Gestione dei Progetti

Gestione dei progetti

Laurea Magistrale in Ingegneria Gestionale

C. Scimeca, R. Scimeca

Università degli Studi di Palermo | Scuola Politecnica

Prefazione

Il presente file costituisce una sintesi completa del corso di Gestione dei Progetti di M. Enea ed è divisa in due sezioni distinte: “Project Management” e “Tools e tecniche per il Project Manager”. Le fonti sono appunti presi a lezione, slide e altro materiale didattico fornito dal professore e, dove necessario, approfondimenti sul web.

Passiamo alla prima sezione. Il primo capitolo costituisce una introduzione alla materia e approfondisce il tema della struttura organizzativa. Il secondo tratta le tecniche reticolari di programmazione indispensabili ad un PM (CPM, Supert, Crashing, Pert e altre tecniche e algoritmi di Project Scheduling). Il capitolo 3 espone i fondamenti della tecnica di controllo Earned Value, come applicarla per stimare l'avanzamento di un progetto e per fare previsioni.

Il capitolo 4 approfondisce tutte le attività di un PM, dalla pianificazione a tutti gli altri processi che lo coinvolgono, dalla WBS (in tutte le sue forme) ai protagonisti della gestione di un progetto. Il capitolo 5 è totalmente dedicato alla descrizione del PMBOK, in particolare vengono descritte nel dettaglio 5 delle 10 aree di conoscenza: P. Integration Management, P. Scope Management, P. Time Management, P. Cost Management e P. Risk Management.

Il sesto capitolo introduce il tema della selezione dei progetti, esponendo le problematiche relative ai problemi di decision-making e le tecniche di normalizzazione più comuni. Tale argomento è affrontato con maggiore dettaglio nella dispensa “Tools e tecniche per il Project Manager”. Il capitolo 7 è dedicato all'esposizione della metodologia europea per la gestione dei progetti chiamata Prince, in particolare della seconda versione del metodo, il Prince2. La dispensa si chiude con l'ottavo capitolo, che riprende concetti statistici ed economici che possono essere utili al lettore per comprendere meglio alcuni passi dei capitoli precedenti.

C. S. – R. S.
Claudio Cimeca
Riccardo Cimeca

La seconda sezione costituisce una guida per tools e tecniche adatte al ruolo di Project Manager. Gli strumenti affrontati sono quelli utilizzati nel corso di Gestione dei Progetti del professor M. Enea, e pertanto sono anche quelli necessari per il superamento del compito scritto.

In particolare il primo capitolo costituisce una guida per l'uso del software Microsoft Project, utilizzato per effettuare lo scheduling dei progetti e controllarne l'avanzamento. Il secondo capitolo espone le tecniche di decision making, in particolare le diverse versioni del metodo ELECTRE (I, II, III e TRI), il metodo TOPSIS, Promethee, il metodo gerarchico AHP ed Evamix. In particolare vengono descritti gli algoritmi e la filosofia su cui si fondano, e come implementarli, talvolta con screen di implementazioni su Excel.

Si augura una buona lettura,

I Dottori,
Riccardo Cimeca – Claudio Cimeca

Università degli studi di Palermo – Corso di Laurea Magistrale in Ingegneria Gestionale

Sintesi del corso di Gestione dei Progetti (del Professore M. Enea)

Capitolo 1

Per Project Management, s’intende l’attività di gestione di un progetto. Per progetto (in PM) s’intende un insieme di attività connesse tra loro da relazioni logiche, eseguite con risorse limitate, avente un obiettivo ben determinato da raggiungere in un certo tempo.

L’elemento base di un progetto sono i work package WP, ovvero attività elementari, in senso relativo, in cui può dividersi il progetto. Le relazioni logiche esprimono vincoli tra le attività e possono essere esplicite, implicite, ovvero quando il limite è posto indirettamente da fattori esterni come ad esempio limiti di risorse, obbligatorie o discrezionali.

Le risorse si distinguono in umane, finanziarie e strumentali. Il più delle volte l’obiettivo di un progetto non è unico, bensì si tratta di un sistema multiobiettivo in termini economici, costi, redditività del progetto, temporali e di qualità. Nonostante il progetto sia temporaneo, cioè ha un proprio ciclo di vita caratterizzato da un inizio ed una fine, il prodotto dello stesso non è detto che lo sia. Il tempo rappresenta dunque sia un vincolo che un obiettivo.

Il progetto coinvolge risorse, umane e non, provenienti da diverse aree funzionali, e pertanto è trasversale rispetto all’Organizzazione. Naturalmente i vincoli di un progetto possono essere di varia natura, ad esempio temporali, contrattuali, ambientali, di qualità, finanziari, etc.

Le ipotesi sono le assunzioni con cui è necessario convivere durante il ciclo di vita del progetto; queste diconsi interne quando dipendono dall’organizzazione interna e sono alla base della pianificazione, esterne quando dipendono da fattori esterni come l’inflazione, sistema politico locale, e sulle quali non si ha controllo. Le ipotesi di progetto implicano un certo grado di rischio e devono essere documentate.

Il cosiddetto tensore dei vincoli è formato dalle tre forze costi, tempi e qualità, ed implica una gestione del progetto multicriterio. Un progetto può essere avviato per realizzare qualsiasi tipo di opera/costruzione/servizio, da costruzioni edili a campagne elettorali o un sistema di telecomunicazioni in una città. Un progetto può essere avviato per svariati motivi: rispondere ad una esigenza di mercato, soddisfare la richiesta di un committente, attuare un’innovazione tecnologica, etc.

Essendo il progetto un’attività trasversale all’Organizzazione, esso necessita di una figura trasversale per il coordinamento. Fondamentali per la realizzazione di un progetto sono le attività di staffing, reperimento del personale, budgeting e stima dei costi, cooperazione, tra i diversi reparti funzionali, e comunicazione, timing.

Per il successo di un progetto il PM ha a disposizione diverse tipologie di strumenti metodologici:

• Organizzativi: gestione orientata agli obiettivi, identificazione delle responsabilità e definizione della struttura organizzativa per progetto, a matrice.
• Tecnico-Organizzativi: Work Breakdown Structure (WBS) e tecniche di rappresentazione delle attività.
• Tecnico-Scientifici: tecniche reticolari, di simulazione, di ottimizzazione, di assegnazione delle risorse, per la stima del rischio, etc.
• Economico-Finanziarie: contabilità industriale, analisi di bilancio e ingegneria economica.

Per mezzo di tali tecniche è possibile mettere in evidenza il verificarsi di situazioni critiche in relazione agli obiettivi e facilitare la valutazione degli effetti conseguenti a soluzioni proposte, what if, disponendo di dati consuntivi. Inoltre è possibile la previsione dell’evoluzione del progetto e assicurare la coerenza tra gli obiettivi specifici e generali.

Il PM deve conoscere e saper applicare tali tecniche. Inoltre, il team di progetto, PM compreso, deve avere conoscenza dell’ambiente e del campo di applicazione, degli standard e dei regolamenti, relazioni interpersonali, General Management.

Il PMBOK, Project Management Body of Knowledge, è diventato, dopo diverse edizioni, uno standard nazionale americano e rappresenta una guida strutturata di tutte le conoscenze richieste ad un PM, divise in 10 aree di conoscenza:

1. Project Integration Management: comprende i processi e le attività per identificare, definire, integrare e coordinare i processi e le attività di project management.
2. Project Scope Management: comprende quei processi atti ad identificare e circoscrivere il lavoro necessario per raggiungere gli scopi del progetto.
3. Project Time Management: capacità di gestire i tempi di conclusione del progetto.
4. Project Cost Management: capacità di gestione dei costi di progetto durante tutto il ciclo di vita.
5. Project Quality Management: capacità di gestione della qualità per assicurare i requisiti di progetto.
6. Project Human Resource Management: capacità di identificazione e gestione delle risorse umane.
7. Project Communications Management: capacità di gestione delle informazioni e della comunicazione.
8. Project Risk Management: capacità di gestione e controllo del rischio associato al progetto.
9. Project Procurement Management: comprende i processi necessari per l’acquisto dei prodotti o la fornitura dei servizi necessari da parte di fornitori esterni.
10. Project Stakeholders Management: comprende i processi necessari per identificare gli stakeholders, analizzare l’impatto e le aspettative di essi circa il progetto e sviluppare le strategie per un efficace coinvolgimento degli stessi.

