o desideri espressi e soddisfarli, l’innovazione è market-pull e la domanda chiave è: è fattibile.
• Nel marketing strategico proattivo o di creazione dell’offerta, l’obiettivo è l’identificazione di bisogni latenti o non espressi o, in alternativa, la ricerca di soluzioni nuove a necessità o desideri già conosciuti, in questo caso l’innovazione è spinta dalla tecnologia e la domanda chiave è: esiste un bisogno?

Come fare marketing strategico proattivo?

• Aiutare i consumatori ad anticipare l'evoluzione dei mercati
• Cercare di scoprire nuovi bisogni
• Confrontarsi con i consumatori sull’uso dei prodotti e servizi
• Lavorare a stretto contatto con i principali utenti
• Studiare le tendenze chiave del mercato

In breve, l'obiettivo del marketing strategico consiste non solo nell’ascoltare i clienti e nel rispondere ai loro bisogni espressi, ma anche nel condurre i clienti nella direzione in cui essi vogliono andare anche se non la conoscono ancora.

Marketing operativo

Il marketing operativo è un processo orientato all’azione che si estende nell’arco di una pianificazione temporale di breve-medio termine e si indirizza a mercati o segmenti esistenti. È il classico processo commerciale teso al raggiungimento di un obiettivo di quota di mercato attraverso decisioni di prodotto, distribuzione, prezzo e comunicazione. Il piano di marketing operativo è efficace solo se basato su opzioni strategiche solide e ben definite e descrive gli obiettivi, il posizionamento, le tattiche e il budget per ciascuna marca del portafoglio dell’impresa in un determinato periodo e rispetto a una specifica zona geografica.

Il suo ruolo primario consiste nel raggiungere l’obiettivo di fatturato programmato, cioè nel vendere e ottenere ordini d’acquisto utilizzando gli strumenti di vendita più efficaci, minimizzando nel contempo i costi. L’obiettivo di fatturato da realizzare si traduce poi in programmi di fabbricazione per la funzione produzione e in programmi di stoccaggio e distribuzione fisica per i servizi commerciali. Il marketing operativo, dunque, è un elemento determinante che influenza in modo diretto la redditività a breve termine dell’impresa.

Ogni prodotto, infatti, deve avere un prezzo accettabile per il mercato in cui si inserisce, essere disponibile in circuiti di distribuzione adeguati alle abitudini d’acquisto del segmento target, essere sostenuto da attività di comunicazione finalizzate a renderne nota l’esistenza e a valorizzarne le qualità distintive.

Il marketing operativo è, dunque, il braccio commerciale dell’impresa, senza il quale il migliore piano strategico non potrebbe fornire risultati soddisfacenti, come d’altronde non ci potrebbe essere un marketing operativo redditizio senza solide scelte strategiche alle spalle.

Il marketing operativo può essere:

• Transazionale, che si focalizza sulle singole vendite (transazioni) considerate a sé stanti e prevede che la relazione col cliente finisca con la conclusione della vendita; presuppone l’opportunità di condividere i vantaggi nell’attività di scambio; si concentra solamente sul prezzo.
• Relazionale, ovvero orientato alla costruzione di una relazione forte e duratura; opera in base a un modello in cui i bisogni sono contrapposti: l’acquirente vuole un buon prezzo, il venditore un profitto alto; sposta l’attenzione sui vantaggi non economici come i servizi, il tempo di consegna e la certezza di una fornitura continua.

Le tecniche di vendita tradizionali devono necessariamente evolvere verso la vendita relazionale per tre motivi:

• Nella vendita tradizionale raramente si riesce a comprendere che la vendita è soprattutto un atto di comunicazione, un atto di interrogazione e ascolto reciproco e non unilaterale e manipolatorio.
• Oggi le tecniche di vendita tradizionali appaiono meno efficaci e incontrano sempre più spesso la reticenza e lo scetticismo dei potenziali clienti più preparati.
• Adottando tecniche di vendita tradizionali non si considera che le pratiche di marketing relazionale rappresentano il principio chiave dell’orientamento al mercato, in cui vendere significa risolvere un problema del cliente e non solo ma significa anche collocare nel mercato i prodotti disponibili.

