Laboratorio di strategia ed imprenditorialità - Secondo parziale

Corso strategia e imprenditorialità

Professore: Raffaele Corrado.

Appunti per il secondo parziale.

Le fonti e le dimensioni del vantaggio competitivo (capitolo 7)

Vantaggio competitivo in generale

• Creazione del vantaggio competitivo
• Difesa del vantaggio competitivo
• Vantaggio competitivo in differenti condizioni di mercato
• Tipi di vantaggio competitivo: costo e differenziazione

Vantaggi di costo

• Strategia e vantaggio di costo: BCG e curva di esperienza
• Fonti del vantaggio di costo
• Catena del valore e analisi dei costi

Vantaggio di differenziazione

• Natura della differenziazione (Cos’è la differenziazione, Differenziazione e segmentazione, Sostenibilità del vantaggio di differenziazione, Sostenibilità del vantaggio di differenziazione)
• Analisi dal lato della domanda
• Analisi dal lato dell’offerta
• Sintesi: catena del valore e differenziazione

Creazione del vantaggio competitivo

Il vantaggio competitivo rappresenta la capacità di un'impresa di ottenere i risultati migliori dei suoi concorrenti. Non è sempre facile identificare il vantaggio competitivo, nessuno primo per essere definito in senso lato come la superiorità di un'impresa nel creare valore per i propri stakeholder o, in senso più stretto, nei termini di maggiore redditività. In generale può essere considerato come il potenziale di un'impresa di ottenere un tasso di redditività maggiore di quello dei suoi concorrenti diretti.

Il vantaggio competitivo corrisponde al potenziale per una redditività superiore. Non sempre si manifesta nella forma di maggiore redditività (Un’impresa può rinunciare al profitto immediato per investire in quota di mercato, tecnologia, fidelizzazione dei clienti).

Nascita del vantaggio competitivo

Avere una visione del vantaggio competitivo quale risultato di una perfetta combinazione tra punti di forza interni e fattori di successo esterni significa ridurlo a un fenomeno statico e stabile. La nascita del vantaggio competitivo risulta essere fortemente basata su le fonti esterne di cambiamento e le fonti interne di cambiamento.

Fonti esterne di cambiamento e capacità di reazione

La misura in cui un cambiamento esterno può generare un vantaggio o uno svantaggio competitivo dipende dall’entità delle differenze strategiche tra le imprese. Più grandi sono la portata del cambiamento esterno e la differenza nel posizionamento strategico delle imprese, maggiore risulterà la possibilità che il cambiamento generi un vantaggio competitivo.

L'impatto del cambiamento esterno sul vantaggio competitivo dipende anche dalla capacità delle imprese di reagire al cambiamento stesso. Qualsiasi cambiamento esterno crea opportunità imprenditoriali che saranno catturate dalle imprese che sfruttano queste opportunità nel modo più efficace.

Il cambiamento esterno genera opportunità di profitto. La capacità di identificazione e risposta alle opportunità è quello che chiamiamo «imprenditorialità».

«Imprenditorialità» richiama alla mente imprese nuove/piccole… ma la capacità di reazione è importante anche per le imprese grandi e consolidate, alle quali richiede (la reattività imprenditoriale richiede):

1. Capacità di anticipazione: Capacità organizzative di prevedere i cambiamenti, e anche di acquisire velocemente informazioni sui cambiamenti in atto (es.: sistemi di pianificazione strategica, strutture come i laboratori di R&S) ---------------------→ Spesso le imprese investono molto in capacità di anticipazione
2. Agilità: Capacità di agire velocemente sulla base delle previsioni/informazioni.

Via via che i mercati diventano più turbolenti e imprevedibili la capacità di reazione ai cambiamenti esterni si trasforma sempre di più in una fonte importante di vantaggio competitivo.

Fonti interne di cambiamento e innovazione

Il cambiamento interno è generato dall’innovazione. L’innovazione:

• Determina vantaggio competitivo
• Rovescia il vantaggio competitivo delle altre imprese

Vi sono molti tipi di innovazione, non solo tecnologica:

• Innovazioni di prodotto
• Innovazioni di processo
• Innovazione strategica (Creare valore in modo nuovo, “Cambiare le regole del gioco”)

Innovazione strategica

Innovazione nel modello di business Strategia oceano blu.

Le innovazioni del modello di business possono essere classificati in diversi modi, uno studio di IBM identifica le seguenti tre tipologie generali: Un approccio alternativo per identificare il potenziale per l'innovazione strategica, prevede l'occupazione di spazi di mercato ancora vergini e non richiede necessariamente di trovare nuove opportunità commerciali molto al di là dei confini esistenti del settore.

• Nuovi modelli di settore: ottenuti per mezzo di riconfigurazioni della catena del valore convenzionale di un settore
• Nuovi modelli di ricavo: ridefinizione del mercato e dei rapporti con i clienti esistenti
• Nuovi modelli d’impresa: riconfigurazione dei confini d’impresa e delle relazioni con i partner
• Nuovi segmenti di mercato
• Riconcettualizzazione di prodotti
• Riconfigurazione di catene del valore

Introduzione di nuovi metodi per soddisfare i clienti e competere con i concorrenti… Riconfigurano la catena.

Le principali caratteristiche delle strategie innovative sono: del valore, Legate a nuovi entranti nel settore, Conciliano obiettivi conflittuali (Toyota combina costi bassi, alta qualità e flessibilità).

Difesa del vantaggio competitivo

Il vantaggio competitivo acquisito è soggetto all'erosione da parte della concorrenza. La velocità con cui tale vantaggio viene eroso dipende dalla capacità dei concorrenti di lanciare una nuova sfida attraverso l'imitazione o l'innovazione. L'imitazione è la forma più diretta di concorrenza: per mantenere nel tempo il vantaggio competitivo è dunque necessaria la presenza di barriere all'imitazione.

In tal senso viene coniato il termine meccanismi di isolamento per descrivere le barriere che limitano il riequilibrio delle rendite tra le singole imprese dopo l'innovazione.

• L’imitazione è la forma più diretta di concorrenza
• Meccanismi di isolamento (barriere all’imitazione) limitano il riequilibrio delle differenze di profitto (Notare che il meccanismo in gioco è analogo a quello delle barriere all’entrata, che limitano il riequilibrio delle differenze di profittabilità tra settori economici diversi).
• Quattro condizioni delle strategie di imitazione (e relativi meccanismi di isolamento)

Occultare il vantaggio: Una semplice barriera all'imitazione consiste nel nascondere la redditività superiore alla media dell'impresa.

Dissuasione: un'impresa può eludere la concorrenza indebolendo gli incentivi all'imitazione. Se riesce a convincere i rivali che l'imitazione non è redditizia allora può evitare le sfide competitive.

Anticipazione: Una impresa può scoraggiare l'imitazione attraverso azioni preventive, cioè occupando nicchia e strategiche esistenti o potenziali per ridurre la gamma delle opportunità di investimento disponibili per i nuovi entranti. (Alcuni esempi sono: investimento in capacità produttiva sotto utilizzata, la molteplicità di brevetti può limitare l'opportunità di innovazione dei concorrenti).

Basare il vantaggio su fonti complesse, multidimensionali: Se l'impresa desidera imitare il vantaggio competitivo di una concorrente, allora deve comprendere le basi del suo successo. Quando il vantaggio competitivo di una impresa è multidimensionale, ovvero basato su un insieme complesso di risorse e competenze, risulta difficile per un concorrente diagnosticare le determinanti del successo; il risultato della causale è l’imitabilità incerta.

Basare il vantaggio su capacità difficili da reperire e replicare: La diagnosi delle fonti di vantaggio competitivo di un'impresa leader consente di lanciare una sfida concorrenziale a condizioni di saper raccogliere e combinare le risorse e le competenze necessarie per l'imitazione. Come si è detto precedentemente le risorse e le competenze di un'impresa possono anche essere create da zero, in questo caso le barriere all'imitazione sono limiti alla trasferibilità e replicabilità delle risorse e delle competenze.

Vantaggio competitivo in differenti condizioni di mercato

Tipi di vantaggio competitivo

Due sono i modi in cui un'impresa può realizzare maggiori profitti dei concorrenti:

1. Fornendo un prodotto un servizio identico ad un prezzo inferiore (vantaggio di costo)
2. Fornendo un prodotto un servizio differenziato tale che il cliente sia disposto a pagare un differenziale di prezzo maggiore del costo della differenziazione (vantaggio di differenziazione)

Catena del valore e vantaggio competitivo: vantaggio di costo e di differenziazione.

Differenziazione: aumentare il valore percepito per il consumatore, tale condizione permette di ottenere un maggiore valore dai clienti (spesso si vede in questo caso costi di produzione più alti perché il prodotto è meno standardizzato). La differenziazione rispetto ai concorrenti è ottenuta quando l'impresa fornisce qualcosa di unico che ha valore per il cliente al di là di una semplice offerta a basso prezzo.

Leadership di costo: sforzo di abbassare i costi di produzione, spesso riduce il valore creato per il cliente (tipicamente ci si lega a prodotti estremamente standardizzati). La leadership di costo è una posizione unica nel settore, in cui l'impresa trova e sfrutta tutte le fonti del vantaggio di costo e vende un prodotto standardizzato senza tante pretese.

Nella realtà dei fatti c’è sempre un trade-off fra i due modelli, non avviene mai una estrema polarizzazione della strategia del vantaggio competitivo, le imprese possono essere più orientate ad un modello piuttosto che un altro ma in generale non ci si lega totalmente ad uno solo dei due.

Vantaggio competitivo di differenziazione

Differenziazione.

Le imprese seguono una strategia di differenziazione quando aumentano la propensione dell’acquirente a pagare un prezzo superiore (aumento di 1) riuscendo a limitare l’incremento nei costi che questo eventualmente comporta (aumento di 2).

Vantaggio competitivo di costo

Costo.

Le imprese seguono invece una strategia di leadership di costo quando mettono in atto manovre adatte a raggiungere elevate economie di scala e di riduzione dei costi di produzione di beni o servizi (riduzione di 2) riuscendo a limitare la diminuzione di valore per i clienti (riduzione di 1).

La catena del valore generica dell’impresa.

Catena del valore, vantaggio di costo e vantaggio di differenziazione.

Vantaggio di costo

• Strategia e vantaggio di costo (Boston Consulting Group e la curva di esperienza)
• Fonti del vantaggio di costo
• Catena del valore e analisi dei costi

Fonti del vantaggio di costo

La curva di esperienza.

La curva di esperienza è basata in primo luogo sul learning by doing da parte di individui ed organizzazioni. La ripetitività delle mansioni sviluppa sia le competenze e le abilità individuali sia le routine organizzative.

“Legge di esperienza”: Il costo unitario del valore aggiunto di un prodotto standardizzato diminuisce di una percentuale costante (tipicamente 20-30%) quando la produzione cumulata raddoppia.

Strettamente connessa alla curva di esperienza vi è sicuramente l’importanza della quota di mercato: la BCG definisce che se tutte le imprese di un settore sono soggette alla stessa curva di esperienza allora ---------------→ La differenza dei costi unitari (vantaggio competitivo per l’impresa) = F(quota relativa di mercato).

La quota di mercato è importante per il vantaggio competitivo, una quota di mercato più alta permette alla singola impresa di beneficiare più rapidamente dei benefici generati dalle curve di esperienza rispetto alle altre imprese, generando cosi un vantaggio competitivo maggiore rispetto al mercato in termini di vantaggio di costo.

La curva di esperienza: Quota di mercato ed implementazioni strategiche.

Quota di mercato è una determinante del vantaggio competitivo e legata alla profittabilità. Confermato da dati PIMS.

Implementazione strategica

• La quota di mercato dovrebbe essere un obbiettivo strategico dell’impresa: perché la quota di mercato relativa (rapportata a quella dei concorrenti) è fattore di vantaggio competitivo
• Per incrementare la quota di mercato l’impresa dovrebbe adottare una politica di prezzo di penetrazione: anticipando i minori costi che una quota maggiore permetterà, invece che una politica di prezzo a costo pieno basata sui costi correnti

Problemi con questa interpretazione

• Associazione non implica causalità: È la quota di mercato che aumenta il profitto o è vero il contrario, che imprese profittevoli impiegano i profitti per aumentare la quota di mercato? Correlazione spuria: fattori comuni determinano sia profitti sia quota di mercato
• Il costo di acquisire quota di mercato può superarne i benefici.
• Conseguenze negative se i concorrenti seguono la stessa strategia.

