Organizzazione aziendale

Artigianalmente industriali

L'organizzazione aziendale e la progettazione organizzativa

“Organizzazione” è un concetto che nel linguaggio comune assume una pluralità di significati diversi, seppure in relazione tra loro. Artigianalmente Industriali è innanzitutto un’organizzazione che si configura come un gruppo di persone. Ispirandoci al pensiero di Barnard (1938), l’organizzazione può essere interpretata come un sistema cooperativo, vale a dire un sistema umano e una realtà sociale, che sviluppa al proprio interno processi di comunicazione e attiva meccanismi di collaborazione allo scopo di assicurare il conseguimento di uno scopo comune.

I processi di comunicazione consentono agli attori di comprendere il funzionamento del sistema organizzativo e le finalità che esso si pone, portano a conoscenza i compiti da svolgere e le prassi da seguire (il trasferimento di conoscenze ecc.) determinano le modalità del coordinamento e del controllo. I meccanismi di cooperazione sostengono e alimentano la disponibilità a collaborare, incentivando gli individui a perseguire i fini impersonali dell’organizzazione. I processi di comunicazione creano, rafforzano e consolidano una rete di relazioni informali che si presenta più evidente nelle prime fasi di una vita dell’azienda, tendenzialmente caratterizzate da un minor livello di strutturazione delle attività. I meccanismi di cooperazione attribuiscono alla rete di relazioni un carattere di formalità dal momento che inducono gli attori a dare uno specifico contributo per realizzare scopi.

In questo senso l’organizzazione che si vede a costituire è un sistema cooperativo che non consiste nella semplice somma degli apporti dei singoli individui, ma comprende un “qualcosa di già” che scaturisce dalla collaborazione che si viene ad instaurare tra gli attori. Si viene così a costituire l’organizzazione in maniera formale che si basa su una serie di comportamenti preesistenti.

Il termine organizzazione qui utilizzato richiama il significato di un sistema organizzativo, ad identificare in generale un’azienda, un ente un’associazione. È questo il primo significato che assume il termine organisation. Le organizzazioni così intese sono largamente presenti nella società. Si può riflettere sul fatto che quotidianamente gli individui attraversano molteplici organizzazioni: quando saliamo su un autobus o su un treno, quando mangiamo fast food ecc..

Il termine organizzazione assume tuttavia altri significati: individua infatti una delle attività in cui si articola il processo di management, volto a definire gli obiettivi, orientare e guidare diverse attività verso il loro conseguimento, assumere una pluralità di decisioni. Questa accezione è quella che possiamo cogliere nel pensiero di Fayol (1931): nella teoria della Direzione amministrativa, l’amore individua, accanto alle più tradizionali funzioni aventi natura “tecnica” e più specifiche, in quanto legate alla peculiarità di ogni contesto aziendale, come la funzione produzione, commerciale, finanziaria, i cui elementi costitutivi sono: prevedere, organizzare, comandare, coordinare e controllare.

Nella sua dinamica, l’organizzazione così intesa è venuta a delinearsi come un insieme di funzioni inerenti la progettazione organizzativa, la gestione del personale, i sistemi informativi, le relazioni industriali. La terza accezione, alla quale intende più diffusamente riferirsi il volume, individua nel termine organizzazione, affiancato da “aziendale”, le modalità di funzionamento di qualsiasi sistema organizzato. In questo senso l’organizzazione aziendale si configura come un insieme di scelte in grado di conferire al complesso delle attività che un sistema organizzato è chiamato a svolgere, in vista del perseguimento di un determinato fine, un carattere di “ordine, sistematicità, controllabilità” da cui può farsi derivare una valutazione in merito alla qualità del funzionamento del sistema stesso.