Per campo di applicazione intendiamo gruppi di progetti con temi comuni quali logistica, tipo di produzione, tecnologia utilizzata, settore industriale; per standard intendiamo un documento pubblicamente condiviso che definisce regole e linee guida su prodotti e processi; per regolamento intendiamo invece una norma imposta dallo stato.

Logistica e Supply Chain Management, Information Technology, Gestione della produzione, Marketing, Sicurezza, Finanza Aziendale, Pianificazione Strategica, Contratti e leggi commerciali, Gestione HR, General Management.

Per specificare, quando parliamo di conoscenza dell’ambiente di progetto ci riferiamo alla conoscenza dell’ambiente legale, culturale, politico e fisico, che può essere davvero molto differente a seconda del luogo in cui si opera. Quando parliamo di relazioni interpersonali ci riferiamo a soft skill di tipo relazionale quali leadership, motivazione, problem solving, comunicazione e negoziazione.

I settori di applicazione del PM sono davvero numerosi: settore industriale, realizzazione di nuovi prodotti e/o processi, implementazione di nuove tecnologie, gestione della commessa, impiantistica e urbanistica, realizzazione di nuovi impianti o costruzioni urbane, settore dell’istruzione o della Difesa, spettacolo, sanità, attuazione efficace di un piano per la prevenzione di una data patologia, R&D, ambiente e molti altri.

Il PM trova applicazione anche nella Pubblica Amministrazione, in quanto sempre più spesso questa si trova costretta a dover operare con logiche di mercato e a dover fornire servizi di qualità più alta con risorse sempre più limitate. In tutti questi campi, l’applicazione del Project Management ha senso se e solo se il settore di mercato è mediamente/altamente competitivo ed il progetto è molto complesso.

Naturalmente può essere richiesto l’intervento del PM sia in caso di progetti esterni, ovvero su commessa, sia per progetti interni all’azienda. Per quanto detto fin ora possono evincersi le cause di una cattiva gestione del progetto, che scaturiscono da fallimenti nell’applicazione del PM: scarsa delineazione delle responsabilità, errata previsione dei tempi, inadeguata assegnazione delle risorse, etc.

Struttura organizzativa

Conoscere nel dettaglio la struttura organizzativa di un’impresa significa conoscere la collocazione delle funzioni nell’organigramma, la suddivisione dei compiti e le linee di autorità tra di esse, i canali informativi. Vediamo nel dettaglio le diverse forme di struttura organizzativa:

• Gerarchico funzionale. La struttura organizzativa è di tipo funzionale, cioè lo staff è raggruppato unicamente in base alla specializzazione, funzioni marketing, produzione, etc., ed ogni impiegato ha un superiore univoco, naturalmente ogni funzione può essere suddivisa in sotto reparti. Il potere decisionale è tutto nelle mani della direzione e i confini tra le funzioni sono ben marcati. Possono svolgere dei progetti ma gli obiettivi sono percepiti e limitati all’interno di ogni funzione. Questo tipo di struttura si adatta a piccole/medie aziende in una situazione economica stabile. Le difficoltà sono soprattutto comunicative e nella valutazione delle performance.
• Divisionale. Tale struttura prevede la suddivisione dell’organizzazione in diverse divisioni, ove ciascuna divisione è un centro di profitto con le proprie funzioni e staff e si occupa di una particolare combinazione prodotto-mercato. Le diverse divisioni acquistano grande specializzazione e dunque efficienza ed efficacia nel proprio campo. Tuttavia gli interessi e obiettivi delle divisioni possono non essere ben allineati con gli obiettivi aziendali e inoltre possono essere a breve termine a causa della competitività tra le divisioni.
• Per progetto. Il Project Manager ha pieni poteri nel gestire e dirigere il lavoro che gli è stato assegnato, con la massima indipendenza e autorità. Le organizzazioni per progetto hanno spesso “dipartimenti” divisi a seconda del progetto che portano avanti o che supportano diversi progetti, e fanno capo direttamente al PM. Questa struttura è particolarmente adatta alle aziende che lavorano per commessa.
• A matrice. Le strutture a matrice sono una combinazione tra la struttura gerarchico funzionale e quella per progetto. Queste possono distinguersi in “deboli” o “forti” a seconda che sia più o meno dominante la struttura a progetto. La struttura a matrice debole mantiene in maniera predominante le caratteristiche della struttura gerarchico funzionale e il PM ha più un ruolo di coordinatore dei progetti che di vero e proprio manager, mentre la struttura a matrice forte è più vicina ad una organizzazione per progetti, avendo dei PM che lavorano a tempo pieno e con notevole autorità circa i progetti portati avanti da un vero e proprio project office.

Struttura gerarchico-funzionale

Struttura per progetto

Struttura a matrice debole

Struttura a matrice forte

Tabella a doppia entrata “Struttura Organizzativa” - “Caratteristiche del Progetto”

Capitolo 2

Il diagramma di Gantt è un grafico con tempi in ascissa e attività in ordinata; esso non prende in considerazione i vincoli tra le attività e la limitatezza delle risorse e considera i tempi di esecuzione delle attività come determinati. Con esso dunque è difficile controllare l’andamento dei costi, le risorse e le attività critiche. Pertanto si evince che questo strumento, per quanto utile, da solo è incompleto.

Iniziamo lo studio delle tecniche reticolari con il critical path method (CPM), con il quale è possibile costruire un modello deterministico con il fine di pianificare e ottimizzare scadenze, costi e risorse. Si tratta di un grafo orientato che modelizza i vincoli di precedenza tra le attività, riportando i tempi di esecuzione.

Vi sono due tipologie di struttura, americana ed europea. Secondo la prima, anche detta AOA, activity on arrow, gli archi costituiscono le operazioni, e i nodi gli eventi. Secondo quella europea, AON, activity on node, che è quella che adotteremo in questo corso, gli archi rappresentano le precedenze mentre i nodi le attività. Un reticolo CPM, naturalmente, non può in nessun caso contenere circuiti.

Ai fini della pianificazione strategica si definiscono rispettivamente, per l’attività i-esima, tempo di inizio al più presto, tempo di inizio al più tardi, tempo di fine al più presto, tempo di fine al più tardi, come segue: ∈; ∈∈; ∈(i) e U(i) sono dove D(i) è la durata dell’attività i, U_p e U_s rispettivamente gli insiemi delle attività che precedono e che succedono i. Tra le precedenti vale che:;

In figura possiamo vedere un esempio in cui sono riportati durata, in verde, TI_p, in rosso, e TI_t, in blu. In questo contesto si evince che la durata minima del progetto coincide con il tempo di fine al più presto dell’ultima attività.

Definiamo cammino critico un insieme di attività per cui vale TI_p(i) = TI_t(i) e TF_p(i) = TF_t(i). Definiamo invece ritardo totale della j-esima attività la quantità: t

Il ritardo totale complessivo si può poi applicare all’operazione J se ad ogni operazione che ha un vincolo di precedenza rispetto a J è stato applicato un ritardo inferiore alla differenza TF_p(J) – TI_p(J) o alternativamente se le attività che precedono J sono completate entro TI_p(J).

Se si applica all’operazione (J) il ritardo totale si ha come conseguenza che ad ogni operazione rispetto alla quale (J) ha un vincolo di precedenza può essere applicato un ritardo pari al tempo di inizio al più tardi della stessa operazione meno il tempo di fine al più tardi dell’operazione (J).

Definiamo invece ritardo libero Rl(j) il massimo intervallo di tempo di cui può essere ritardata la fine di un’attività a partire da TF_p(j) senza influenzare il tempo di inizio al più presto delle attività che le succedono, ovvero: ∈min

Esso può applicarsi se le attività che precedono j sono finite entro la data di inizio al più presto dell’attività j. Definiamo ritardo concatenato l’intervallo di tempo oltre il ritardo libero che si ha se si ritarda la j-esima attività di un tempo maggiore del ritardo libero, non consentendo di rispettare il tempo di inizio al più presto delle attività che seguono.

Definiamo invece ritardo indipendente l’intervallo di tempo di cui può essere ritardata un’attività nel caso in cui le attività che precedono finiscono al tempo di fine al più tardi, e che consente comunque di iniziare le attività che seguono al tempo di inizio al più presto. Quando si utilizzano i ritardi si tengano a mente le seguenti:

• Ritardo totale: interferisce con i ritardi, i tempi caratteristici e i tempi programmati per le attività precedenti e succedenti.
• Ritardo libero: il suo utilizzo è influenzato dai tempi di programma delle attività che precedono.
• Ritardo indipendente: