Pianificazione e gestione strategica

Pianificazione e gestione strategica

L’imprenditore è colui che innova → strategia come creatività e introduzione di nuovi business model.

Tra gli azionisti e i manager vi è un rapporto di fiducia. Ai primi interessa la redditività (ROE), ai secondi il potere e la gestione.

Analisi: suddividiamo gli argomenti complessi.

Decisioni nelle organizzazioni

All’interno delle organizzazioni è possibile distinguere due tipi di decisioni:

• Decisioni routinarie → riguardano problematiche già affrontate, altri soggetti hanno già individuato dei percorsi risolutivi e si fa riferimento agli strumenti già presenti in letteratura.
• Decisioni non routinarie → si fa riferimento alla complessità, problemi non strutturati affrontati per la prima volta dal soggetto decisore e quindi non esistono dei percorsi\schemi già esistenti. Si avverte un senso di disagio perché le nostre conoscenze non sono adeguate. L’abilità è focalizzata sulla possibilità di forgiare nuovi metodi e tecniche. In letteratura distinguiamo problem solving (decisioni routinarie) e decision making (decisioni non routinarie).

La realtà non è oggettiva, ma dipende dal soggetto che analizza, nelle scienze manageriali abbiamo una prospettiva costruttivista in quanto è la mente del soggetto decisore che prende atto della problematica e crea una propria rappresentazione → dalla stessa realtà se cambiano i soggetti osservatori possono emergere decisioni differenti. Nella stessa organizzazione manager diversi arrivano a diverse soluzioni.

Le decisioni dipendono dalla varietà informativa del soggetto decisore formata da: informazioni (1 livello) che raccogliamo dall’ambiente e sono uguali per tutti, schemi (2 livello) che un soggetto possiede e sono metodologie, tecniche, il cosiddetto “know-how”, nell’ultimo livello ci sono le “strong belief” concetti, valori in cui crediamo fermamente e ci fanno percepire il reale in maniera diversa, ci condizionano.

Capitolo 1 - Concetto di strategia

La strategia è lo strumento che consente ai singoli soggetti e singole organizzazioni di arrivare al successo.

Contesto → emerge quando un soggetto osservatore prende atto della realtà dalla quale ricava elementi essenziali per la propria sopravvivenza. Insieme di variabili interessanti per la permanenza nel settore di appartenenza.

La strategia possiamo definirla come la risposta alla domanda: qual è lo scopo della competizione? Si occupa del successo delle persone e delle organizzazioni.

I fattori che determinano il successo oltre alla fortuna sono:

• Abilità di riconoscere le opportunità ossia la capacità di saper cogliere i “segnali deboli” come possibilità di anticipare gli eventi (sollecitazioni latenti).
• Avere linea chiara da seguire → avere individuato degli obiettivi ben chiari. Sintropia: il futuro che influenza l’organizzazione delle risorse odierne retroagendo.
• Flessibilità (adattarsi al cambiamento), che permette di sfruttare le opportunità. L’elasticità è legata alle sollecitazioni che io posso infliggere ad un soggetto senza distruggerlo. La flessibilità è legata alla possibilità di abbandonare i vincoli strutturali per cogliere nuove opportunità. Se opero in ambito di elasticità adatto l’esistente alla problematica che caratterizza l’organizzazione. Se sono in ambito di flessibilità modifico la struttura aziendale per adattarla alla specifica problematica. Concetto diverso da elasticità.

Def strategia: linea di condotta da seguire coerente, basata su una chiara comprensione delle regole del gioco e su una precisa consapevolezza di come agire per collocarsi in una posizione di vantaggio (che mi renda diverso e unico). Concetto porteriano che spiega la possibilità di realizzare una specifica attività conseguendo o realizzando delle prestazioni migliori dei competitors.

Se non sono una società quotata, posso mantenere il segreto industriale.

Fattori comuni delle strategie di successo

Fattori comuni delle strategie di successo:

• Obiettivi semplici, coerenti e di lungo termine → gli obiettivi sono strumentali a raggiungere le finalità ossia la sopravvivenza. Si può sopravvivere in n motivi diversi.
• Profonda comprensione dell’ambiente competitivo.
• Valutazione obiettiva delle risorse.
• Implementazione efficace → concettualizzare le teorie in pratica in modo efficiente ottimizzazione dei risultati a parità di risorse a disposizione, di tipo quantitativo), efficace (possibilità di raggiungere gli obiettivi prefissati, viene di solito calcolata attraverso il rapporto tra risultati e obiettivi prefissati, sarò efficace quando avrò conseguito gli obiettivi prefissati, è di tipo qualitativo) e sostenibile (responsabilità sociale d’impresa, terzo livello di valutazione delle perfomance).

La sostenibilità è la possibilità di utilizzare le risorse oggi senza danneggiare le future organizzazioni. Bisogna far riferimento non solo agli aspetti economici, ma anche al sociale infatti in letteratura viene rappresentato come intersezione tra l’area economica, sociale e ambientale.

L’ambiente è il contenitore che annovera le risorse disponibili. L’economia è l’insieme delle regole utilizzate da un soggetto decisore per utilizzare le risorse nel sistema ambiente. La società quindi rappresenta i risultati che si ottengono impiegando le risorse utilizzando le leggi economiche. L’etica dipende dal contesto di riferimento, declinazione di morale in uno specifico ambito di riferimento. La morale è concetto più ampio.

Impresa e ambiente settoriale

Le organizzazioni devono soffermare la loro attenzione su fattori interni → impresa ed esterni → ambiente settoriale che condizionano anche le persone. Ognuno di noi è portato a distinguere sé stesso da ciò che ci circonda. Questo schema appartiene in primis al singolo individuo e riportato nelle organizzazioni.

Il contesto esterno riguarda:

• I concorrenti che lottano per sopravvivere.
• Clienti ossia principali stakeholders i soggetti verso i quali sono indirizzati tutti gli sforzi in ottica sia B2B che B2C oppure cliente interno all’organizzazione.
• Fornitori ossia coloro che consentono l’approvvigionamento all’organizzazione delle risorse necessarie per alimentare il processo produttivo. Distinguiamo imprese manifatturiere (si occupa anche del processo produttivo) e imprese commerciale che svolgono solo l’intermediazione, e imprese di servizi. La strategia funge da ponte, collega l’interno con l’esterno e qua si richiama la coerenza in quanto la strategia deve essere coerente con l’interno e deve tenere in considerazione l’esterno (esigenze, aspettative).

Mercati “winner takes all” (chi vince prende tutto)

Il compito della strategia (di business) è determinare come l’impresa dovrà impiegare le risorse all’interno del proprio ambiente di riferimento per soddisfare molteplici obiettivi di lungo termine e come dovrà organizzarsi per realizzare tale strategia. La strategia è lo strumento di collegamento tra l’impresa e il suo ambiente settoriale (quadro SWOT).

I limiti dell’analisi SWOT → si deve fare riferimento solo a ciò che è interno ed esterno e non all’ulteriore suddivisione in minacce, opportunità (ambiente esterno), punti di forza e debolezza (ambiente interno).

Per avere successo la strategia deve essere coerente con le caratteristiche dell’ambiente esterno dell’impresa e con le caratteristiche del suo ambiente interno (obiettivi e valori, risorse e competenze, strutture e sistemi). Il concetto di coerenza strategica si riferisce anche alla coerenza interna tra gli elementi che formano la strategia dell’impresa. Per essere efficace, una strategia deve allineare decisioni e funzionamento in modo da creare una direzione di sviluppo partendo da una posizione chiara.

I principi della coerenza strategica includono:

• Progettazione dei sistemi organizzativi → Piattaforma utile per implementare la strategia.
• Visione dell’impresa come sistema di attività tra loro collegate → “strategia significa creare una posizione unica e distintiva in grado di coinvolgere un insieme di attività”.

Il concetto di coerenza strategica è parte della teoria delle contingenze → non esiste un modo unico, migliore degli altri, per organizzare e gestire un’organizzazione. Il modo migliore per progettare, gestire e guidare un’organizzazione dipende dalle circostanze o dalle contingenze dell’ambiente in cui un’organizzazione opera.

Il termine strategia ha origini greche e significa “generalato” ma viene poi introdotto da “Sun Tzu” in “arte della guerra” e viene mutuato dalle scienze militari in scienze manageriali.