Sono due le anime che alimentano la disciplina di organizzazione aziendale: la prima è da ricondursi ai temi propri della progettazione organizzativa, la seconda a quelli inerenti il comportamento organizzativo. Nel primo caso prevale una prospettiva macro, posizionatile al livello dell’unitario sistema organizzativo, che focalizza l’attenzione sulle differenti modalità di strutturazione degli attori organizzativi. La progettazione aziendale ha per oggetto la definizione delle caratteristiche delle variabili organizzative, rappresentate dalla struttura organizzativa e dai sistemi operativi. Nel secondo prevale invece una prospettiva “micro”. Parlare di due anime significa richiamare l’esistenza di due comportamenti che sono tra di loro strettamente interrelate e che si influenzano a vicenda. La prima costituisce il modello e lo schema generale e formale all’interno del quale prendono vita i comportamenti degli attori. La seconda esprime i comportamenti degli attori che pur prendendo mosse da quei modelli li interpretano alla luce delle determinanti confermandoli o innovandoli.

Origine ed essenza del problema organizzativo

Come evidenziato dal caso Artigianalmente Industriali, la problematica organizzativa diventa oggetto di attenzione, valutazione e scelta, solo al crescere della dimensione/volume e della complessità delle attività da svolgere e gestire. Finché la domanda di mobili poteva essere soddisfatta dal Sig. Ribalta attingendo alle sue capacità produttive, il problema di organizzare il processo produttivo non si manifesta. Nel momento in cui la domanda di prodotti e la complessità delle attività aumentano, il Sig. Ribalta avverte la necessità di ridefinire l’intera organizzazione del lavoro.

L’emergere della problematica organizzativa si traduce nella necessità per le organizzazioni di affrontare il tema della divisione del lavoro e del coordinamento-controllo, di individuare e poi scegliere tra i possibili e alternativi criteri di divisione del lavoro e tra i possibili e alternativi strumenti di coordinamento. Le organizzazioni infatti, sono fenomeni che si sviluppano e evolvono nel tempo, lungo traiettorie che mostrano un carattere path dependent (nel senso che le condizioni e scelte iniziali sono importanti per spiegare e comprendere le stesse traiettorie future), ricevendo una sorta di imprinting al momento della loro nascita.

La complessità e criticità della dinamica organizzativa tendono a palesarsi con ritardo nella vita aziendale, è noto infatti come l’imprenditore o i manager siano maggiormente attenti e sensibili e altresì percepiscano in maniera più immediata e chiara i problemi di natura finanziaria ed economica, prima di quelli organizzativi. Ciò deriva da due ragioni: la prima è la minore immediatezza degli aspetti organizzativi, la seconda è la minore diffusione delle competenze squisitamente organizzative rispetto alle altre di natura gestionale.

Le scelte organizzative concorrono a definire le modalità di funzionamento delle aziende, pertanto influenzano i comportamenti richiesti agli attori, chiarendo o meno i compiti e gli obiettivi da perseguire, gli ambiti di autonomia ecc. Strutturano i processi di decisione, in relazione all’articolazione dei canali di comunicazione. L’adeguatezza delle scelte operate non si esaurisce in una verifica della coerenza interna delle soluzioni individuate, ma è sottoposta a una pluralità di fattori: le caratteristiche del contesto ambientale, le strategie aziendali, la dimensione dell’azienda, la tecnologia impiegata ecc.

Possibili sintomi di un’inadeguatezza delle soluzioni organizzative, che necessitano tuttavia di essere colti manifestandosi con segnali deboli, possono essere uno scarso impegno, inerzia, passività… Gli effetti tangibili di questo fenomeno vanno rinvenuti in errori nell’esecuzione delle attività, possibili guasti alle apparecchiature, aumenti nei costi di produzione, riduzione dei livelli di qualità dei prodotti, ritardi nelle decisioni ecc. Questi effetti tuttavia tendono a palesarsi in maniera graduale nel tempo (il ridotto impegno di un lavoratore può dipendere da una mancata chiarezza degli obiettivi da perseguire, dal contenuto monotono dell’attività svolta ecc.) come pure le possibili cause (da individuarsi in primis nella progettazione organizzativa, senza tuttavia trascurarne altre, come le coliche di gestione del personale o gli stili di gestione dei manager).

Evidenti invece sono le conseguenze: una riduzione della produttività individuale e delle performance complessiva insoddisfacenti, pertanto un peggioramento degli equilibri economico-finanziari dell’azienda. Le necessità per l’azienda di monitorare costantemente lo stato di salute della propria organizzazione, diagnosticando tempestivamente i sintomi per risalire prontamente alle possibili cause esplicita l’importanza dello sviluppo di adeguate competenze organizzative. Di per sé la padronanza del linguaggio organizzativo e degli strumenti di analisi, valutazione, progettazione non offre all’azienda un vantaggio competitivo, tuttavia, la non padronanza presenta quale possibile fattore di ostacolo alla creazione del vantaggio competitivo e può rappresentare un differenziale negativo.

La possibilità di cogliere l’inadeguatezza dell’organizzazione, si lega alla capacità di qualcuno all’interno dell’azienda di percepire un gap tra performance desiderata e attuale. L’interpretazione delle situazioni problematiche richiede una decodifica delle caratteristiche del contesto esterno (politico, economico, sociale, culturale) come pure delle condizioni operative interne. La padronanza delle competenze organizzative gioca a questo punto un ruolo centrale: essa sostiene la piena cognizione delle molteplici resistenze al cambiamento che possono sorgere durante l’implementazione di nuove soluzioni organizzative, favorendo il riconoscimento della natura politica dei sistemi organizzativi, della complessità dei processi cognitivi e decisionali, della propensione alla ripetizione e conservazione dei comportamenti da parte degli attori, della loro avversione al rischio.

La necessità di valutare le scelte operate e gli effetti da queste sortiti costituisce un’altra declinazione delle competenze organizzative, rivolta a prontamente individuare e correggere possibili effetti indesiderati e non voluti connessi con le azioni intraprese, all’interno di un processo che si presenta circolare e continuo.

Implicazioni della divisione del lavoro: la specializzazione

La divisione del lavoro consiste nella scomposizione di un determinato task in un insieme di operazioni che vengono svolte in maniera separata, al fine di conseguire vantaggi in termini di efficienza ed efficacia. Produce due tipi di conseguenze: una di natura tecnica, sintetizzabile nel concetto di specializzazione delle attività, l’altra di natura organizzativo sociale- e culturale, riconducibile all’emergere di interdipendenze tra attività specializzate.

Da un punto di vista organizzativo, la divisione del lavoro porta a una specializzazione delle attività, la quale può essere più o meno spinta a seconda di alcune circostanze, quali ad esempio la natura delle attività, di trasformazione o interazione ecc. La divisione del lavoro e la specializzazione contribuiscono alla creazione di una gerarchia tra le diverse aree di attività, da cui derivano inevitabilmente posizioni diverse di potere che necessitano anch’esse di essere conosciute e gestite.

La specializzazione non si esaurisce in una mera focalizzazione su ambiti delimitati di attività, ma comporta una più ampia differenziazione, intesa come acquisizione di alcuni caratteri distintivi riferiti allo sviluppo di specifiche abilità. Tale differenziazione si palesa del tutto funzionale al conseguimento degli obiettivi aziendali, potendo dotare l’azienda di più elevate capacità di sopravvivenza e sviluppo e rafforzando la capacità di fronteggiare due contrapposte esigenze: essere in grado di rispondere alle istanze di cambiamento e innovazione poste dall’ambiente in modo rapido e mantenere le condizioni di efficienza nello svolgimento dei processi organizzativi interni.

Si pensi a quanto siano diverse le attività rivolte a sfruttare, raffinare, perfezionare, utilizzare un insieme di conoscenze consolidate (attività di exploitation) rispetto a quelle orientate all’esplorazione, alla ricerca, all’assunzione di rischi (attività di exploration). Nelle aziende troviamo entrambe queste attività: le prime possono essere ricondotte al complesso delle unità organizzative impegnate nell’allineare i processi organizzativi direttamente legati al core business con i prodotti e mercati esistenti; le seconde invece alle unità organizzative chiamate a interpretare le tendenze e i cambiamenti in atto e/o potenziali nel mercato competitivo, a individuare nuovi mercati e sperimentare nuove tecnologie.

Infatti ad implicazioni più organizzative se ne affiancano altre di natura sociale e culturale. Le prime scaturiscono dal fatto che la divisione del lavoro influenza e condiziona la natura delle relazioni e le modalità di interazione che si vengono a instaurare tra gli attori organizzativi, dando adito a potenziali situazioni di conflitto ma sviluppando motivazioni, sentimenti ecc. Le seconde invece esprimono il naturale costituirsi tra attori coinvolti in specifici ambiti di attività di una comunanza di visioni, approcci, chiavi di lettura, modalità di analisi dei fenomeni, criteri di valutazioni degli stessi ecc.

