Riassunto esame Marketing, prof. Magliocca, libro consigliato Market driven management: marketing strategico e operativo, Lambin

Marketing strategico, operativo e orientamento al mercato

Soddisfacente per entrambe le parti. Le tecniche di vendita sono spesso paragonate alle tecniche aggressive1. Il concetto tradizionale di marketing che caratterizzano il cosiddetto marketing selvaggio o manipolativo: tali pratiche erano molto diffuse negli anni ’60, ma sono state rimesse in discussione già da una decina di anni, a causa dell’evoluzione nei

La più concisa definizione di marketing è “soddisfare bisogni in modo redditizio”. Si fonda su 3 pilastri: comportamenti d’acquisto e nell’ambiente competitivo. Il marketing operativo può essere diviso in:

• Orientamento al cliente: azioni manageriali scaturite dalla comprensione dei bisogni e desideri dei clienti. Transazionale (che si focalizza sulla singola transazione) e relazionale. Ci sono molte differenze: il marketing
• Integrazione delle attività: porta ad un elevato coordinamento con le altre funzioni per la diffusione della transazionale si focalizza sulle singole vendite a sé stanti e si concentra solamente sul prezzo, a differenza cultura della cultura di orientamento al cliente.
• Obiettivo di redditività: realizzare profitti quale del marketing relazionale che sposta la sua attenzione sui vantaggi non economici come i servizi, il tempo di contropartita della soddisfazione del cliente. Consegna e la certezza di una fornitura continua. Il marketing relazionale ha come obiettivo principale di

In mercati molto competitivi e dove c’è eccesso d’offerta, è necessaria una filosofia di business che sancisca mantenere e sviluppare una base di clienti, per creare un rapporto mutualmente redditizio; inoltre che l’offerta sia guidata dal mercato (market-driven) e che il processo di produzione sia avviato a seguito di presuppone l’opportunità di condividere i vantaggi, a differenza del marketing transazionale che opera in una chiara definizione dei bisogni dei clienti. Il concetto di marketing suggerisce che perseguire l’interesse base a un modello in cui i bisogni sono contrapposti: l’acquirente vuole un buon prezzo, il venditore un del cliente, alla fine, favorisce anche l’interesse dell’impresa portandola ad una situazione win win. Profitto alto. La pratica della vendita relazionale ha spostato l’attenzione dalla chiusura di una singola vendita alla creazione delle condizioni necessarie a instaurare un rapporto a lungo termine tra l’impresa e i suoi clienti, che porta nel tempo a ottenere risultati migliori, anche da un punto di vista formale.

Oggi la maggior parte dei manuali di marketing adotta la prospettiva del marketing strategico: quest’ultimo è un processo orientato all’analisi ed all’individuazione dei bisogni di individui ed organizzazioni; il suo ruolo è quello di: seguire l’evoluzione dei mercati di riferimento e individuare i vari prodotti-mercati o segmenti di mercato attuali o potenziali attraverso l’analisi della diversità dei bisogni da soddisfare. Questo processo ha il compito di specificare la mission dell’impresa, definire obiettivi, elaborare strategie di sviluppo e è un processo orientato garantire una equilibrata struttura del portafoglio prodotti. Il marketing operativo all’azione attraverso una pianificazione temporale di breve-medio termine, e si indirizza verso mercati o segmenti esistenti. Il piano di marketing operativo descrive gli obiettivi, il posizionamento, le tattiche e il budget per ciascuna marca del portafoglio dell’impresa in un determinato periodo e specifica zona geografica.

Il marketing mix o “paradigma delle 4 P” (prodotto-prezzo-punto vendita-promozione) proposto da McCarthy (1960) viene considerato il braccio commerciale dell’impresa, cioè le tecniche specifiche con cui si cercano di soddisfare i bisogni del consumatore; inoltre comprende gli strumenti di marketing che i manager combinano in un determinato modo per affrontare una specifica situazione. Boons e Bitner (1981), riconoscendo il carattere peculiare dei servizi rispetto ai prodotti, aggiungono alle 4P standard, altre 3P per un totale di 7: People-persone, cioè coloro che entrano in contatto con i clienti, Process-processo che implica il fornimento del servizio, Physical evidence- evidenza fisica prevista per rendere tangibile il servizio al potenziale cliente.

Origini delle idee di nuovi prodotti

Le idee di nuovi prodotti possono avere 2 origini distinte: il mercato o l’impresa.

• Se l’esigenza di un nuovo prodotto proviene dal mercato, per esempio in seguito ad un indagine di mercato che ha identificato un bisogno insoddisfatto o mal soddisfatto, si dice che l’innovazione è tirata dal mercato (market-pull); questa indicazione viene trasmessa alla funzione R&S in modo da poter dare una risposta adeguata al bisogno insoddisfatto.
• L’innovazione può essere spinta dall’impresa (technology-push); sempre la funzione R&S in seguito ad una ricerca, scopre un nuovo processo, prodotto o modalità organizzativa che permetta di soddisfare un bisogno latente o anticipare una domanda di cui non vi è consapevolezza nel mercato. Sono molte le imprese che acquistano un vantaggio competitivo e scavalcano gli avversari creando innovazioni di rottura.

Allo stesso modo, nel marketing strategico si distinguono 2 approcci complementari: il marketing strategico di risposta (reattivo) e il marketing strategico dell’offerta (proattivo). Nel primo caso l’obiettivo è individuare bisogni o desideri espressi e soddisfarli; l’innovazione è market-pull e la domanda chiave è “è fattibile?”. Nel secondo caso l’obiettivo è identificare bisogni latenti o non espressi, o in alternativa, soluzioni nuove a necessità o desideri già conosciuti; l’innovazione è spinta dalla tecnologia e la domanda chiave è “esiste un bisogno?”. Un esempio di impresa che applica il marketing strategico proattivo è la Apple: Steve Jobs, CEO (chief executive officer-amministratore delegato) di Apple, affermava che non è possibile chiedere ai clienti cosa vogliono e poi darglielo; nel momento in cui si costruisce ciò che volevano, vorranno qualcos’altro.

Il marketing operativo costituisce il braccio commerciale dell’impresa e la sua funzione chiave è quella di generare vendite. Spesso si confondono negoziazione commerciale e tecniche di vendita, che rappresentano invece approcci del tutto diversi: vendere consiste nel convincere un interlocutore che il prodotto o servizio risponde al meglio ai suoi bisogni; negoziare consiste nel raggiungere un accordo raccomandare e prescrivere marche, imprese, prodotti o servizi ai clienti o distributori) e altri stakeholder.

Il ruolo del marketing strategico

Il ruolo del marketing strategico è condurre l’impresa verso le opportunità esistenti o creare opportunità interessanti; questo processo adotta una prospettiva di medio-lungo termine. Gli stadi di implementazione del marketing strategico sono 7:

• Definizione del mercato di riferimento
• Chiedersi qual è la diversità dei bisogni nel mercato di riferimento: l’obiettivo è quello di suddividere il mercato in sottogruppi omogenei di clienti
• Quanto è interessante l’opportunità di business nei segmenti individuati?
• C’è una proposta di valore sostenibile per ciascun segmento?
• A quale segmento rivolgersi in via prioritaria?
• Come vogliamo competere nel segmento target?
• Come ottenere un portafoglio prodotti ben bilanciato?

Il concetto di orientamento al mercato

Negli anni ’90 è cresciuta l’attenzione nella letteratura accademica verso un riorientamento del tradizionale concetto di marketing per affrontare la complessità del mercato globale; le conseguenze sono una scarsa attuazione del tradizionale concetto di marketing e le sue carenze concettuali che non danno all’impresa un adeguato orientamento normativo del contesto attuale. Così sono state proposte diverse concettualizzazioni del concetto di orientamento al mercato (OM).

Kohli e Jaworski ne propongono una concettualizzazione in cui vengono definiti operativamente 2 dei 3 pilastri del tradizionale concetto di marketing: orientamento al cliente e integrazione. Propongono la seguente definizione: l’orientamento al mercato è la generazione di market intelligence (comprende il monitoraggio di fattori quali la concorrenza, gli orientamenti legislativi, la tecnologia e le altre forze del concetto) relativamente alle esigenze attuali e future dei clienti, la sua diffusione tra le funzioni (implica che la soddisfazione dei bisogni di mercato richieda la partecipazione virtuale di tutte le funzioni dell’organizzazione) e la responsabilizzazione di tutta l’organizzazione nei suoi riguardi.

Narver e Slater sono interessati a sviluppare una valida misura di orientamento al mercato e ad analizzarne l’effetto sulla redditività dell’impresa. In questo modello l’OM è definito facendo riferimento a 3 dimensioni comportamentali: orientamento al cliente, orientamento ai concorrenti, coordinamento interfunzionale. Nonostante la somiglianza sostanziale con il modello di K&J, questo modello non solo è più specifico, ma anche concettualmente più restrittivo, in quanto limitato a 2 attori del mercato: clienti e concorrenti. Un punto di forza del modello di N&S è rappresentato dalla sua esplicita insistenza sull’orientamento ai concorrenti.

