Organizzazione aziendale

Organizzazione aziendale

Entità sociali

Le organizzazioni sono delle entità sociali, sia pubbliche che private, le quali hanno degli obiettivi specifici che vengono perseguiti attraverso la cosiddetta ‘divisione del lavoro’, e del coordinamento razionale e continuativo delle funzioni lavorative, il tutto nelle interazioni con l’ambiente esterno, concetto molto ampio.

Con “organizzazione aziendale” non per forza ci riferiamo a un'impresa privata con finalità di profitto, così come concepito dal punto di vista popolare, ma aziendale significa osservare e studiare l’aspetto economico di tutte le organizzazioni pubbliche e private. Ciò significa studiare se un'organizzazione è efficiente sotto il punto di vista economico.

Ciò ci fa capire che l’aspetto economico non interessa le sole imprese private finalizzate al profitto, ma aziendale è un concetto che vale anche per le organizzazioni pubbliche le quali, nel soddisfare bisogni dei cittadini, dovrebbero rispettare comunque dei principi di efficienza e efficacia, utilizzo razionale delle risorse limitate. Ricordiamo infatti come fanno parte dei principi costituzionali della pubblica amministrazione proprio i concetti di buon andamento, riferito appunto all’efficacia e all’efficienza.

Concetti correlati

Concetti correlati al termine di azienda come corollari sono ad esempio il concetto di autonomia: un'azienda è anche una entità sociale autonoma, che ha la capacità mediante i propri ordini di governo di prendere delle decisioni in maniera assolutamente autonoma rispetto alle altre organizzazioni esterne. Un'azienda che non ha questa capacità in realtà non è un'azienda in quanto diretta da qualche altra realtà aziendale.

Un altro corollario del concetto di organizzazione aziendale, strettamente collegato con il concetto di autonomia, è quello della responsabilità, in quanto dal momento in cui esse sono autonome nelle decisioni, sono anche responsabili del buon andamento dell’azienda, o di ciò che concerne la determinata funzione svolta.

Molto importante è inoltre il fatto che l’ottica di studio aziendale non è quella macroeconomica, ma si cala nella singola realtà di quella specifica impresa, o quella specifica pubblica amministrazione che opera in un determinato contesto, e per questo parliamo per lo più di un approccio microeconomico.

Parliamo di organizzazione aziendale quindi per realtà molto diversificate, pubblica amministrazione (e quindi Stato, enti locali, enti istituzionali, le imprese pubbliche, ovvero realtà in parte pubbliche e in parte private, le organizzazioni No Profit, ovvero organizzazioni private che non hanno come finalità il profitto, i sindacati in generale, i partiti politici, ma anche la Chiesa e la famiglia.

Intendendo quindi con “aziendale” l’aspetto economico ed organizzativo di una qualunque organizzazione pubblica e privata ci troviamo di fronte a moltissime realtà profondamente diversificate tra di loro.

Il modello di Mintzberg

Nonostante quanto detto, e dunque che parlando di organizzazione aziendale si abbraccia una quantità molto vasta e variegata di realtà, lo studioso Mintzberg ha proposto un modello generale di divisione del lavoro aziendale, che ha un pregio: descrive come è organizzata un’azienda qualsiasi, che opera in qualsiasi settore e di qualunque realtà (pubblica o privata), modello che è perciò comune a tutte e che prende il nome di Modello di Mintzberg.

Secondo Mintzberg ogni organizzazione è formata da 5 parti o unità organizzative, ciascuna delle quali svolge un ruolo specifico.

• In ogni organizzazione troviamo un Vertice strategico o Istituzionale, che porta avanti le strategie di mercato, gli obiettivi generali e fornisce la guida dell’organizzazione; la linea più bassa del vertice strategico è il direttore generale che si interfaccia con la Linea Intermedia, che è quella catena di capi dei singoli reparti, uffici ecc. che è presente in ogni azienda e che può essere più o meno ampia a seconda se si tratti di una grande o di una piccola azienda. Essi svolgono un ruolo di trasmissioni di informazioni lavorative, dal basso verso l’alto e viceversa, e dunque vertice al nucleo operativo o viceversa.
• Alla base della piramide vi è dunque il Nucleo operativo, composto da tutti quegli operatori di tipo appunto meramente esecutivo che realizzano il processo produttivo o che realizzano i servizi, e che dunque portano avanti l’attività di trasformazione di input in output, e dunque portano avanti il core business di un’azienda. Nucleo operativo che se fosse ad esempio un’azienda del tipo industriale sarebbero gli operai, o se fosse una banca sarebbe composta dagli impiegati che si trovano allo sportello ecc.

Accanto a questa struttura verticale, abbiamo due strutture, per così dire laterali, che sono la tecnostruttura e lo staff di supporto:

• Tecnostruttura: è un insieme di uffici, che si occupa di garantire dell’organizzazione sia con l’ambiente esterno, ma anche dal punto di vista dell’ambiente interno realizzando una coordinazione del lavoro interno, cercando più che altro di migliorare la coordinazione tra il nucleo operativo e la linea intermedia. Le attività portate avanti dalla tecnostruttura sono solitamente attività complesse, che richiedono negli operatori che svolgono queste attività una certa professionalità e dunque un personale molto qualificato.
• Staff di supporto: a differenza della tecnostruttura svolge operazioni molto tecniche finalizzate al buon funzionamento della organizzazione, senza le quali nessuna organizzazione potrebbe sopravvivere. Lo staff di supporto svolge delle attività ausiliarie e di supporto che non hanno il medesimo fine di quelle della tecnostruttura ma svolgono dei servizi, come ad esempio le mense aziendali, o l’ufficio paga e stipendi o l’ufficio legale. L’organizzazione ha bisogno, ad esempio, di un ufficio legale, ma non è questa la sua attività se ad esempio è un’azienda di scarpe. Capiamo quindi come la caratteristica dello staff di supporto è quella di svolgere attività funzionali ma che si distaccano dal core business aziendale, e quindi pur non svolgendo effettivamente in maniera diretta attività di core business, svolgono comunque delle attività che consentono al nucleo produttivo di lavorare al meglio, e quindi è più vicina al core business rispetto allo staff di supporto (anche se poi alla fine fine con una visione generale capiamo come in generale tutte le parti lavorano per il raggiungimento degli obiettivi aziendali). Esempi di staff di supporto potrebbero essere le attività di gestione delle risorse umane, o le attività di manutenzione dei macchinari o pulizia degli uffici ecc.

In generale questa impostazione può cambiare a secondo della tipologia di organizzazione, ma il modello fondamentalmente rimane sempre lo stesso.

Progettazione organizzativa

Un’organizzazione non è una realtà sociale naturale, ma è un qualcosa costruito dagli uomini, e dunque qualcosa di artificiale, e perciò va progettata: per questo noi parliamo di progettazione organizzativa.

Nell’ambito della progettazione organizzativa effettuiamo una distinzione tra dimensioni strutturali e dimensioni contestuali: le prime sono il cuore di un’organizzazione, la loro struttura; la seconda dimensione è molto più ampia e non descrive di per sé i tratti caratteristici di un’organizzazione ma finisce inevitabilmente con influire gli elementi della dimensione strutturale.

Fattori strutturali

• Formalizzazione: è la misura in cui le regole di funzionamento dell’organizzazione sono esplicitate in una forma scritta, come ad esempio le circolari ecc. Ci sono aziende più e meno formalizzate, e quelle più formalizzate sono principalmente le organizzazioni di grandi dimensioni che per gestire grandi numeri di attività necessitano tali livelli di formalizzazioni, ma anche le organizzazioni pubbliche: ricordiamo che la pubblica amministrazione ha l’obbligo della trasparenza.
• Specializzazione: è il numero di compiti che fanno capo a una singola posizione lavorativa, che può essere una singola persona, oppure un ufficio. Possiamo avere organizzazioni più o meno specializzate. Per cui un’organizzazione molto specializzata presenta molte unità che si occupano di singole micro-operazioni, mentre organizzazioni poco specializzate si caratterizzano per il fatto che i singoli dipendenti o le singole unità si occupano di più e diversi lavori.
• Gerarchia: è il sistema verticale di decisioni, rappresentato nell’organigramma da linee verticali; potremmo avere piramidi organizzative alte o basse, ovvero che constano di molti o pochi livelli gerarchici. Una piramide alta, tra il vertice e il nucleo operativo vi sono più livelli gerarchici.
• Centralizzazione: è la misura il livello gerarchico in cui vengono prese le decisioni; ad esempio l’individuazione di determinati obiettivi da raggiungere, o l’acquisto di un macchinario. Chi le prende queste? Se l’insieme di decisioni viene concentrato ad esempio nelle mani del direttore generale allora l’organizzazione è fortemente centralizzata, se invece viene delegato più verso il basso potremo definirla una organizzazione decentrata o decentralizzata.
• Complessità organizzativa: possiamo avere una complessità ‘Verticale’, che riguarda come la gerarchia il numero di livelli gerarchici. Possiamo avere anche una complessità ‘orizzontale’ che richiama più che altro l’elemento della specializzazione→ riguarda il numero di unità organizzative specializzate in funzioni lavorative diverse. Un ultimo elemento di complessità è quella ‘spaziale’ che riguarda il livello di dispersione delle unità organizzative dal punto di vista propriamente geografico.

Fattori contestuali

• La dimensione: un’azienda può essere più o meno grande dal punto di vista dei dipendenti, del fatturato, o nel complesso come il numero di stabilimenti o divisioni.
• La tecnologia fisica: Gli strumenti oppure le tecniche utilizzate per trasformare l’input in output. Dunque, il modo con cui l’organizzazione fornisce i prodotti o i servizi ai clienti.
• L’ambiente: tutti gli elementi esterni all’organizzazione stessa, che in qualche modo la influenzano.
• La cultura: L’insieme dei valori, delle convinzioni e delle conoscenze complessivamente condivise all’interno dell’organizzazione. Possono riguardare comportamento etico, l’impegno, l’efficienza.
• Gli obiettivi e la strategia: i primi definiscono lo scopo di un’organizzazione e sono spesso formalizzati, mentre la seconda consiste in un piano di azione finalizzato al raggiungimento degli obiettivi prefissati.

Efficacia e efficienza organizzativa

L’efficacia consiste nel raggiungimento di un obiettivo: un’azione, infatti, è efficace quando raggiunge il proprio scopo, e chiaramente per quanto riguarda un’azienda questo si riferisce alla misura in cui essa realizza i propri obiettivi prefissati e i propri output. Parliamo più che altro di “grado di raggiungimento degli obiettivi”, in quanto ovviamente tutto va visto in termini relativi.

Il concetto di efficienza è un rapporto di tipo quantitativo tra un output e le risorse che servono per ottenerlo. Ovviamente capiamo che è un rapporto dinamico, in quanto l’efficienza va calcolata confrontando il rapporto ad un momento T0 con lo stesso ad un momento T1.

Questo concetto è declinabile in 3 modi:

• Possiamo essere più efficienti quando otteniamo più risultati dal lavoro dell’organizzazione, o anche di un reparto singolo a parità di risorse.
• Possiamo esserlo anche quando produciamo lo stesso output, ma lo facciamo utilizzando meno risorse rispetto a prima.
• Possiamo anche produrre più risultati, ma utilizzando meno risorse. E questa potrebbe essere considerata quella ottimale.

Capiamo come il concetto di efficienza, dunque, è molto articolato e complesso, e di fatto presuppone in maniera implicita anche quello di efficacia, perché presuppone il raggiungimento di un output.

L’obiettivo è una “meta” che ogni azienda si prefigge, che è essenziale per il concetto stesso di azienda: se non avesse obiettivi di risultati concreti non potremmo parlare di azienda. Gli obiettivi solitamente sono di breve termine, ovvero da raggiungere in un periodo annuale, ma nelle grandi organizzazione troviamo anche obiettivi trimestrali e così via.

Inoltre devono essere in qualche modo collegati strettamente a quello che è il core business di un’azienda.

• Il macrobiettivo è quello inerente alla Performance generale di un’azienda, che può riguardare l’utile dell’impresa nel suo complesso, ma non solo: infatti può riguardare ad esempio i volumi di produzione, il grado di soddisfazione dei clienti.
• Per raggiungere questi obiettivi che riguardano l’azienda nel suo complesso, noi dobbiamo cercare di raggiungere obiettivi più settoriali e particolari: un sottobiettivo è, ad esempio, quello legato all’approvvigionamento di risorse.
• Altri sottobiettivi molto importanti sono gli obiettivi di mercato, che sono gli obiettivi tipici della funzione marketing, e che noi possiamo declinare in diverse tipologie:
  • Può essere l’obiettivo di raggiungere una determinata quota di mercato.
  • Oppure l’obiettivo di migliorare la propria posizione competitiva all’interno del mercato.
  • Un terzo obiettivo può essere quello di penetrare in nuovi mercati.
• Un’altra categoria di obiettivi possono essere quelli legati alla gestione delle risorse umane come gli obiettivi di sviluppo del personale, che riguardano ad esempio la loro formazione ecc.
• Ci possono essere obiettivi che riguardano l’innovazione della produzione e dunque con la finalità di innovare con lo sviluppo di nuovi prodotti o servizi.
• Altri obiettivi possono essere legati alla produttività dell’azienda, e quindi ritorniamo al concetto di efficienza che dunque si collega ovviamente a quello di efficacia.

Valutazione dell'efficacia organizzativa

Vi sono quindi diversi approcci per valutare l’efficacia di un’organizzazione: non tutte possono essere valutate allo stesso modo, in quanto il vero indicatore dell’efficacia di un’organizzazione è il suo output. Vi sono aziende il cui output è indefinibile, e talvolta è necessario considerare altri approcci per valutare l’efficacia:

• L’approccio classico è quello basato sul raggiungimento degli obiettivi di output, solitamente facilmente misurabili, per cui un’organizzazione è efficace nella misura in cui raggiunge determinati obiettivi. Gli indicatori che permettono di misurare il grado di efficacia aziendale secondo questo approccio possono essere molteplici, come ad esempio la redditività dell’azienda, la sua quota di mercato.
• Per raggiungere l’output, l’organizzazione deve sostenere dei processi di trasformazione di risorse che permettono l’ottenimento dell’output. Questo è quello che si chiama processo interno, ed anche esso può essere oggetto di valutazione di efficacia dell’organizzazione, che viene considerata efficace nella misura in cui i processi interni avvengono in maniera ben funzionante assicurando un’alta produttività. Va detto che questo approccio si basa su un punto di vista interno all’organizzazione stessa, non contemplando in alcuna maniera l’ambiente esterno, basandosi più che altro sul livello di efficienza economica dell’organizzazione.
• Un altro approccio può essere quello basato sulle risorse necessarie per l’output: ogni organizzazione ovviamente per poter generare gli output necessita di risorse ovvero di input. Secondo questo approccio, basato sulla valutazione dell’efficacia dell’organizzazione, un’organizzazione è tanto più efficace quanto è in grado di ottenere risorse scarse e di valore che rappresentano un vantaggio competitivo, ma anche la capacità di sfruttarle al meglio.

In generale un'azienda, in realtà, per essere efficace deve esserlo da tutti i tipi di approcci, e quindi sia per quanto riguarda l’output, che i procedimenti interni e la ricerca dell’input, proprio per il fatto che, come abbiamo detto, un’azienda è un sistema di operazioni che sono tra loro strettamente interdipendenti tra di loro.

Balanced scorecard

Per questo introduciamo il Balanced Scorecard, ovvero un modello di valutazione bilanciata dell’efficacia organizzativa, messo a punto da due autori americani, Kaplan e Norton, secondo cui essa va misurata tenendo conto di più dimensioni valutative, interdipendenti tra loro, che sono 4:

• La dimensione economico-finanziaria basata su costi, ricavi, solvibilità, ROI ecc.
• La dimensione legata alla soddisfazione dei clienti, e dunque nonostante magari ottimi risultati nella dimensione economico-finanziaria, questi saranno in lungo andare influenzati negativamente dalla eventuale poca soddisfazione della clientela.
• La dimensione dei processi interni di business, legata all’efficienza dei processi organizzativi interni.
• La dimensione del potenziale di apprendimento, ovvero ad esempio la capacità di innovare, di apprendere cose nuove, produrre nuovi prodotti.