Organizzazione aziendale

Introduzione

Email: cipriano.forza@unipd.it (scrivere sempre EOA nell'oggetto della mail)

Economia

L'azienda è un sistema che scambia risorse con l'ambiente esterno: fattori produttivi → azienda → beni e servizi. Le risorse sono limitate e quindi hanno un valore, per cui l'acquirente è disposto a pagare per avere questo bisogno. I beni e servizi hanno un valore e generano i ricavi, che sono il corrispettivo del valore consumati per ottenere i ricavi. I fattori produttivi sono i costi (consumo di risorse per i ricavi). Confronto i costi di produzione con i ricavi per vedere se ottengo effettivamente dei ricavi.

Perché un'azienda possa andare avanti con le proprie gambe, bisogna creare valore netto positivo: ricavi - costi > 0 (principio di economicità), almeno nel medio termine i ricavi devono essere superiori ai costi. La singola vendita di un nuovo prodotto può anche non essere positiva, ma devo guardare un certo arco temporale e in quell'arco non devo avere un valore netto < 0.

Quanto costa all'azienda produrre un certo bene/servizio? I fattori produttivi vengono quantificati in azienda → costi per natura, ma io faccio prodotto A, B; quindi devo calcolare i costi per prodotto. La perdita di valore di un macchinario può essere legata al fatto che il tempo passa e quindi ci sono nuovi macchinari più performanti o legata all'utilizzo che ne faccio.

Quindi per calcolare i costi per prodotto, uso un criterio che avrà degli elementi di arbitrarietà, ma che mi dà un'indicazione ragionevole sui costi che dovrei avere. I costi hanno un elemento di arbitrarietà: l'importante è prendere decisioni giuste.

Calcolo dei costi

Calcolare i costi serve per prendere delle decisioni:

• Quale prezzo fissare per un certo prodotto? (Azienda leader)
• Conviene vendere un prodotto a un certo costo? (Azienda non leader)
• Conviene continuare a fare in casa un componente o andare da un fornitore?

Calcolare i costi serve per orientare e valutare i comportamenti delle persone che lavorano in azienda: se un dipendente impiega 5 ore a lucidare un telecomando, aumenta i costi del prodotto perché poi viene venduto comunque a 10€, quindi il direttore imposta dei tempi di lavoro abbassando così la quantità di lavoro da svolgere, tenendo presente anche il bisogno presente nel mercato.

Il direttore corregge il comportamento, ma avrebbe potuto orientare il comportamento; quindi si calcolano i costi per fissare un obiettivo e orientare il lavoro in modo diverso:

• Quali obiettivi ci diamo per i costi di produzione di un certo prodotto l'anno prossimo?
• L'aumento rispetto all'obiettivo dei costi di produzione del prodotto è imputabile al direttore della produzione?

Organizzazione aziendale

Estratto A. Smith

Input → azienda → output

Efficienza: output ottenuti/input utilizzati [(unità di prodotto realizzate/ore lavorate), (ricavi/costi)...]

Flessibilità: tempo per passare dall'output attuale a uno diverso (tempo per aumentare il volume di produzione...)

Efficacia: output ottenuti/output programmati [(ricavi effettivi/ricavi previsti)...]

Specializzare le persone → coordinamento → efficienza superiore. Una volta suddiviso il lavoro, bisogna coordinare tutte le persone che ci stanno lavorando. Quando coordino e organizzo, cambio i costi di produzione perché tendo a consumare meno, quindi ad avere meno sprechi, o cambio la qualità del prodotto (cambio valore).

Organizzazione

- Insieme di persone

- Associate per il conseguimento di uno scopo comune (obiettivi strategici) → serve una linea direttiva da seguire

- Fra le quali vengono divise le attività da svolgere (attività di organizzazione) in maniera coordinata

- Stabilendo a tal fine dei ruoli/mansioni → che sono collegati tra loro

Hanno dei compiti, ma le mansioni sono prescritte (vengono scelte e date), vanno fatte in un certo modo; mentre nei ruoli c'è molta più libertà e in cui è più importante il modo in cui la persona che ricopre il ruolo si relaziona.

- In rapporto con un ambiente che può cambiare → quindi devo io cambiare

Organizzazione aziendale per migliorare le prestazioni

Organizzazione aziendale → per migliorare le prestazioni aziendali si può intervenire anche su:

• Come si divide il lavoro fra i membri dell'organizzazione
• Come si coordina il lavoro dei diversi membri dell'organizzazione

Lezione 2 - 4/03/2021

Divisione del lavoro per funzioni, cioè in base al tipo di attività svolta (in base alla loro omogeneità). Una funzione è:

• Un insieme di attività tipo competenze
• Relativamente omogenee dal punto di vista delle attività (e, quindi, delle necessarie competenze per svolgerle)
• Insieme di attività organicamente deputate al raggiungimento di un determinato obiettivo

Smartellare ed emettere fatture, le metto insieme o distinte? Distinte perché richiedono competenze diverse. L'omogeneità porta a omogeneità di conoscenze → persone che hanno le stesse conoscenze e quindi si sviluppa competenza specifica. I nuovi dipendenti verranno formati da quelli già presenti che si sono già specializzati in quella determinata cosa. Capo → coordinare le attività, crescere le persone.

Funzioni aziendali di un'azienda di produzione

Funzioni di line, funzioni che creano valore per il mercato, lavorano direttamente sui prodotti offerti dall'azienda:

• Funzione operations: produzione e logistica → importante la conoscenza tecnologica e la capacità di condurre gli uomini, mantenendo stabile il sistema per avere maggiore efficienza.
• Funzione commerciale (vendita): presentazione dei prodotti ai potenziali clienti, convincendoli ad acquistarli; definizione termini della transazione → comprensione dei bisogni del cliente da una parte e proposizione di soluzioni che vadano soddisfare questi bisogni e di negoziazione (trovare il punto di accordo tra azienda e cliente).
• Funzione ricerca e sviluppo: innovazione di prodotto o di processo che portano ad avere prodotti migliorati tramite processi più innovativi, o prodotti nuovi.

Funzioni di direzione aziendale, attività che hanno a che fare con la definizione della strategia aziendale:

• Strategia del portafoglio: strategia su quali settore operare
• Strategia competitiva: come si opera su quel settore, come si compete con i concorrenti

Direzione aziendale → allineare le funzioni dell'azienda con i cambiamenti presenti nel mercato. Funzioni di staff, ognuna di queste funzioni offre un servizio alle altre funzioni (fornire il fattore lavoro, fornire capitali...):

• Sistemi informativi
• Organizzazione e personale
• Qualità
• Controllo di gestione
• Finanza
• Amministrazione

Sistema produttivo

Sistema produttivo: insieme di beni e persone che realizzano la trasformazione di materie prime in prodotti finiti. Le funzioni operazionali caratteristiche vengono affiancate da funzioni di supporto che operano direttamente sul prodotto/servizio realizzato dall'impresa. Queste funzioni rendono disponibili i fattori produttivi lavoro e capitale.

Funzione operations

Sistema produttivo: insieme di beni e persone che realizzano la trasformazione input → output (materie prime → prodotti finiti). Attività di trasformazione:

• Fabbricazione: modifica di almeno una caratteristica fisica geometrica o meccanica del materiale
• Assemblaggio: unione di due o più parti inizialmente separate

Classificazione sistemi produttivi

1. Natura dell'output (quello che viene fuori dal SP):
   • Produzione per parti: prodotto è fatto di parti distinte che possono essere separate con facilità → comprende sia fabbricazione che montaggio
   • Produzione per processo: prodotto non facilmente scomponibile → comprende esclusivamente la fabbricazione: la sequenza delle operazioni di trasformazione è ben definita e vincolante
2. Omogeneità dell'output nel tempo:
   • Produzione a prodotto singolo: singola nave costruita
   • Produzione a lotti: l'output nel tempo cambia (l'output per tipo deve essere > 1)
   • Produzione a flusso: l'output è sempre lo stesso (produzione automobili)

Produzione individuale → sistema produttivo è fatto intorno al prodotto (nave da crociera)

Produzione ripetitiva → macchina sempre la stessa

Produzione intermittente → supermercato

Produzione discontinua/continua → cartiera

Produzione unica → analisi, laboratori

All'aumentare dell'omogeneità dell'output (singolo → → flusso) aumentano i volumi unitari di produzione. Al diminuire dell'omogeneità dell'output (flusso → → singolo) aumenta la varietà dei prodotti. Al crescere del volume e al diminuire della varietà aumenta la ripetitività delle operazioni e la continuità del flusso entrante/uscente dal sistema produttivo, intesa come uniformità delle materie prime entranti e dei prodotti finiti uscenti in momenti differenti.

Tipo di SP - Tipo di lay-out produttivo

Lay-out: disposizione planimetrica delle macchine, dimensionamento e il posizionamento reciproco delle aree adibite allo svolgimento delle diverse attività di produzione. Le posso mettere una vicino all'altra in funzione del prodotto che realizzo oppure le raggruppo in funzione delle attività che svolgono.

Azienda metalmeccanica produce una varietà molto alta di componenti meccanici in volumi unitari molto bassi tramite tornitura, fresatura, foratura, rettifica; come posso disporre i macchinari in produzione?

Layout per prodotto o in linea

Macchine disposte nella sequenza prevista dal ciclo di produzione del singolo prodotto (sequenze di operazioni che dobbiamo fare).

Problemi:

• C'è abbastanza lavoro per quella linea lì
• Problema del bilanciamento della linea (chi lavora di più a seconda di come è organizzata la linea)

Non è detto che le 4 stazioni lavorino per i vari prodotti per lo stesso tempo, quindi magari una deve lavorare di più e una di meno, se la linea non è bilanciata non si usa a pieno le macchine che si hanno a disposizione. Attenti ai volumi per poter giustificare quel tipo di layout.

Layout per processo o per reparti

Macchine raggruppate in base al tipo di lavorazione che permettono di effettuare → si creeranno delle code e avrò anche qualcuno che porta in giro delle cassette.

• Tempo di attraversamento: materiale grezzo che entra → prodotto che esce = run time + setup time + move time + queue time = tempo di lavorazione + tempo di attrezzaggio + tempo di trasporto + tempo di coda

Costo dei macchinari: per scegliere il layout devo tenerne conto.

Nel layout per processo abbiamo che tutti i macchinari tendono ad essere molto occupati (infatti c'è la coda), nel layout per prodotto/linea se il volume non è sufficiente, si corre il rischio di avere le macchine poco utilizzate. Mappiamo in termini di assegnazione delle macchine ai prodotti. Scambiamo righe e colonne per ottenere un ordinamento come quello che c'è nella tabella sotto.

La famiglia F1 viene realizzata nelle macchine A, I, J, M; queste macchine possono essere messe l'una vicina all'altra nel reparto produttivo, formando così una cella.

Layout a celle

Tutte le macchine necessarie a realizzare una famiglia di prodotti aventi ciclo di produzione simile sono raggruppate in una cella, ogni cella produce una ben precisa famiglia.

Tempo di attraversamento: il cassone entra e rimane sempre nella cella, quando esce dalla cella esce dal reparto produttivo → i tempi di trasporto si riducono di molto.

Attenzione:

• Non è detto che si riesca a diagonalizzare a blocchi l'intera matrice
• Non è detto che una famiglia di prodotti abbia, nel complesso, un volume di produzione sufficiente a giustificare una cella dedicata

Esistono anche dei layout ibridi: celle + reparti.

Layout a postazione fissa

Il prodotto in fase di realizzazione rimane fermo e le attrezzature necessarie a realizzarlo vengono fatte convergere sul posto (es: nave in costruzione, casa in costruzione).

Esempio di sistema produttivo a lotti con layout per processo: il caso Ferrarredi

Azienda che produce arredamenti in lamiera. Nella gestione di un sistema produttivo ci sono due documenti cruciali, fondamentali:

• Distinta base (BOM): di un prodotto finito mi dà un elenco di quali e quante materie prime e quali e quanti semilavorati sono utilizzati nella realizzazione di un'unità di prodotto finito (definita in sede di progettazione).

Materie prime → materiali di acquisto, qualcosa che viene acquistato. Prodotto fatto con le materie prime. Coefficiente d'impiego: quantità di materiale "figlio" necessaria a realizzare un'unità di materiale "padre". Quanta lamiera serve per fare un'unità di prodotti finito? Servono 20,9924 kg/pz (impiego unitario standard di lamiera per il prodotto finito in questione).

Che attività devo fare per produrre il semilavorato "QUAD01C" a partire dalla materia prima "COILST"? Ho bisogno di 6,... kg di lamiera, ma non mi dice quale operazione devo fare, devo passare al ciclo di produzione.

• Triangoli al contrario: una giacenza, una scorta, un magazzino
• Freccia: una movimentazione, un trasporto
• Cerchio: un'operazione di trasformazione

Per fare i semilavorati si parte sempre dalla lamiera → taglio → foratura → piegatura, che sono operazioni di trasformazione. Poi vengono uniti insieme tramite un'operazione di saldatura, che è un'operazione di assemblaggio. Successivamente: pulitura → verniciatura → assemblaggio cassetti → cassettiera C51. I cassetti vengono presi dal magazzino e la cassettiera poi messa in magazzino.

Dal sistema produttivo al sistema operativo

La produzione è strettamente inserita, coordinata, collegata da un insieme di attività: l'approvvigionamento (a monte), le modalità di risposta al mercato (a valle), l'integrazione verticale (a monte e a valle); che vanno viste nel loro insieme per riuscire a tenere efficienza ed efficacia.

Il sistema produttivo è attraversato da flussi di materiali che arrivano dai fornitori e devono arrivare in modo tale che sia coordinato con le necessità di produzione. Approvvigionamento: selezionare il fornitore che dà il materiale con le caratteristiche volute a un costo possibilmente basso garantendo però certi tempi di consegna e una certa puntualità.

Per questioni di efficienza ed efficacia, se il materiale arriva in ritardo anche la produzione va in ritardo, quindi non si consegnerà il prodotto rispettando le date di consegna, quindi c'è un problema di efficacia. È importante considerare l'approvvigionamento ottimizzando non solamente il costo d'acquisto, ma cercando di avere un bilanciamento con quelle che sono le necessità del sistema produttivo in modo da ottenere efficacia ed efficienza complessiva.

La stessa cosa vale per la distribuzione fisica: le vendita e la distribuzione potrebbero essere fatte senza considerare le necessità del sistema produttivo, e quindi il sistema produttivo per poter star dietro alla distribuzione deve dotarsi di una maggiore capacità produttiva, che comporta dei costi aggiuntivi. Viceversa se la distribuzione cerca di livellare nel tempo le richieste alla produzione, la produzione riesce a soddisfare le richieste della distribuzione con una minore capacità produttiva, quindi con costi minori.

Flusso fisico: ha origine nei fornitori e il punto di arrivo sono i clienti, quindi può attraversare molti attori e può includere anche un numero elevato di attività.

Le attività vanno coordinate perché l'output di ogni attività è un input per un'attività successiva, quindi abbiamo un'interdipendenza sequenziale che necessita di coordinamento. Il coordinamento lo si realizza tramite piani/programmi, che dicono che cosa fare, in quali quantità, quando e dove.

1. Si parte dalle richieste dei clienti che posso essere effettive (ordini), previste (previsione di vendita del commerciale); in base a queste viene effettuato il programma di spedizione.
2. Viene calcolato un programma di produzione: che cosa produrre, in che quantità, quando e dove.
3. Viene calcolato un piano di approvvigionamento: che cosa acquistare, in che quantità, quando e dove.
4. Ordini di acquisto flusso informativo

Per poter avere un flusso fisico con efficacia ed efficienza, bisogna avere anche un flusso informativo che va a ritroso costituito da attività decisionali di pianificazione che traducono le richieste, effettive o previste, dei clienti in piani d'azione per le attività a monte. L'attività di pianificazione della produzione porta a questa definizione di un piano di produzione.

Piano di produzione: documento che definisce degli obiettivi di produzione tempificati (time-phased) per il futuro. Questo MPS (Master Production Schedule) è basato su previsioni di vendita anziché su ordini effettivi dei clienti. Quali sono i pro e i contro di tale scelta?

• Pro: se le previsioni sono buone, quando arriva il cliente la merce c'è e siamo pronti a consegnarla.
• Contro: se le previsioni sono state errate potrei non soddisfare il cliente perché non ho la merce, o il cliente potrebbe non chiedermi quello che ho prodotto (probabile se ho molti prodotti diversi).

Per non correre il rischio della merce venduta potrei lavorare su ordine → devo calcolare tempo di distribuzione, produzione, distribuzione.