Psicologia del comportamento organizzativo

Cap 1 Analisi e progettazione del lavoro organizzato

Analisi del lavoro

Analisi del lavoro (job analysis)= permette profonda comprensione della natura di un lavoro e caratteristiche necessarie a svolgerlo con successo, scomponendolo in piccole unità: che cosa fanno le persone in quel lavoro e quali capacità hanno per svolgerlo.

Processo in cui lavoro e persona sono analizzati nel dettaglio per conoscerli come esperto del campo.

• Dà criteri per valutare quanto candidato è adatto a un lavoro e per prevedere livello delle sue prestazioni lavorative future (in attività di reclutamento-selezione).
• Identifica divario tra prestazione effettiva e attesa (in formazione e sviluppo).
• Quantifica prestazioni individuali in termini comportamentali (in gestione prestazione).

Work-oriented analysis

Work-oriented analysis (analisi incentrata sul lavoro): scompone lavoro in parti costitutive gerarchicamente ordinate focalizzando progressivamente attenzione su di esse, dal vertice:

• Lavoro -> 1. raggruppa posizioni con responsabilità simili nelle organizzazioni (es: cameriere).
• Posizione -> 2. insieme di mansioni di un individuo in una organizzazione specifica (es: cameriere in ristorante x).
• Mansioni -> 3. insieme di compiti che concorrono allo stesso obiettivo (es: servizio ai tavoli).
• Compiti -> 4. insieme di attività finalizzate a richieste lavorative specifiche (es: prendere comande).
• Attività -> 5. insieme di elementi finalizzati a singola richiesta lavorativa (es: comunicare comanda in cucina).
• Elementi 6. (unità lavorative minime) -> (es: prendere il blocco delle comande).

Tale analisi fa comprendere ruolo lavorativo anche nelle dinamiche più sfuggenti, ottenendo un quadro completo di tutti i dettagli.

Prodotti: job description= descrizione scritta del lavoro in cui è specificato obiettivo generale del ruolo lavorativo (=compiti, mansioni principali preposti).

Worker-oriented analysis

Worker-oriented analysis (analisi incentrata sul lavoratore): individua quali caratteristiche definiscono le persone che svolgono efficacemente un certo lavoro.

4 gruppi di caratteristiche -> KSAO= Knowledge, Skills, Abilities, Other attributes:

• Knowledge, 1. conoscenze per svolgere compiti.
• Skills, 2. capacità fisiche mentali e sociali acquisite con esperienza e pratica.
• Abilities, 3. capacità innate applicate flessibilmente a compiti diversi.
• Other attributes, 4. ogni altra caratteristica personale pertinente.

Produce un profilo delle caratteristiche personali che definiscono il profilo ideale che si adatta al lavoro.

Prodotti: person specification= profilo della persona adatta a quel ruolo attraverso descrizione di caratteristiche KSAO, esperienze e comportamenti necessari.

Caratteristiche:

• Essenziali -> da possedere per svolgere lavoro.
• Desiderabili -> non necessarie all’efficacia, ma differenziano lavoratori nella loro idoneità al ruolo e nel livello di prestazione che possono raggiungere.

Le due analisi sono da considerarsi complementari perché forniscono un quadro completo di richieste del lavoro e di caratteristiche che permettono al lavoratore di svolgerlo.

Ricerca documentata

Ricerca documentata: utilizzare analisi del lavoro in questione compiute in passato. I dati devono essere considerati solo come punto di partenza da integrare con dati più recenti.

Database O*NET= creato per fornire un database di info occupazionali che fa gestire cambiamenti dei ruoli lavorativi grazie a costante aggiornamento.

Metodi di analisi incentrata sul lavoro

Osservazione dei lavoratori all’opera= analisi del comportamento di un gruppo di dipendenti mentre svolge lavoro. Buono per attività procedurali/ripetitive in cui sono messi in atto comportamenti specifici più volte al giorno in ordine fisso.

Shadowing= se lavoro è più complesso, affiancare singolo dipendente per la giornata lavorativa. Possono non registrare comportamenti messi in atto di rado e all’analista che interpreta può sfuggire qualche dettaglio. Metodi inadatti a lavori con problema di riservatezza in cui analista non può accedere a delle info.

Tenere un diario= lavoratori registrano loro comportamenti in un breve tempo poi analista lo interpreta. Dati quantitativi: frequenza di un comportamento / dati qualitativi: descrizioni più o meno articolate.

Analisi del compito (task analysis)= ordina dati osservati in modo che abbiano carattere sistematico e quantitativo, contestualizzando i comportamenti specifici in sistemi più ampi.

Analisi gerarchica del compito (HTA): scomporre compito lavorativo in sottocompiti mostrando come interagiscano tra loro per realizzazione compito.

Compito= obiettivo + operazioni per raggiungerlo + piano (specifica ordine delle operazioni).

Descrive compiti dettagliatamente. Utile se lavoro ha molte procedure accurate.

Analisi funzionale del lavoro (FJA): classifica compiti in base a somiglianze dei loro requisiti funzionali attraverso sistema che codifica cosa fa il lavoratore quando esegue compito.

Compiti divisi in 3 categorie a seconda che il loro oggetto sia dati/persone/cose e codificati in termini dell’azione svolta sull’oggetto. Si avrà una descrizione del compito in termini di abilità necessarie (contenuto formativo) per svolgere una funzione specifica (compito) secondo standard richiesti (standard di prestazione).

Metodi di analisi incentrata sul lavoratore

Interviste= parlare con esperti che hanno conoscenze sul lavoro di interesse che analista non ha. Possono essere anche organizzati dei focus group di esperti che raccolgono dati in modo più efficiente, ma hanno biases perché può sembrare che opinioni di chi fa sentire di più propria voce siano quelle di tutto il gruppo.

Intervista sugli eventi critici: semistrutturata, intervistato descrive eventi in cui un dipendente si è comportato efficacemente/inefficacemente. Evidenzia comportamenti che permettono di differenziare le prestazioni su più livelli di efficacia e dà info su aspetti critici (magari rari e difficili da cogliere) del lavoro. Utile se lavoro permette alta autonomia a influenzare esiti del lavoro col comportamento.

Griglie di repertorio= tecnica che individua caratteristiche che distinguono lavoratori con prestazioni buone e cattive. Gruppi di 3 lavoratori giudicati da esperti, due sono inefficaci/efficaci ugualmente; il terzo è distinto con un costrutto bipolare in cui in un polo c’è il singolo lavoratore nell’altro la coppia; esperto colloca tutti i lavoratori dell’insieme più ampio nel continuum.

[A-B efficaci -> organizzati / C inefficace -> disorganizzato => D E F hanno valore numerico che si colloca nel continuum che va da organizzato a disorganizzato]

Questionari= quantitativi, per far luce velocemente sul lavoro. Utili se natura del lavoro è poco nota e richiede ampia valutazione di compiti o caratteristiche lavoratori.

Fleishman job analysis (FJAS): individua abilità fisiche cognitive e sociali richieste. Esperti valutano 73 abilità distinte in termini di livello necessario a svolgere i compiti. Handbook of human abilities, elenco di test con cui confrontare i risultati.

NEO job profiler: individua tratti di personalità desiderabili per un lavoro. Si basa sul NEO PI-R di Costa. Si ottiene un profilo di personalità ideale usato nella selezione (termine di confronto per valutare idoneità candidato) e formazione (individuare aree di sviluppo).

Position analysis questionnaire (PAQ): incentrato sul lavoro, scopre come è svolto un lavoro con esplorazione sistematica di 189 elementi costitutivi del lavoro in 7 categorie, valutati da esperto. Poco attendibile se analisi è rivolta a elementi astratti, quindi è più adatto per analizzare lavori procedurali.

Combination job analysis methodology= è incentrata su lavoro e lavoratore, ha un quadro completo del contenuto del lavoro e delle caratteristiche del lavoratore affinché svolga prestazioni efficaci. Team di esperti e analisti fa lista di tutti i compiti che forma elenco di mansioni ordinate per importanza + lista di caratteristiche KSAO richieste ordinate per importanza -> job descriptions e person specifications complete e attendibili.

Analisi dei bisogni formativi

Analisi dei bisogni formativi (training needs analysis, TNA): 3 stadi:

• 1. Raccolta info su dove e quando organizzazione necessita intervento formativo + individuare fattori contestuali che influenzano processo formativo (cultura, strategie, sostegno del management al programma).
• 2. Analisi del lavoro/compito -> definire livello di prestazione che ci si attende dai dipendenti + individuare tipi di apprendimento necessari per il lavoro.
• 3. Analisi della persona -> valutare effettiva prestazione dei dipendenti, dà info su chi ha bisogno di formazione e dei contenuti del programma di formazione. I bisogni formativi dei dipendenti sono definiti dall’eventuale inadeguatezza tra prestazione effettiva e attesa. Person analysis individua differenze individuali tra lavoratori. Alternativa alla persona analysis fatta dall’analista è auto-valutazione dei bisogni formativi ad opera dei dipendenti stessi -> atteggiamenti negativi verso utilità formazione riducono attendibilità di autovalutazioni dei bisogni formativi.

