Organizzazione aziendale

Organizzazione aziendale

Capitolo I: Teorie organizzative

Organizzazioni: entità sociali guidate da obiettivi, progettate come sistemi di attività gerarchiche e coordinate, e che interagiscono con l’ambiente esterno. Le organizzazioni possono essere a scopo di lucro o no profit. Le risorse finanziare per le organizzazioni no profit statali o benefiche provengono in genere da stanziamenti pubblici.

La teoria organizzativa è un’analisi sistematica che propone modelli che aiutano a comprendere avvenimenti passati e possibili avvenimenti futuri. Serve a gestire più efficacemente le organizzazioni.

Caratteristiche delle organizzazioni

• Le organizzazioni sono formate da persone.
• Hanno obiettivi da raggiungere.
• Hanno una struttura ben ordinata.
• Si relazionano con l’ambiente.
• Utilizzano risorse per raggiungere i propri fini.
• Producono a prezzi competitivi i beni e i servizi che i clienti desiderano.

Sistema: un insieme di elementi ordinati che:

• Acquisisce materie prime.
• Trasforma gli input in output.
• Genera prodotti o servizi.

Dimensioni delle organizzazioni

Le organizzazioni possono essere descritte/paragonate/analizzate attraverso due dimensioni:

Dimensioni strutturali

• Formalizzazione: utilizzo regole predefinite (divise, regolamenti, ecc.).
• Specializzazione: suddivisione lavoro (+ specializzazione = - gamma di lavoro dipendente).
• Gerarchia: suddivisione responsabilità.
• Complessità: numero di diverse unità o attività interne dell’organizzazione (verticale, orizzontale o spaziale).
• Centralizzazione: concentrazione potere.
• Professionalità: livello culturale dei membri dell’organizzazione.

Dimensioni contestuali/contingenti

• Dimensione: tipicamente misurata attraverso il numero dei dipendenti (anche tramite fatturato o valore investimenti).
• Tecnologia: strumenti, tecniche e azioni utilizzate per trasformare input in output.
• Ambiente: tutti gli elementi esterni all’organizzazione (politica, leggi, paese).
• Obiettivi/Strategia: scopo e tecniche competitive che distinguono un’organizzazione dalle altre.
• Cultura: insieme dei valori fondamentali, convinzioni, conoscenze e regole condivise dal complesso dei dipendenti.

Le dimensioni strutturali e contingenti sono interdipendenti.

La struttura organizzativa presenta una dimensione verticale (livello di gerarchia e controllo) e una dimensione orizzontale (livello di divisione del lavoro e di specializzazione).

Valutazione di un'organizzazione

Un’organizzazione si può valutare tramite:

• Efficienza: quantità di risorse utilizzate per raggiungere gli obiettivi.
• Efficacia: un’organizzazione è efficace quando raggiunge il suo obiettivo.
• Approccio Stakeholder: un’organizzazione deve bilanciare i suoi interessi con le esigenze degli stakeholder.

Teoria classica e teoria relazionale

Secondo la teoria classica (Ford, Weber), l’organizzazione deve essere plasmata da chi detiene il comando. L’organizzazione “classica” presenta molta gerarchia e formalizzazione. Il suo focus è basato sull’efficienza.

La teoria classica adotta l’approccio meccanicistico razionale di Taylor: bisogna individuare la sequenza corretta di movimenti che comporta il massimo rendimento con il minimo sforzo (one best way).

Il metodo ottimo di lavoro prevede:

• Addestramento: per ogni operaio, esiste almeno un compito nel quale eccelle.
• Disciplina: se l’operaio sbaglia, viene licenziato.

Per Fayol, l’organizzazione funziona tramite l’approccio gerarchico (unità di comando) e la suddivisione del lavoro in gruppi specialistici.

I limiti della scuola classica, sono:

• Focus sulla produttività e non sull’uomo.
• Cronometro (usato per misurare l’operatività dei dipendenti) non tiene conto della fatica.
• Assenza di basi fisiologiche (fatica, mood dipendenti).
• Assenza di basi psicologiche (organizzazione = macchina, dipendenti = strumenti).
• Manca la motivazione (si pretende la mentalità vincente, non la si invoglia).

La teoria relazionale nasce con gli esperimenti di Hawtorne: sono esperimenti avvenuti nel 1930 e condotti da Mayo per dimostrare un collegamento tra illuminazione e produttività (l’ambiente di lavoro e le relazioni umane influiscono sulla produttività).

Teoria contingente: le organizzazioni devono avere una corrispondenza tra la struttura interna e le condizioni dell’ambiente esterno (ciò che va bene per un’azienda, può andare male per un’altra).

Confronto modelli

Modello meccanico (classico):

• Regole, procedure, standard, gerarchia, centralizzazione.
• Dimensioni contingenti: azienda grande, efficienza, cultura rigida.

Modello organico (relazionale):

• Libertà, elasticità, autonomia dipendenti, autorità decentrata, learning organization.
• Dimensioni contingenti: azienda piccola, ambiente mutevole, cultura adattiva.

Cultura aziendale: aria che si respira all’interno di un’azienda.

Capitolo II: Strategia, progettazione organizzativa ed efficacia

Progettazione organizzativa: insieme delle attività pianificate attraverso cui le strutture e i processi all’interno di un’organizzazione vengono selezionati e gestiti. Tramite l’analisi dei fattori, conferisce una governance, mission, vision, strategia e strutture atte a fronteggiare l’entropia (caos). Organizzare significa gestire le complessità (eterogeneità e numerosità).

Il top management deve determinare gli obiettivi, la strategia e la struttura dell’organizzazione adattandola ai cambiamenti ambientali. Ogni organizzazione esiste perché ha uno scopo. Il top management definisce la mission e il modo per raggiungerla.

L’impresa è composta da due dimensioni (patrimoni):

• Patrimonio genetico:
• Progetto strategico:
• Mission.
• Spirito imprenditoriale.
• Vision.
• Relazioni.
• Modello di sviluppo.
• Risorse disponibili.
• Strategia competitiva.

Gli obiettivi ufficiali non sempre corrispondono agli obiettivi operativi.

Gli obiettivi ufficiali comprendono:

• La mission: obiettivo generale dell’azienda.
• I vantaggi competitivi: contraddistingue un’organizzazione dalle altre e le offre la capacità di soddisfare i propri clienti.
• Competenza distintiva: qualcosa che l’organizzazione fa meglio rispetto ai concorrenti.

Gli obiettivi operativi comprendono:

• Performance generale.
• Risorse.
• Mercato.
• Sviluppo del personale.
• Produttività.
• Innovazione.
• Cambiamento.

Obiettivi: dove vuole arrivare l’azienda.

Strategia: modo in cui l’azienda raggiunge i suoi obiettivi.

Strategia: piano per interagire con l’ambiente competitivo, volto a raggiungere gli obiettivi organizzativi.

Ci sono due modi per raggiungere gli obiettivi:

• Forze competitive di Porter.
• Modello Miles e Snow: i manager formano strategia basate sull’ambiente esterno.

Atteggiamenti strategici (Miles e Snow)

1. Esplorazione (innovare, crescere).
2. Difesa (stabilizzare, aumentare efficienza).
3. Analisi (stabilizzare i clienti e inventare nuovi prodotti).
4. Relazione (rispondere alle minacce e opportunità).

Capitolo III: Elementi fondamentali della struttura organizzativa

La struttura organizzativa:

• Indica i rapporti di dipendenza formale.
• Indica i raggruppamenti in unità organizzativa.
• Comprende la progettazione di sistemi di comunicazione, coordinamento e integrazione.

L’organizzazione deve favorire il flusso di informazioni sia verticale che orizzontale per favorire il raggiungimento degli obiettivi organizzativi.

La mancanza di informazioni, causa:

• Le persone non hanno chiaro cosa fare.
• Le persone sprecheranno tempo ad elaborare informazioni che spesso non sono importanti per il loro compito.
• Riduzione efficacia ed efficienza.

Le organizzazioni possono orientarsi verso due modelli:

• Organizzazione tradizionale (meccanico).
• Learning Organization (organico).

Elementi organigramma

• Elementi verticali:
• Progettati per il controllo.
• Si realizzano attraverso i meccanismi strutturali di collegamento.
• Elementi orizzontali:
• Progettati per il coordinamento.
• Permettono di superare le barriere tra le unità organizzative.

Struttura funzionale

La struttura funzionale raggruppa le attività secondo un criterio di similarità dei processi produttivi, mettendo insieme dipendenti che svolgono funzioni e processi simili o che concentrano conoscenze e capacità analoghe.

Le caratteristiche della struttura funzionale, sono:

• Adatta ad aziende monoprodotto.
• Distribuzione delle responsabilità e dei compiti sulla base delle specializzazioni.
• Accentuata struttura gerarchica.
• Sistema informativo e delle procedure.

I vantaggi della struttura funzionale, sono:

• Facilità economica di scala.
• Sviluppo del know-how specialistico.
• Conseguimento obiettivi funzionali.
• Preferibile in aziende con uno o pochi prodotti.

I limiti della struttura funzionale, sono:

• Risposte lente al cambiamento.
• Non favorisce l’innovazione.
• Sovraccarico decisione sui vertici.
• Scarso coordinamento orizzontale.
• Visione astratta degli obiettivi funzionali.

Struttura divisionale

Raggruppa le attività in base all’output dell’organizzazione. Le attività vengono raggruppate in base ai singoli prodotti, servizi, gruppi o progetti. La struttura divisionale è usata dalle aziende che implementano la strategia dell’innovazione.

Le caratteristiche della struttura divisionale, sono:

• Adatta alle imprese multi-business.
• Ripropone le condizioni delle piccole imprese.
• Necessità di inter-relazione.
• Ambiente mutevole.

I vantaggi della struttura divisionale, sono:

• Orientamento cliente.
• Adatta a rapidi cambiamenti.
• Coordinamento tra funzioni.
• Adatta ad imprese di grandi dimensioni.
• Decentramento decisionale.

I limiti della struttura divisionale, sono:

• Scarso coordinamento tra le linee di prodotto.
• Difficile inter-relazione tra linee di prodotto.
• Difficile standardizzazione tra linee di prodotto.

Struttura per aree geografiche

La struttura per aree geografiche è un tipo di struttura divisionale che raggruppa le attività in base alle regioni in cui è presente l’organizzazione, ognuna delle quali include tutte le funzioni necessarie per produrre e commercializzare prodotto o servizi in quella regione.

Struttura a matrice

La struttura a matrice (o struttura a raggruppamento multifunzionale) è una struttura complessa che combina i caratteri della struttura funzionale con quelli della struttura divisionale.

Le caratteristiche della struttura a matrice, sono:

• Adatta a proprietà con prestazioni di elevato contenuto professionale.
• Correlazione tra i responsabili dei progetti e delle funzioni.
• Utilizzata quando si vogliono raggiungere gli obiettivi tramite l’esperienza tecnica, l’innovazione e il cambiamento.

I vantaggi della struttura a matrice, sono:

• Condivisione risorse umane tra i prodotti.
• Innovazione e cambiamento.
• Sviluppo competenze.
• Adatta a organizzazioni di media grandezza con pochi prodotti ma altamente specializzati.

I limiti della struttura a matrice, sono:

• Duplice autorità (confusione e frustrazione).
• Implica elevate capacità interpersonali e formazione.
• Notevole tempo per riunioni o risoluzione dei problemi.
• Difficile bilanciamento del potere.

Business process reengineering

Reengineering: riprogettare un’organizzazione verticale lungo il flusso dei suoi processi orizzontali. Il BPR riprogetta l’organizzazione lungo il flusso di lavoro e processi orizzontali. Il processo è un insieme di compiti o attività di trasformazione di input che creano valore per i clienti (output).

Il BPR cambia il modo di pensare alle attività, da una visione ristretta del compito alla visione dell’intera catena di attività.

Struttura orizzontale

I vantaggi della struttura orizzontale, sono:

• Flessibilità e velocità di reazione.
• Creazione di valore per il cliente.
• Visione ampia ed interfunzionale degli obiettivi.
• Promuove il lavoro in team.
• Condivisione delle responsabilità.

Gli svantaggi della struttura orizzontale, sono:

• Determinazione dei processi chiave.
• Cambiamenti di tipo culturale, progettazione, management.
• Resistenze dei manager.
• Formazione significativa per lavorare in ambienti di gruppo orizzontali.

Struttura modulare

Con la struttura modulare, l’organizzazione appalta un gran numero di processi decisionali ad aziende separate e coordina la loro attività da un quartier generale “alleggerito” da molte responsabilità. L’organizzazione modulare può essere considerata come un network centrale circondato da una rete di specialisti esterni. Molti processi (contabilità, marketing, produzione, ecc.) sono appaltati a terzi, collegati all’ufficio centrale elettronicamente.

Grazie alla struttura modulare, il centro mantiene il controllo sui processi in cui ha competenze difficili da imitare e trasferisce il peso delle altre attività ad altre organizzazioni.

I vantaggi della struttura modulare, sono:

• Consente anche alle piccole aziende di competere su scala globale.
• Consente alle aziende nuove un ampio raggio d’azioni.
• Consente all’organizzazione di essere altamente flessibile.
• Riduce i costi amministrati e le spese generali.

Gli svantaggi della struttura modulare, sono:

• I manager non hanno il controllo su molte attività.
• Richiede tanto tempo per gestire conflitti con partner.
• Comporta il rischio di fallimento se un partner cessa l’attività.
• La fedeltà dei dipendenti è bassa.

Capitolo IV: L’ambiente esterno

L’ambiente organizzativo è l’insieme di tutti gli elementi, al di fuori dell’organizzazione, che sono in grado di influenzare l’organizzazione stessa o una sua parte. Il settore esterno che l’organizzazione decide di influenzare, si chiama area di influenza.

L’ambiente è diviso in settori, contenenti ciascuno elementi simili. Per ogni organizzazione abbiamo 10 settori:

• Materie prime.
• Risorse umane.
• Risorse finanziarie.
• Mercato.
• Tecnologie.
• Condizione economica.
• Settore d’appartenenza.
• Governo.
• Fattori socio-culturali.
• Fattori internazionali.

Ambiente di riferimento

L’ambiente di riferimento è l’area che comprende i settori con i quali l’organizzazione interagisce in modo diretto e che hanno un impatto immediato sulla capacità dell’organizzazione di raggiungere i suoi obiettivi.

• Materie prime.
• Mercato.
• Risorse umane.

Ambiente generale

L’ambiente generale comprende quei settori che non hanno un impatto diretto sulle attività quotidiane di un’azienda, ma che possono influenzarla indirettamente.

• Governo.
• Condizioni economiche.
• Tecnologie.
• Fattori socio-culturali.

Contesto internazionale

Il contesto internazionale riguarda in modo diretto molte organizzazioni. Tutti i settori nazionali possono essere influenzati da eventi internazionali. La crescente importanza del settore internazionale implica che per le organizzazioni l’ambiente sta diventando complesso e molto competitivo.

Incertezza ambientale

In che modo l’ambiente influenza un’organizzazione?

• Bisogno di ottenere informazioni sull’ambiente.
• Bisogno di ottenere risorse sull’ambiente.

C’è incertezza ambientale quando viene meno una di queste due variabili (non posso ottenere info o risorse).

Dimensione semplicità-complessità

La dimensione semplicità-complessità riguarda la complessità ambientale che riflette l’eterogeneità, rappresenta il numero e la diversità degli elementi esterni, rilevanti per l’attività di un’organizzazione. La complessità aumenta all’aumentare del numero dei fattori esterni che influenzano l’organizzazione, e del numero delle altre aziende nell’ambito organizzativo.

Dimensione stabilità-instabilità

La dimensione stabilità-instabilità riguarda il grado di dinamicità degli elementi all’interno dell’ambiente. L’instabilità può verificarsi quando i concorrenti reagiscono con mosse e contromosse aggressive alle politiche pubblicitarie e di introduzione di nuovi prodotti.

Adattarsi all'incertezza ambientale

Le organizzazioni hanno necessità di avere una giusta corrispondenza tra struttura interna e ambiente esterno: quelle che operano in condizioni di incertezza hanno una struttura più orizzontale, che incoraggia la comunicazione e la collaborazione interfunzionale.