La divisione del lavoro genera quindi una differenziazione di orientamenti sociali, cognitivi e culturali da cui derivano, seppure in modo e con intensità diversa, identificazione, identità sociale e appartenenza. La divisione del lavoro può basarsi su criteri qualitativi e quantitativi che orientano verso una specializzazione spinta i primi, già attenuata i secondi. Il Sig. Ribalta, nel primo momento, opta per un criterio di divisione del lavoro qualitativo: la scelta è quella di assegnare attività diverse ad attori diversi, i quali hanno così la possibilità di imparare a svolgere una o poche attività al meglio, acquisendo nel tempo una crescente padronanza, destrezza, velocità.

La divisione qualitativa del lavoro rende possibile il conseguimento di elevate economie di specializzazione di apprendimento, legate le prime alla ripetitività nell’esecuzione di un insieme di operazioni omogenee, alla possibilità di utilizzare in modo mirato le attitudini e le capacità possedute dai collaboratori. Le seconde alla possibilità di sviluppare e poi utilizzare al meglio anche le abilità e conoscenze acquisite, ma anche di sviluppare atteggiamenti e orientamenti più coerenti e funzionali allo svolgimento di determinate attività.

Tra le implicazioni della scelta di questo criterio di divisione del lavoro vi è il rischio a livello organizzativo di incorrere in situazioni riconducibili alla cosiddetta incapacità addestrata a livello del singolo attore di percepire una ripetitività e monotonia crescente. La prima situazione si manifesta quando l’apprendimento specifico, focalizzato su un insieme di tecniche e procedure che hanno condotto nel passato a esiti positivi e per questo motivo sono state tramandate, lo sviluppo di altrettante specifiche abitudini e orientamenti destinati a ripetersi in maniera automatica si traducono in una difficoltà ad adattarsi a nuove condizioni e situazioni.

La seconda esprime la possibile demotivazione dell’attore che può vedere valorizzata solo una parte circoscritta delle proprie capacità e potenzialità. La scelta di questo criterio connota anche il primo assetto organizzativo, in cui si vengono a individuare le prime aree di specializzazione delle attività: accanto all’area produttiva, quella amministrativa, di acquisizione delle materie prime, finanziaria, di relazioni esterne. Quando il Sig. Alberto riorganizza l’attività produttiva, assegnando a ciascun collaboratore la realizzazione di un differente tipologie di mobile, tenendo conto delle differenti professionalità, il criterio di divisione del lavoro cambia da quantitativo a qualitativo: il lavoro assegnato ai dipendenti tende a de-specializzarsi, potendo ogni singolo attore svolgere il complesso interno delle attività che si rendono necessarie per la realizzazione di un mobile.

In questo nuovo modello di divisione del lavoro, ciascun dipendente ha la piena e totale padronanza del risultato finale. La dizione quantitativa del lavoro favorisce una maggiore polivalenza, in questo senso una più elevata ampiezza nelle competenze utilizzate e una flessibilità culturale, legata alla necessità di applicare a differenti ambiti di attività modalità di ragionamento, logiche, criteri di valutazione e decisione differenti. Il criterio quantitativo orienta anche l’ultima scelta del Sig. Ribalta, nel momento in cui decide di coinvolgere alcuni artigiani mobilieri nella produzione completa di alcuni modelli di mobili.

Implicazioni della divisione del lavoro: le interdipendenze

Le implicazioni di natura tecnica della divisione del lavoro sono da ricondursi alle interdipendenze che si vengono a generare tra ambiti di attività divisi. Nel momento in cui il Sig. Ribalta inizia a dividere il lavoro col giovane Alberto, emergono tra di loro tutta una serie di condizionamenti. La relativa semplicità della divisione del lavoro, che si realizza tra due soli attori facilita la gestione di queste interdipendenze reciproche, potendo essi essere affrontati in prima persona dall’imprenditore tramite intensi processi di comunicazione.