Economie di scala

Il predominio delle imprese di grandi dimensioni la maggior parte dei settori di produzione e dei servizi è conseguenza delle economie di scala: queste si manifestano quando un aumento degli input impiegati nel processo produttivo porta una riduzione del costo unitario. Le fonti delle economie di scala risultano essere:

• Relazioni tecniche di input/output: In molte attività un incremento nel livello degli input genera un aumento più che proporzionale dell’output. Strutture produttive più grandi sono più efficienti e richiedono minori input per unità di prodotto
• Indivisibilità: Molte risorse e attività non possono essere utilizzate in piccole quantità. L’equilibrio tra differenti risorse e attività con vincoli di questo tipo può richiedere attività su larga scala (il minimo comune multiplo delle attività richieste, vedi la prossima slide)
• Specializzazione: La maggior scala di produzione permette una specializzazione delle mansioni più spinta attraverso una maggiore divisione del lavoro. La produzione di massa comporta la suddivisione del processo produttivo in mansioni distinte svolte da lavoratori specializzati che utilizzano attrezzature specializzate. La specializzazione promuove l’apprendimento, evita le perdite di tempo che si verificano nel passare da un’attività a un’altra, favorisce meccanizzazione e automazione. Simili economie sono importanti in settori ad alta intensità di conoscenza come investment banking, consulenza manageriale, progettazione tecnica, dove grandi imprese sono in grado di offrire competenze specialistiche in un’ampia gamma di campi di conoscenza.

Scala minima efficiente: Quota minima di produzione in corrispondenza della quale il costo medio ha il suo valore minimo. Definisce il punto in cui i costi sono minimi per livello di produzione. Punto in cui vengono sfruttate completamente l'economia di scala.

Esempio di indivisibilità: Supponiamo che la produzione richieda tre attività svolte in sequenza, e che ciascuna non possa essere svolta al di sotto di un livello minimo, espresso in termini di corrispondenti unità di prodotto finite.

Il costo di sviluppo di nuovi prodotti sono considerati come valori che possono essere ricondotti al concetto di economia di scala, così come i costi connessi alla pubblicità (costi pubblicitari).

Tecniche di produzione

Processi superiori possono essere fonte di enorme economie di costo, strettamente connesso all'innovazione dei processi aziendali e alla reingegnerizzazione dei processi.

Innovazione di processo:

• Nuove tecnologie di produzione o di erogazione di servizi (Es.: nuovo tipo di impianto produttivo, General Motors tra 1979 e 1986, Attenzione: nuove tecnologie richiedono (quasi) sempre nuovi modi di organizzare le attività)
• Nuova organizzazione delle attività (anche con le stesse tecnologie, Es.: riconfigurazione della catena del valore tipica da parte della Dell negli anni ’90)

Riconfigurazione processi aziendali o «business process reengineering»:

• « ... processi operativi e commerciali evolvono nel tempo senza una direzione coerente o una valutazione sistematica della loro efficacia e efficienza ...»
• Lo svolgimento concreto delle attività produce variazioni e adattamenti che rispondono ai molti problemi pratici di ogni giorno. Per un verso questi aggiustamenti sono alla base delle economie di esperienza. Per altro verso, possono accumularsi in modo disordinato, senza alcuna considerazione sistematica generale

Business process reengineering: Se dovessimo cominciare da capo, come progetteremmo questo processo?. Sono processi operativi e commerciali che evolvono con il tempo anche in modo spontaneo (adattamenti spontanei).

Progettazione di prodotto

La progettazione per la produzione, la progettazione di prodotto tesa a facilitare il processo produttivo, piuttosto che a soddisfare solo criteri funzionali o estetici, può offrire un sostanziale risparmio di costo, specialmente quando è connessa con l'introduzione di un nuovo processo tecnologico.

Standardizzazione di modelli, componenti, servizi:

• Produzione di beni: (Condivisione dei pianali tra modelli di auto differenti nell’industria automobilistica, Esempio: Volkswagen