Valutazione delle performance aziendali (prima parte)

Valutazione delle performance aziendali

Il management perform system si configura come l’ultimo passo del sistema di controllo di gestione. La misurazione e la successiva valutazione delle performance nascono nel momento in cui si sviluppano/evolvono gli strumenti di controllo di gestione.

Sistema tradizionale di controllo di gestione

Nel sistema tradizionale di controllo di gestione la misurazione delle performance è effettuata tramite: l’analisi degli scostamenti. Il sistema di controllo di gestione è dunque un sistema composto da strumenti, processi e soluzioni utilizzate a livello manageriale al fine di allineare i comportamenti dei dipendenti con i comportamenti aziendali di breve e lungo periodo dell’azienda.

Il controllo di gestione nasce negli anni '60 grazie al fondamentale contributo di Anthony. Tale modello si fonda essenzialmente su una tripartizione della piramide contenuta in azienda. Distinguiamo infatti:

• Strategic planning/pianificazione strategica: processo durante il quale il top management individua gli obiettivi di lungo periodo che l’organizzazione dovrà perseguire.
• Management control/controllo direzionale: attività durante la quale è demandata agli organi intermedi la declinazione degli obiettivi di lungo periodo, in obiettivi di breve.
• Task/operations control/controllo operativo: processi volti ad assicurare l’efficacia ed efficiente gestione, acquisizione ed utilizzo delle risorse.

Efficienza: Input/output

Efficacia: Output desiderato/output raggiunto

Il modello di Anthony poi andrà in crisi; rimarranno tuttavia di fondamentale importanza i contributi apportati da tale modello al sistema del controllo di gestione dei nostri giorni. Il controllo di gestione oggi è formato da due componenti:

• Componente statica, formata a sua volta da:
  • Struttura organizzativa del controllo
  • Struttura informativo contabile
• Componente dinamica: il processo di controllo

Struttura organizzativa del controllo

Prendiamo in considerazione adesso, una per volta, le tre componenti di cui è formato il sistema controllo di gestione. Partiamo dalla struttura organizzativa del controllo che si fonda sulle 3R (ruoli, relazioni, responsabilità). Le relazioni sono le connessioni che si vengono a creare fra i diversi ruoli e possono essere orizzontali o verticali.

I ruoli sono l’insieme delle aspettative formulate verso chi occupa una certa posizione. Quindi, la struttura organizzativa del controllo si basa sulla struttura organizzativa di base e, tramite processi di delega (fondati sulla responsabilizzazione di personale ai piani sottostanti della piramide), si giunge alla determinazione dei CDR (centri di responsabilità). Essi sono unità organizzative al cui interno sono raggruppate persone con conoscenze omogenee che devono andare a compiere attività, a loro volta, omogenee.

I CDR si fondano su 3 principi fondamentali che devono essere rispettati per la creazione di essi:

• Principio di goal congruence: obiettivi personali coerenti con obiettivi aziendali
• Principio di coerenza: coerenza fra gli obiettivi prefissati e le leve attribuite
• Principio di equità: manager responsabilizzati su ciò di cui realmente hanno potere di influire

Tipi di centri di costo

• Centro di costo: Qua assistiamo ad una facile determinazione degli input del processo produttivo e del processo produttivo stesso. Il costo di un fattore produttivo è dato da Q*P*S dove:
  • Q è la quantità
  • S è il coefficiente di impiego
  • P è il prezzo unitario di acquisto
  Qua si punta infatti all’efficienza del processo produttivo.
• Centro di spesa: Esso è un tipo di CDR dove abbiamo poche leve disponibili a favore del manager per permettergli di raggiungere gli obiettivi prefissati. Il parametro di controllo qua è il limite di spesa. Tale parametro è utilizzato ad esempio per il dipartimento di R&S.
• Centro di ricavo: Qua si assiste ad una facile determinazione dell’output, ma non del processo e degli input stessi. Il ricavo di vendita è infatti dato da: Q*P dove:
  • Q = quantità venduta
  • P = prezzo unitario di vendita
  Qua si punterà a massimizzare il volume di vendita e il prezzo a cui si sta vendendo, coerentemente con la strategia aziendale.
• Centro di profitto: Qua abbiamo come la somma fra un centro di costo e un centro di ricavo. Abbiamo infatti la possibilità di conoscere gli input, il processo e possiamo determinare gli output. Qua si punterà pertanto alla massimizzazione del risultato differenziale (MDC).
• Centro di investimento: Qua abbiamo un centro di profitto con la possibilità di determinare anche le aliquote del capitale investito. Pertanto, si punterà alla massimizzazione del ROI.

Struttura informativo contabile

Essa è formata dal ventaglio di strumenti che permettono di reperire informazioni utili per condurre la gestione aziendale. Non è infatti possibile valutare ciò che non misuro! Le informazioni dell’azienda ci provengono da:

• Co.ge.:
  • Insieme delle informazioni legate ai rapporti con l’esterno che hanno poi un riscontro in termini di entrate e uscite monetarie
• Co.an.:
  • Insieme delle informazioni legate all’interno dell’azienda, dove a misure monetarie vengono integrati anche dati fisico-tecnici

Processo di controllo

Esso si articola in 4 fasi ed è ciclico (ciclo di Deming):

1. Definizione degli obiettivi che l’organizzazione dovrà perseguire
2. Azione all’interno dell’azienda
3. Misurazione
4. Valutazione dei risultati ottenuti e analisi degli scostamenti

Dal quarto punto si torna, ciclicamente, al primo! L'obiettivo deve essere: chiaro, definito, comprensibile, misurabile.

Analisi degli scostamenti

Abbiamo visto come essa si configuri come l’ultima parte del processo di controllo. Questa ci mostra la differenza fra quanto programmato a budget e quanto effettivamente realizzato a consuntivo. Di fondamentale importanza è capire perché si è manifestato quel dato scostamento.

Modello di Malmi

Individua gli elementi che dovrebbero caratterizzare un sistema di controllo di gestione e di valutazione delle performance. Gli elementi che troviamo all’interno di un sistema di controllo di gestione che si configurano come un corollario per raggiungere la performance sono:

• Aspetto di clan: fa riferimento al controllo sulla visione e sul gruppo nel suo insieme
• Aspetto dei valori: fa riferimento alla possibilità di spingere la performance (azioni dei singoli) attraverso la creazione di un insieme condiviso di valori aziendali
• Aspetti di simbolo: si basa sull’associare ad una figura apicale all’interno della gerarchia aziendale la condotta idonea che ogni dipendente dovrebbe seguire.

Questi tre sono dunque gli elementi che troviamo dentro un controllo di gestione che possono, pertanto, essere associati al concetto dinamico di performance. Quando voglio valutare il risultato che ho ottenuto posso guardare ai controlli cibernetici:

• Controllo su budget: ADSB
• