Nozioni, Management

Management

Imprese e azienda

• Imprese: organizzazioni legate ad un profitto. Organizzazione economica che mediante l’impiego di un complesso differenziato di risorse svolge processi di produzione di beni da scambiare al fine di conseguire un reddito.
• Azienda: complesso di beni organizzati dall’imprenditore per l’esercizio dell’impresa.
• Gruppi strategici: operano in settori differenti ma attuano la stessa strategia.
• Elementi che accomunano o differenziano le imprese: forma giuridica, dimensione, localizzazione, mercato di riferimento, tipologia di attività, processi produttivi, assetti istituzionali (proprietà, governance).
• Strategia: ricerca di un piano di azione per raggiungere un vantaggio competitivo.

Alleanze strategiche e joint venture

Alleanze orizzontali: collaborazione tra imprese dello stesso settore.

Alleanze verticali: collaborazione tra cliente e fornitore.

Joint venture: particolare tipo di alleanza strategica nella quale due o più imprese forniscono il capitale di una nuova organizzazione indipendente e ne controllano la gestione.

La diversificazione e l’integrazione

Le imprese possono crescere dall’interno (attraverso capitali propri), dall’esterno (attraverso l’acquisizione di capitali), matrice di Ansoff (novità del prodotto e del mercato).

Strategie di sviluppo orizzontale e verticale secondo 2 variabili

Grado di novità del prodotto.

Grado di novità del mercato.

Matrice di Ansoff

Il mercato è inteso come area geografica e come target.

Penetrazione del mercato: aumento del numero degli utilizzatori di un determinato prodotto. Può aumentare per l’integrazione verticale o orizzontale. (Opzioni fondate su prodotti esistenti, forzatura del mercato, conquista dei clienti concorrenti, ristrutturazione).

Penetrazione del prodotto: aumento della frequenza dell’utilizzo di un determinato prodotto. (Se prodotto e mercato esistono).

Sviluppo del mercato: opzioni fondate su nuovi mercati, estensione dell’uso del prodotto, entrata in nuovi mercati geografici.

Sviluppo del prodotto: innovare per linee produttive, modernizzazione della linea (segmentazione della domanda), reengineering (rivedere le caratteristiche del prodotto).

Strategie di sviluppo per le imprese single-business

Crescita nei business esistenti (sviluppo di tipo orizzontale, verticale ascendente e discendente, internazionalizzazione).

Crescita in nuovi business (diversificazione correlata, diversificazione conglomerale, accordi di collaborazione).

Strategia di diversificazione: ingresso in altri business. Essa può essere non correlata o conglomerale (se i business non sono collegati), oppure correlata (se i business sono collegati alla tecnologia e/o al mercato, sfruttando le sinergie e quindi le economie di scopo e di scala).

Strategia di integrazione: rendono più complessa l’organizzazione, richiedono grandi risorse finanziarie, rendono le imprese integrate maggiormente vulnerabili alle innovazioni realizzate in settori congiunti, comportano spesso problemi di coordinamento.

Integrazione: si produce per il proprio fabbisogno.

Diversificazione: produco per terzi.

Integrazione diversificata: si produce per se stessi e per terzi. Vi sono alcuni svantaggi (elevate barriere, se cambia il mercato ha difficoltà a rimodernarsi).

Integrazione

Facendo riferimento a nuovi target prendiamo in considerazione altri segmenti. Integrazione significa “internalizzare - fare al proprio interno”. L’integrazione può essere orizzontale o verticale.

Integrazione correlata: si semi-internalizza, ciò dà luogo ad una struttura più rigida, ma permette di conseguire economie di scala e di creare barriere all’entrata. La rigidità però ne rappresenta un limite perché se il mercato varia, sarà difficile per l’impresa diversificarsi.

L’integrazione orizzontale: strategia di crescita/sviluppo dell’impresa che si allea o acquista un suo competitore, cioè un’altra impresa, che svolge la sua stessa attività, perché la prima impresa vuole crescere sfruttando economie di scala (per ammortizzare i costi fissi) e potere contrattuale, per aumentare la propria forza rispetto agli altri e conseguire un vantaggio.

Vantaggi dell’integrazione orizzontale: economie di scala, ampliamento della quota di mercato, complementarietà, possibilità di servire meglio il mercato attraverso attività congiunte di più imprese, strategia di sviluppo e al contempo strategia di difesa dall’attacco di un’impresa rivale.

Svantaggi dell’integrazione orizzontale: eccessiva concentrazione come minaccia alla libera concorrenza, rischi legati alla concentrazione in un solo settore.

L’integrazione verticale: è una strategia di sviluppo con la quale l’impresa cerca di acquisire il controllo sui propri input (integrazione a monte) o sui propri output (integrazione a valle) o su entrambi. Il problema è stabilire quali attività svolgere all’interno della catena verticale, quindi, quali attività produttive internalizzare e quali invece lasciare ad altre imprese (make or buy). La soluzione è individuare quali benefici e quali costi comporta un ricorso al mercato.

Integrazione totale: si integra per coprire l’intero fabbisogno.

Integrazione parziale: si integra per coprire solo una parte del suo fabbisogno.

Vantaggi dell’integrazione verticale: economie di scala, eliminazione dei costi di transazione, monopolizzazione del mercato, incentivo all’innovazione e all’efficienza, crescendo di dimensione si aumentano le barriere all’entrata poiché il settore si concentra, si facilita la programmazione ed il coordinamento, si investe in risorse di successo.

Svantaggi dell’integrazione verticale: problemi di coordinamento e compatibilità, inoltre, il settore è dinamico se entrasse in crisi ne risentirebbe l’impresa integrata.

La quasi integrazione: accordo di collaborazione esclusiva, vincolante e di lungo termine di due imprese distinte che si presentano nel mercato come se fosse una sola impresa.

Vantaggi della quasi integrazione: una parte dei costi viene coperta da un’impresa.

Strategie e struttura del settore

• Strategia di successo: è caratterizzata da obiettivi a lungo termine, semplici e coerenti, comprensione dell’ambiente, valutazione obiettiva delle risorse.
• Strategia di gruppo/corporate: presenta una direzione generale con più organi di staff che definiscono il campo di azione dell’impresa attraverso scelte dei settori e dei mercati in cui competere (corporate = dove competere).
• Strategia di business/business: implementazione di strategie funzionali dei management (business = come competere) delle divisioni dei settori volte a definire il modo di competere all’interno di un determinato settore.
• Strategia deliberata: è concepita dal gruppo di dirigenti di vertice, risultato di un processo di negoziazione, contrazione e compromesso con altri.
• Strategia realizzata: strategia che viene effettivamente implementata.
• Struttura del settore: guida il comportamento e determina la redditività dell’impresa.
• Concorrenza perfetta: molte imprese fornitrici di un identico prodotto in un settore dove non ci sono alcun tipo di barriere, il tasso di redditività si colloca ad un livello appena sufficiente a coprire il costo del capitale, e dove vi è libera circolazione di informazioni.
• Monopolio: unica impresa protetta dall’ingresso di nuovi attori da barriere all’entrata incamerando l’intero ammontare del valore creato.
• Duopolio: mercato all’interno del quale operano solamente due imprese, alte barriere all’entrata, potenzialità di differenziazione.
• Oligopolio: ristretto numero di grandi imprese.

Schema delle 5 forze di Porter

Questo modello consente di determinare la redditività potenziale di un settore anche se presenta alcuni limiti: è, infatti, un modello statico, e non prende in considerazione l’atteggiamento delle altre imprese, quindi è incapace di prendere in pieno le interazioni competitive tra le imprese, realizza un approccio sistematico all’analisi della competizione, presenta una visione troppo semplificata del settore e della concorrenza, offre una limitata comprensione della concorrenza come processo decisionale interagente da parte di imprese rivali, considera le interazioni interaziendali competitive per natura.

Wait & see: insieme dei bisogni nei confronti di un determinato target di clienti e di tecnologie.

Modello di Abell: si fonda su 3 variabili, ovvero, gruppi di clienti, funzione d’uso soddisfatta dal prodotto, tecnologie, attraverso cui riusciamo a capire quali imprese operano nello stesso business, settore o mercato.

Settore: il settore comprende le imprese accomunate dalla medesima tecnologia principale (tecnologia di base) ma differenziate per gruppi di clienti, servizi e funzioni d’uso.

Business: il business raccoglie imprese accomunate dal medesimo gruppo di clienti, serviti con un’unica tecnologia, impiegata per soddisfare la medesima funzione d’uso.

Mercato: il settore di mercato comprende le imprese che servono lo stesso gruppo di clienti con tecnologie (di base) diverse, che soddisfano la medesima funzione d’uso.

Finalità del sistema impresa: raggiungere un vantaggio competitivo, raggiungere un reddito, soddisfare i clienti.

Diseconomie: aumento proporzionale della produzione e dei costi.

Ottica di breve e lungo periodo

Ottica di breve periodo: l’elasticità incrociata misura la variazione della quantità di un prodotto al variare del prezzo di un altro prodotto.

Ottica di lungo periodo: per capire se le imprese offrono sul mercato prodotti differenti, devono indirizzare gli elementi comuni.

Modello di Volpato:

• Concorrenza diretta: hanno tutto in comune.
• Concorrenza indiretta: hanno solo alcune aree in comune.

Strutture organizzative

Struttura divisionale: la divisione è data da un insieme di persone ed operazioni necessarie alla realizzazione di un certo output. “Divisione del lavoro per tipologia di prodotti”.

Struttura funzionale: la funzione è un insieme di attività simili in relazione al modo in cui vengono svolte le operazioni. “Divisione del lavoro per tipologia di operazioni”.

Struttura a matrice: esistenza di due linee di direzione, per funzione e per prodotti. “Divisione del lavoro per tipologia sia di operazioni che di prodotti”.

Microambiente: considera tutti quei soggetti che possono direttamente influenzare il vantaggio competitivo dell’impresa.

Macroambiente: considera tutti quei soggetti che indirettamente possono influenzare il vantaggio competitivo dell’impresa.

Paradigma S-C-R

Paradigma S-C-R: Struttura (risorse umane), Comportamenti (strategie), Risultati, (struttura del settore).

Struttura: contesto competitivo. Si divide in domanda e offerta.

Comportamenti: reattivo (risposta istantanea all’adeguamento dei concorrenti), proattivo (innovativo, strategico), anticipatorio (si anticipano i concorrenti per difendersi).

Risultati: finanziari (disponibilità di liquidità), economici (reddito), patrimoniali (beni mobili e immobili).

Strutturalisti (Brain): i cambiamenti nella struttura avvengono per “fattori esterni” alle imprese. L’impresa si adatta a tali cambiamenti e li subisce.

Comportamentisti (Scherer): il comportamento delle imprese può influenzare la struttura, i risultati delle imprese possono a loro volta orientare i comportamenti delle imprese.

Economie

Economie “3R”: Risparmio Reale di Risorse, fanno riferimento ad un risparmio reale di risorse di input, non di costi di prezzo quindi, realizzato in funzione di un accrescimento della dimensione dell’unità produttiva.

Economie di scala: (dimensione) riguarda l’accrescimento dell’impianto con la riduzione dei costi medi unitari, si manifestano quando un aumento degli input impiegati nella produzione provoca una riduzione del costo unitario, quindi, tra i diversi impianti scelgo il più efficiente al crescere della capacità produttiva. Le caratteristiche dell’economie di scala sono la non frazionabilità (il prodotto non si può frazionare) e la non proporzionalità (all’aumentare della capacità produttiva non aumentano proporzionalmente i costi). Le relazioni di condizione che si possono verificare in questo caso sono la produzione di output con meno input, oppure, a parità di input aumenta l’output. Le economie di scala possono riguardare impianti e imprese, si caratterizzano per l’uso ripetuto della stessa risorsa, come accade per i brevetti. Si ha un risparmio reale di risorse ottenuto al crescere della capacità produttiva. I settori in cui ci sono diverse economie di scala, tendono a concentrarsi sempre di più. In presenza di barriere all’entrata per i settori che tendono a concentrarsi è preferibile entrare su piccola scala.