Rendere positivo, sano e motivante ciò che persone fanno a lavoro

Job characteristic model

Job characteristic model (Hackman-Oldham)=> individua 5 caratteristiche motivazionali: varietà delle capacità richieste / identità del compito / significatività del compito / autonomia / feedback.

Le caratteristiche motivazionali e il contesto motivazionale creato spiega la varianza di commitment organizzativo, coinvolgimento, prestazione soggettiva, assenteismo, intenzione a lasciare organizzazione, ma anche stress, burnout, esaurimento emotivo (metanalisi 2007 Humphrey-Morgerson).

Se si progetta lavoro soddisfando certe condizioni, lavoro sarà positivo e motivante.

• Potenziali fonti di stress sono le caratteristiche del lavoro: ambiguità, sovraccarico, conflitto di ruolo.
• Analisi del lavoro chiarisce cosa fanno/dovrebbero fare persone a lavoro, ma è usata come strumento diagnostico per capire se lavoro è motivante o stressante. I manager possono modificare lavori potenzialmente stressanti e dannosi per ridurne i rischi.
• Riprogettazione del lavoro -> Decent work agenda (Wood-West)= importante mantenere un lavoro dignitoso (=riflette aspirazioni persone per la loro vita lavorativa e implica opportunità di un lavoro produttivo che garantisca un equo compenso; sicurezza sul posto di lavoro e protezione sociale per le famiglie; migliori prospettive di crescita personale e integrazione sociale; libertà di esprimersi, organizzarsi e partecipare alle decisioni che riguardano la propria vita, e infine pari opportunità e trattamento per donne e uomini). La Decent work agenda sottolinea gli aspetti cruciali della dignità del lavoro (la creazione di lavoro, la garanzia del diritto al lavoro, l’allargamento della protezione sociale e la promozione del dialogo tra parti sociali) e definisce le linee guida per la sua attuazione nei diversi paesi. Tale valutazione è basata su indicatori strutturali come la partecipazione al mercato del lavoro (es: occupazione e disoccupazione) e su indicatori psicosociali (es: numero di ore lavorative). La Decent work agenda riconosce la capacità del lavoro di contribuire positivamente alla vita delle persone, purché sia organizzato in modo corretto e etico, poggi su adeguate strutture economiche, sociali e politiche e rispetti le persone e i loro diritti sul posto di lavoro. Molti dei diritti e aspetti che definiscono la dignità del lavoro possono essere descritti come fattori igienici critici (= fattori estrinseci, come la paga). Un buon lavoro non è solo un’occupazione dignitosa: esso è progettato per accrescere il benessere e per dare significato al lavoro.

Approcci moderni a studio del lavoro

Due approcci stanno prendendo il posto dell’analisi del lavoro tradizionale:

Competency profiling

Competency profiling: specificazione del profilo delle competenze utili per un lavoro.

Simile a analisi su lavoratore ma definisce lavoratori efficaci in termini di competenze che necessitano, non con caratteristiche KSAO. Competenze= comportamenti osservabili sul posto di lavoro alla base di valutazione differenziata della prestazione; dipendono da KSAO. Le prestazioni vengono definite in termini comportamentali=> competenze integrate in gestione risorse umane=> organizzazione usa stessi criteri di valutazione dei lavoratori in diversi ambiti.

Sistemi di competenze= insiemi di competenze che abbracciano ampia varietà di ruoli lavorativi. Variano in base al campo di applicazione. Molte organizzazioni hanno proprio sistema per descrivere comportamenti dei loro dipendenti rilevanti per la prestazione.

[es: Tassonomia delle competenze manageriali (Tett) classifica in 9 dimensioni 53 comportamenti manageriali oppure le…

Otto macrocompetenze di Bartram

Otto macrocompetenze di Bartram abbastanza flessibili da poter essere usate per distinguere i lavoratori efficaci da quelli inefficaci in vari ruoli e contesti diversi:

• 1. Dirigere e decidere: assumere il controllo, esercita la leadership, prende l’iniziativa, dà istruzioni, si assume responsabilità.
• 2. Sostenere e collaborare, sostiene gli altri e mostra rispetto e considerazione positiva per le altre persone nelle situazioni sociali. Mette la persona al primo posto, sa lavorare efficacemente con individui e team, clienti e personale. Agisce coerentemente alla luce di chiari valori personali a integrazione dei valori dell’organizzazione.
• 3. Interagire e presentare, comunica e si mette in rete efficacemente. Riesce a persuadere e a influenzare gli altri. Si relaziona con gli altri in modo aperto e rilassato.
• 4. Analizzare e interpretare, chiaro pensiero analitico. Va al cuore dei problemi complessi. Applica le proprie competenze in modo efficace.
• 5. Creare e concettualizzare, mostra apertura a nuove idee ed esperienze. Cerca opportunità di apprendimento. Tratta situazioni e problemi con spirito di innovazione e creatività. Mostra ampiezza di pensiero e senso strategico. Sostiene e indirizza le trasformazioni organizzative.
• 6. Organizzare ed eseguire, pianifica e lavora in modo sistematico e organizzato. Segue istruzioni e procedure. Si preoccupa della soddisfazione del cliente e offre un servizio di qualità o un prodotto del livello appropriato.
• 7. Adattarsi e fare fronte ai problemi, si adatta e risponde adeguatamente ai cambiamenti. Gestisce le pressioni efficacemente e fronteggia le difficoltà.
• 8. Avere intraprendenza, focalizzarsi sulla prestazione, si concentra sui risultati, raggiunge gli obiettivi lavorativi personali. Lavora meglio quando il lavoro è immediatamente collegato ai risultati e l’effetto degli sforzi personali è visibile. Capisce di economia, finanza e commercio. Cerca opportunità di crescita personale e di avanzamento professionale]

Analista seleziona competenze utili per un lavoro sfruttando propria expertise o esperti del settore e attinge da più fonti: analisi del lavoro preesistenti, ricerche esterne, informazioni sulle strategie aziendali, ricerche primarie (dati raccolti con tecniche simili).

Prodotto: specificazione del profilo delle competenze in termini delle loro componenti e di come le prestazioni si differenziano in livelli diversi=> si specifica cosa devono fare persone per svolgere ruolo e come differenziare persone che lo svolgono più/meno efficacemente.

Quasi tutti i comportamenti collegati alle prestazioni lavorative dipendono da combinazioni di conoscenze, abilità, personalità e motivazioni (competenze sono combinazioni di caratteristiche KSAO e sono affini alle prestazioni).

Competency profiling favorito dai manager apicali=> competenze collegate direttamente a obiettivi organizzativi facilitando armonizzazione delle prestazioni individuali con questi obiettivi.

Descrizioni delle competenze si adattano ai cambiamenti futuri delle richieste lavorative superando limiti di analisi del lavoro tradizionale, statico=> sono flessibili perché si sviluppano insieme al livello del lavoro.

Work analysis

Work analysis: ampliamento del concetto di analisi del lavoro. Integra approccio su lavoro e lavoratore considerando contesto in cui il ruolo è esercitato e fattori organizzativi generali che influenzano modo di svolgimento (posto occupato, obiettivi, strategia).

TNA individua ostacoli potenziali nella formazione, WA i fattori che influenzano modo in cui è svolto lavoro. Tale approccio permette migliore comprensione dei diversi lavori in un mondo del lavoro in trasformazione, comprendendo fattori come globalizzazione, progresso tecnologico e mobilità economica.

Limiti e sviluppo di analisi del lavoro

Necessaria concezione evolutiva e dinamica di analisi del lavoro per cogliere adeguatamente le dinamiche dei ruoli lavorativi e modi in cui persone li svolgono; necessari 2 elementi per costruire versione dinamica dell’analisi del lavoro:

• 1. Tempo -> considerare sua influenza per comprendere ruoli lavorativi=> prestazioni richieste in prime settimane diverse da quelle dopo anni.

Periodo di transizione= inizio nuovo lavoro e primi mesi di apprendimento.

Periodo di mantenimento= persona ha appreso il lavoro e lo padroneggia.

Teoria dell’attivazione dei tratti (Tett-Burnett): caratteristiche correlate alle prestazioni sono diverse in ogni fase e se non hanno rilevanza inizialmente possono essere importanti in seguito -> richieste lavorative nell’arco della vita cambiano attivando diverse caratteristiche KSAO.

Analisi del lavoro deve esaminare dettagliatamente come si evolvono richieste lavorative nel tempo.

• 2. Adattamento persona-ambiente -> bisogna analizzare adattamento su diversi livelli, importante adattamento tra persona e vocazione professionale/lavoro/organizzazione.

Adattamento persona-organizzazione=> assicurare che persone allineate a valori organizzazione.

Adattamento persona-gruppo=> team assortiti e gestione rischi conflitto e scarsa coesione.