Sulla base di questi primi lavori e nel tentativo di colmare le lacune di definizione del concetto di OM, Lambin adotta la seguente definizione: l’orientamento al mercato è una cultura di business, diffusa nell’organizzazione d’impresa attraverso il coordinamento interfunzionale, con l’obiettivo di progettare e promuovere soluzioni di valore superiore ai clienti diretti e indiretti e agli altri stakeholder, coinvolti nel mercato. Secondo Lambin e Webster questa definizione individua una dimensione culturale (filosofia di business d’impresa) del concetto di OM e 2 dimensioni della funzione strumentale: analisi (quando parliamo di analisi facciamo riferimento alle capacità strategiche di marketing di individuare le opportunità di mercato e le opzioni di posizionamento per l’impresa da un lato) e azione (si riferisce al braccio commerciale dell’impresa e ai suoi strumenti di marketing operativo [le 4P o 7P] e parliamo di capacità operative di marketing necessarie per l’attuazione delle opzioni prima adottate dall’altro).

Il modello del concetto esteso di orientamento al mercato (EOM) può essere riassunto dividendolo tra marketing strategico (capacità di analisi): marketing strategico di risposta e marketing strategico proattivo; e marketing operativo (capacità di azione): marketing operativo transazionale e marketing operativo relazionale. In questo modello EOM centrale è la visione del mercato come un complesso raggruppamento di stakeholder. Partendo dal concetto di azione, è possibile fare un collegamento con la funzione marketing, che sancisce il contenuto del market-driven management: insieme delle azioni poste in essere da un’impresa per assicurarsi la preferenza del cliente e quindi garantirsi una redditività superiore.

La soddisfazione dei clienti è al centro del concetto EOM: implica l’impegno a capire i bisogni, creare valore e anticipare i problemi dei clienti, che possono essere vicini o lontani dall’impresa in base al tipo di organizzazione o di mercato: B2B (relazioni imprese-imprese) e B2C (relazioni imprese-clienti). Le imprese nei mercati B2B, in genere, operano all’interno di una filiera industriale e si confrontano con diversi clienti: i clienti diretti e i clienti dei propri clienti (clienti indiretti); il cliente finale si trova alla fine della catena. I clienti diretti e i clienti finali esprimono una domanda diretta di beni o servizi e l’impresa li conosce e sa come soddisfarli. In molti settori, tuttavia, ci sono ulteriori gruppi di clienti che rappresentano una domanda potenziale che spesso viene ignorata, poiché le imprese non sono in grado di raggiungere questi clienti direttamente. Questa domanda indiretta esiste perché il valore di alcuni prodotti si realizza quando vengono utilizzati con altri prodotti.

Un esempio è la Nestlè, produttore di cioccolato confezionato, che ha che fare con un gruppo di imprese alleate strategicamente per la realizzazione e distribuzione di dispositivi medici, la Baxter International: le 2 società hanno raggiunto un accordo per offrire congiuntamente liquidi alimentari da utilizzare per via endovenosa su pazienti ospedalieri, che diventano quindi clienti indiretti di Nestlè. Molte imprese hanno adottato un approccio di vendita di soluzioni permettendo di diventare completamente demand-driven e per soddisfare la domanda indiretta: non avendo le risorse necessarie per fornire tutte le componenti della soluzione al cliente, allora trova partner giusti per trarre vantaggio dalla domanda indiretta.

Il concetto di marketing tradizionale (MT) si differenzia dal concetto di EOM per quattro elementi di differenziazione:

• Il concetto di MT è orientato fondamentalmente al cliente; EOM invece anche agli altri principali attori di mercato: concorrenti, distributori e altri stakeholder
• Il concetto di MT si basa sul modello del market-pull; EOM invece si basa anche su modelli di innovazione technology-push
• Il concetto di MT è fondamentalmente orientato all’azione; EOM invece si basa sull’approccio di soluzione ai problemi del cliente.
• Il concetto di MT è limitato alla funzione marketing; quello di EOM invece è considerato come una cultura organizzativa diffusa in tutti i livelli e in ogni funzione dell’impresa.

Si può aggiungere che il MT si è sviluppato con riferimento ai mercati fisici, mentre oggi con lo sviluppo di internet, la maggior parte delle imprese opera sia in mercati fisici che elettronici.

Nei mercati fisici si individuano 5 categorie di attori di mercato: fornitori, clienti diretti e finali, distributori, concorrenti, influenzatori (individui o organizzazioni possono svolgere un importante ruolo nel consigliare, caratteristiche di ciascun mercato) o approccio globale. Le strategie di adattamento sono più market-driven, mentre la standardizzazione o approccio globale sono più supply-driven (guidati dall’offerta).

Un mercato globale elettronico può essere definito come un mercato virtuale online, dove c’è scambio di informazioni, si realizzano scambi commerciali e si collabora gli uni con gli altri, attraverso l’aggregazione di contenuti provenienti da più fornitori. Distinguiamo in questi mercati: i dettaglianti elettronici o e-tailer che utilizzano internet come mezzo di comunicazione e di vendita al dettaglio; i pure play e-tailer usano esclusivamente internet (esempi come Amazon.com e Dell Computer stanno generando maggiori profitti eliminando i costi relativi allo spazio fisico di vendita al dettaglio); gli e-tailer brick and click utilizzano internet per promuovere i loro prodotti o servizi, ma dispongono anche del negozio fisico. L’e-tailing rappresenta un modo veloce e conveniente per fare acquisti.

Sta avendo molta importanza anche l’e-marketplace, mercato elettronico, che viene definito come un sistema informativo interorganizzativo, che facilita lo scambio di informazioni di prezzi ed offerte di prodotti tra acquirenti e fornitori, eliminando così le inefficienze della tradizionale catena di approvvigionamento. Esempio di mercato elettronico è netbuy.com: un inventario virtuale quattro volte più grande del maggiore distributore mondiale nel mercato dei componenti elettronici. Aziende come Alibaba, stanno agendo allo stesso modo, e vengono denominate aggregatori di cataloghi. Lo scopo è quello di raccogliere informazioni provenienti da centinaia di cataloghi di prodotti offerti in una banca dati, presentandoli su un sito web di facile accesso, in cui disponibilità e prezzi vengono costantemente aggiornati.

Come suggerito da Day, le caratteristiche principali di un’impresa market-driven possono essere riassunte:

• Cultura orientata verso l’esterno e basata su credenze, valori e comportamenti che sottolineino il valore superiore del cliente e che portino ad una ricerca continua di nuove fonti di vantaggio competitivo
• Capacità di interpretazione e strategica sul mercato e di tipo anticipatorio
• Configurazione che permetta all’organizzazione di anticipare e rispondere continuamente alle esigenze del cliente

L’impatto della globalizzazione

La globalizzazione fa riferimento a un processo storico in cui le economie, società e culture regionali diventano integrate attraverso un network globale di comunicazione, trasporto e scambio. Il libero scambio ha avuto molta importanza nel processo di internazionalizzazione dei mercati mondiali: esso costituisce un sistema di politiche di transazione che consente agli operatori di agire senza l’imposizione di restrizioni da parte dei Governi attraverso tasse e tariffe. I postulati del libero scambio possono essere riassunti in:

• Concorrenza: stimola l’innovazione, aumenta produttività e riduce prezzi.
• Specializzazione: deriva dalla divisione del lavoro, aumenta produttività e riduce prezzi.
• Effetto di scala: più unita produttive sono grandi, maggiori sono la divisione del lavoro e della specializzazione, e maggiori sono i benefici.

Il libero scambio rappresenta un vantaggio per i Paesi ricchi poiché consumatori ed imprese possono avere accesso a prodotti stranieri a prezzi inferiori rispetto a quelli ottenibili nella produzione locale; altro

L’approccio globale di marketing da utilizzare dipende dalle caratteristiche del contesto di mercato in cui opera l’impresa. Goshal e Nohria suggeriscono di analizzare l’ambiente internazionale attraverso 2 dimensioni: forze locali (esempio: espresse dai clienti/ basate sulla reattività e adattamento locale) e forze globali (esempio: rappresentate da economie di scala/ basate sull’integrazione e standardizzazione globale). Per entrambe le dimensioni è possibile identificare 2 livelli (forte e debole) e distinguere a grandi linee fra 4 condizioni ambientali che le multinazionali si trovano ad affrontare:

• Ambiente globale: forti forze globali e deboli forze locali
• Ambiente multinazionale (o multidomestico): deboli forze globali e forti forze locali
• Ambiente internazionale tranquillo: deboli forze globali e deboli forze locali
• Ambiente transnazionale: forti forze globali e forti forze locali

Per garantirsi i vantaggi della glo