Vantaggi delle economie di scala: riduzione dei costi.

Svantaggi delle economie di scala: non esiste sicurezza, le scelte sono irreversibili, l’impresa diventa rigida.

Fonti: relazioni tecniche input-output, indivisibilità, specializzazione.

Economie di saturazione: superata una certa quantità prodotta, se vogliamo produrre ancora sarà necessario incrementare nuovamente. Riguardano l’uso della capacità massima produttiva dell’impianto prescelto per sfruttarlo al massimo.

CF: costi fissi.

CT: costi totali (costi fissi + costi variabili).

Grado di saturazione ottimale dell’impianto: rispetto alla quantità i costi diminuiscono, non conviene più utilizzare, quindi, quell’impianto dopo Q* perché i costi aumenteranno.

Curva relativa ad una pluralità di impianti con crescente potenzialità produttiva (breve periodo) detta a festone: l’impianto medio è il migliore perché ha il punto minimo più basso, DOM esprime il costo medio unitario minore tra tutti i costi medi unitari minimi.

Curva delle economie di scala (lungo periodo) detta di inviluppo: occorre operare nel punto minimo di ciascuna curva.

Economie di esperienza: la curva di esperienza, che si basa sull’osservazione della riduzione sistematica del tempo richiesto per produrre un prodotto, ha generato il concetto delle economie di apprendimento (variazione delle ore lavorative, ridotte + variazione di tutti i costi aggiuntivi, all’aumentare del volume cumulato di produzione), al raddoppiare della produzione cumulata, corrisponde una diminuzione dei costi unitari e dei prezzi.

Legge dell’esperienza: il costo unitario del valore aggiunto di un prodotto standardizzato si riduce secondo una percentuale costante ogni volta che la produzione cumulata raddoppia.

Relazione costo unitario-volume della produzione.

Il ruolo della quota di mercato

Correlazione positiva tra redditività e quote di mercato: quote di mercato più elevate sono correlate con costi di investimento, crediti, etc… più bassi. Il risultato sono margini di profitto più elevati.

Correlazione non vuol dire casualità: redditività e quota di mercato sono conseguenza di fattori comuni cioè maggiore efficienza, miglior servizio al cliente, prodotto innovativo. Perseguire la quota di mercato può non essere redditizio.

Economie di scopo e apprendimento

Economie di scopo: (più business collegati tra loro) utilizzando lo stesso processo produttivo otteniamo due prodotti (A e B) ad un costo minore rispetto al caso in cui adoperassimo due processi distinti per produrre i due prodotti. Esempio: un’impresa che produce uova integra la produzione di pasta all’uovo C(a+b) < Ca+Cb (integrazione/diversificazione correlata). Le economie di scopo, quindi, rappresentano una riduzione dei costi per la correlazione congiunta delle imprese.

Fonti: indivisibilità del capitale e suddivisione dei costi fissi, distribuzione delle risorse manageriali e organizzative (integrazione correlata), sinergie finanziarie tra prodotti differenti, potere dei dirigenti (capitalismo manageriale). Stessa cosa delle economie di diversificazione.

Fonti di sinergia: prodotti correlati tra loro (devono avere in comune o la tecnologia o il mercato).

Economie di apprendimento: (aspetti delle risorse umane) sono dovute all’apprendimento delle persone, che è funzione della produzione cumulata e non alla dimensione produttiva. L’apprendimento non deriva dalla meccanica ripetizione delle operazioni, bensì necessita di una organizzazione dell’apprendimento.

Economie di replicazione: (aspetti delle risorse umane) riduzione di