Strategia e tattica

Strategia e Tattica

La strategia rappresenta il piano complessivo che io soggetto decisore implemento per portare a compimento la finalità ultima ossia come utilizzo complessivamente le risorse: piano complessivo per lo spiegamento di risorse necessarie a conseguire una posizione di vantaggio competitivo. La tattica fa riferimento a delle azioni specifiche capaci di risolvere le emergenze affinché si mantenga inalterato l’obiettivo, ma vi è uno spreco di risorse, si occupa quindi non della guerra ma della singola battaglia.

Le strategie si basano sulle decisioni strategiche e hanno tre caratteristiche:

• Sono importanti perché una volta prese comportano un grande costo per l’organizzazione e non può essere modificata a meno che l’organizzazione non sia disposta a sacrificare ulteriori beni e risorse.
• Implicano un significativo impiego di risorse.
• Non sono facilmente reversibili.

Principi di strategia militari utilizzati in campo imprenditoriale:

• Non esiste una one best way, dipende dal contesto di riferimento e in base a questo si utilizzano strategie offensive e difensive. Per esempio da leader la strategia più idonea da utilizzare per vincere un follower è utilizzare la stessa strategia (teoria dei giochi). Cambiamento di secondo livello: strategie e tattiche utili all’individuo per affrontare problematiche non strutturate.

7 ottobre 2019

Strategia:

• Individuazione del problema.
• Individuazione dei percorsi risolutivi.
• Implementazione del percorso risolutivo.

Metafore nelle organizzazioni

Nelle organizzazioni ci si muove con le metafore → da una parte esalta alcune caratteristiche dell’individuo, ma dall’altra fa emergere elementi che non sono tipici dell’individuo. La prospettiva viene inficiata, esalta le similitudini e ignora le differenze.

Alcuni periodi storici rappresentati con metafore:

• Macchina → rappresentava le organizzazioni all’inizio del 1900, ambiente statico e per questo tutto doveva funzionare perfettamente. L’attenzione è sul concetto di efficienza, come utilizzare le risorse nell’azienda nel migliore dei modi. L’organizzazione viene vista come un sistema chiuso. C’è la “one best way” una sola via per individuare percorsi risolutivi validi in ogni tempo e in ogni luogo. Con il tempo ci si rende conto che ci sono dei contro.
• Organismo → Le risorse umane non sono delle componenti, non veniva considerata la componente umana. Non bisogna considerare le persone come delle componenti, ma come risorse (Maslow). Non sono sistemi chiusi, ma per sopravvivere devono interagire con l’ambiente circostante, scambiando risorse (teoria generale dei sistemi). Organismo perché deve adattarsi per sopravvivere nel proprio ambiente. Esistono diverse strategie e diverse tipologie di organizzazioni. Non esiste una one best way.
• Cervello → organizzazione vista come un cervello. Elabora informazioni, centro di decisioni, Organizzazione come centri di calcolo e connessioni: mi focalizzo sulle relazioni. Importante è la sua proprietà ologrammatica: le informazioni sono presenti in tutte le parti, vanno solo creati percorsi diversi attraverso le sinapsi, le unità informative utili a individuare la strategia non sono incentrate ma vengono condivise (è la parte a contenere il tutto). Il premio nobel introduce il concetto di razionalità limitata: gli individui non sono dotati di razionalità olimpica, hanno dei limiti cognitivi perché esistono le asimmetrie informative, le informazioni vengono monopolizzate da gruppi che non hanno intenzione a condividere le informazioni con altre entità (sapere è potere).

Pianificazione strategica e sviluppo storico

Negli anni ’50 si avverte la necessità di individuare un momento di riflessione: pianificazione strategica → passaggio da artigianato a industria e questo comporta l’aumento delle dimensioni dei luoghi di lavoro. I soggetti si trovano di fronte problemi che non avevano mai incontrato. La pianificazione aziendale nasce per coordinare le singole decisioni di investimento a lungo termine.

Negli anni ’60, le imprese programmavano iniziative di diversificazione, investire in settori diversi (fusioni, start-up, joint-venture, contratto di rete, integrazione a monte o valle). Nasce per guidare lo sviluppo dell’impresa nel lungo periodo.

Il formato tipico era costituito da un documento di pianificazione (5 anni) che stabiliva:

• Scopi e obiettivi.
• Prevedeva l’andamento delle variabili economiche chiave (quota di mercato, ricavi, costi e margini).
• Allocava gli investimenti di capitale.

Con il passare del tempo arriviamo negli anni ’70. Nel 1973 prima guerra energetica: Egitto e Siria dichiarano guerra a Israele, impennata dei prezzi del petrolio, c’è molta instabilità, non possiamo avere piani statici, contesto più dinamico. La pianificazione a lungo termine fallisce. Nel 1979 con la rivoluzione iraniana si passa da una monarchia a una repubblica islamica. Il fermento sconvolge il mercato internazionale, grande turbolenza e crisi petrolifere: impossibilità di formulare previsioni a lungo termine.

Secondo Porter l’attenzione è sulla massimizzazione della redditività. Minore interesse per la pianificazione a vantaggio della formulazione di strategie focalizzate sulla massimizzazione del potenziale reddituale.

Anni ’90: nuovo cambio di prospettiva, si ritorna ad analizzare la strategia focalizzando la prospettiva sulle entità interne (fonti di profitto) alle organizzazioni → “resourse-based view of the firm” focus su risorse e competenze che qualificano l’attività, ogni organizzazione è diversa. L’enfasi su risorse e competenze (firm specific) ha incoraggiato le imprese ad adottare strategie basate sulla differenziazione. Le capacità sono potenziali e ci sono sempre, diventano competenze quando il soggetto decisore implementa una strategia. Non esistono organizzazione standardizzate. Le risorse e le competenze sempre più considerate come la fonte principale di vantaggio competitivo.

Anni 2000 (XXI secolo) → crisi di una multinazionale che crea prodotti derivati e sul mercato iniziano a circolare titoli tossici che invadono tutti i mercati fino a creare disastri fino al 2008 quando i mutui vengono cartolarizzati. A un certo punto le banche capiscono che era più conveniente creare strumenti derivati sui mutui e venderli sul mercato, venivano concessi mutui anche a persone insolventi, appena l’economia ha iniziato a rallentare tutti questi soggetti sono falliti e si è innescato meccanismo a catena. È quindi necessario cambiare nuovamente ideologia, l’economia interagisce

Bolla tecnologica e nuovi concetti

La bolla tecnologica ha portato a focalizzarsi su nuovi concetti, quali:

• Networked economy, dal singolo atomo alla rete dove l’attenzione è sulle relazioni e interazioni e non sul singolo componente. Il primo step è la connessione, se voglio interagire devo attivare delle relazioni. Ci deve essere compatibilità.
• Distruptive technologies, cambiamenti che distruggono il contesto creandolo uno nuovo capace di apportare benefici all’organizzazione. La tecnologia è uno strumento utile per il raggiungimento di un risultato e per risolvere una specifica problematica. Viene introdotto poi il concetto di innovazione. Invenzione è puramente scientifico come concetto nel momento in cui la implemento nel mercato diventa innovazione.
• Knowledge-based view, il driver è il sapere. Vengono creati strumenti utili a gestire la conoscenza (big data).
• Winner-takes-all markets, colui che si afferma nel mercato con un disegno dominante riesce a prendersi tutto.

• Grande interesse per l’innovazione strategica e nuovi modelli di business.
• Reattività e flessibilità → l’organizzazione reagisce alle sollecitazioni dell’ambiente e cerca di individuare una soluzione. Quando arriva la sollecitazione riguarda tutti, se qualcuno vuole posizionarsi in maniera diversa deve essere “proattivo” per crearsi un vantaggio competitivo: “oceano blu”: strategia saper trasformare un particolare contesto maturo o in una fase di declino creando una nicchia di mercato dove vi è solo un’organizzazione a competere, contrapposto all’”oceano rosso”: se stiamo tutti insieme ci mordiamo a vicenda. La bravura è individuare gli spazi liberi lavorando sulle risorse, capacità e competenze. Essere unici.
• Alleanze e reti strategiche → il legislatore italiano si è accorto della carenza in Italia e ha prodotto una nuova norma che va a proteggere le reti strategiche. Autonomia patrimoniale perfetta: costituiscono un fondo a garanzia delle azioni, imperfetta: ogni organizzazione risponde del proprio operato.

Dove troviamo la strategia?

Dove troviamo la strategia? (domanda esame)

Si colloca in 3 luoghi:

• Nelle menti dei direttor