Il programma di marketing

Il marketing operativo mette in rilievo le variabili non legate direttamente al prodotto (prezzo, distribuzione, comunicazione), mentre il marketing strategico mette l’accento sulla capacità di fornire un prodotto di qualità superiore a un prezzo competitivo. Il marketing strategico conduce alla scelta dei prodotti-mercati da sfruttare in ordine di priorità e a una previsione della domanda primaria in ciascuno dei prodotti-mercati di riferimento. Il marketing operativo, invece, proporrà un obiettivo di quota di mercato, tenendo conto dell’ambizione strategica dell’impresa e del budget di marketing necessario alla realizzazione di tale obiettivo.

L’obiettivo di vendita viene individuato prima in termini di volumi di vendita e poi in termini di fatturato, tenuto conto della politica di prezzo adottata. Il profitto lordo atteso si ottiene dopo aver sottratto i costi diretti di produzione, la quota dei costi fissi attesi in relazione alle strutture e le spese di marketing (forza vendita, pubblicità, promozione). Tale profitto lordo rappresenta la contribuzione fornita dal prodotto-mercato all’impresa nel segmento target, destinata ad assicurare la copertura delle spese generali d’esercizio e a garantire un profitto netto.

Il paradigma del marketing mix

Il marketing mix o “paradigma delle 4P”: Product (prodotto); Price (prezzo); Place (punto vendita/ distribuzione); Promotion (promozione/comunicazione) fu proposto da McCarthy nel 1960 e viene considerato la dimensione operativa del marketing (braccio commerciale dell’impresa). Esso comprende le tecniche e gli strumenti specifici di marketing che i manager combinano tra loro in un determinato modo per affrontare una situazione specifica (in particolare per soddisfare i bisogni dei clienti).

Riconoscendo il carattere peculiare dei servizi rispetto ai prodotti, Boons e Bitner (1981) aggiungono alle 4P standard altre 3P, per un totale di sette:

• People (persone), coloro che entrano in contatto con i clienti;
• Process (processo di erogazione), cioè il sistema di servuction implicato nel fornire il servizio;
• Physical evidence (evidenza/supporto fisico), prevista per rendere tangibile il servizio al cliente.

Solo una volta identificati i business da realizzare, i clienti da servire, i concorrenti con cui confrontarsi e i distributori con cui collaborare a livello strategico, acquisirà importanza il paradigma delle 4P o 7P.

Gli stadi di implementazione del marketing strategico

Il ruolo del marketing strategico è quindi di condurre l’impresa verso le opportunità esistenti o creare opportunità interessanti, cioè adatte alle risorse e al know-how dell’impresa e che offrano un potenziale di crescita e redditività. Il processo di marketing strategico può essere implementato in sette fasi:

• Definizione del mercato di riferimento: La definizione del business è il punto di partenza per lo sviluppo della strategia, in quanto consente di identificare i clienti da servire, i concorrenti da superare, i fattori chiave di successo da governare e le tecnologie da utilizzare.
• Diversità dei bisogni nel mercato di riferimento: Consumatori diversi manifestano interessi e desideri diversi, dunque nella definizione degli obiettivi, ormai sempre più spesso le imprese si allontanano dal marketing di massa per focalizzare l’attenzione su uno (o più) gruppi di clienti ben identificati. L’obiettivo diventa quindi quello di suddividere il mercato in sottogruppi omogenei di clienti (segmentare), per adattare l’offerta dell’impresa in base a una migliore comprensione delle loro esigenze.
• Opportunità di business nei segmenti individuati: Prima di definire il segmento target, l’impresa deve valutare l’attrattività intrinseca di ciascun segmento, cioè la sua dimensione attuale e potenziale, il tasso di crescita, l’accessibilità, l’intensità della concorrenza e così via.
• Proposta di valore sostenibile per ciascun segmento: Il vantaggio competitivo si riferisce a quelle caratteristiche o attributi di un prodotto o di una marca che conferiscono all’impresa un qualche tipo di superiorità rispetto ai suoi concorrenti diretti, generando valore per i clienti. Un’impresa può superare i concorrenti solo se è in grado di stabilire un vantaggio competitivo che si possa mantenere nel tempo.
• Segmenti target: In una strategia di focalizzazione i confini di mercato sono definiti in modo ristretto. In una strategia di completa copertura del mercato vi sono 2 opzioni: una strategia di “marketing di massa”, in cui l’impresa si concentra su ciò che è comune nelle esigenze dei clienti; una strategia di “personalizzazione di massa”, in cui l’impresa si avvicina al mercato con un programma su misura per ogni segmento. In una “strategia mista” l’impresa diversifica le sue attività, al fine di garantire che il suo portafoglio sia ben equilibrato in termini di profitto e crescita potenziale e ben diversificato in termini di rischio.
• Competere nel segmento target: Il passo successivo è decidere la strategia di posizionamento da adottare all’interno di ciascun segmento target, cioè la decisione assunta dall’impresa nella scelta del/i beneficio/i che la marca deve possedere e nella loro valorizzazione, per occupare una posizione specifica nel mercato.
• Portafoglio prodotti ben bilanciato: Lo scopo di un’analisi del portafoglio prodotti è aiutare le decisioni delle imprese multi-business nella destinazione delle risorse. Tale analisi coinvolge gli indicatori di attrattività e competitività, che aiutano a guidare il pensiero strategico, insistendo sul mantenimento di un equilibrio tra attività a redditività immediata e attività che preparano il futuro.

Questioni relative al concetto di marketing

Lo stesso termine “marketing” genera ambiguità. Esso deriva dal verbo inglese “to market” e si riferisce al processo con cui ci si mette nel mercato. Il concetto di Marketing è nato negli anni '50 del secolo scorso e fu adottato dalle imprese europee negli anni '60. Il successo del marketing è dovuto al fatto che le imprese operavano in quel periodo in mercati di vendita in rapida crescita, in cui la domanda era superiore all’offerta e in cui i bisogni e desideri dei clienti erano noti.

Questo migliorò la produttività del sistema di distribuzione di beni e servizi e creò un circolo virtuoso di sviluppo economico, le cui fasi sono le seguenti:

• Il concetto di marketing contribuisce a individuare bisogni di mercato mal soddisfatti o insoddisfatti stimolando lo sviluppo di nuovi prodotti o prodotti migliorati.
• Gli strumenti del marketing operativo (4P) creano e/o sviluppano la domanda di mercato per questi nuovi prodotti o servizi.
• L’incremento della domanda genera una diminuzione di costi, che rende possibili riduzioni di prezzo, aprendo in tal modo il mercato a nuovi gruppi di clienti.
• Il conseguente ampliamento del mercato richiede nuovi investimenti in capacità produttiva, generando economie di scala e stimolando ulteriori sforzi nel campo della R&S per creare nuove generazioni di prodotti.

Il piano di marketing strategico

La riflessione strategica dell'impresa

La riflessione strategica dell'impresa deve concretizzarsi in un programma d'azione che specifichi gli obiettivi e i mezzi idonei da impiegare, nel quadro della strategia di sviluppo prescelta.

La pianificazione di marketing

L’obiettivo principale del piano di marketing strategico è di esprimere in modo chiaro e sintetico le scelte strategiche dell’impresa, necessarie ad assicurarle lo sviluppo a lungo termine. Queste opzioni vanno poi trasformate in decisioni e programmi di azione.

La struttura generale del piano di marketing

Il processo di marketing strategico si articola intorno a sei domande chiave, le cui risposte costituiranno la struttura portante del piano e definiranno gli obiettivi dell’impresa. Sulla base di queste domande, rimane da affrontare l’ultima fase che consiste nel sintetizzare gli obbiettivi prescelti, definire i mezzi necessari per raggiungerli, i programmi e attività specifiche e, infine predisporre una previsione del conto economico. Un piano di marketing strategico è, in definitiva, un piano finanziario, notevolmente arricchito di informazioni sull’origine e sulla destinazione dei flussi finanziari.

L'importanza della pianificazione strategica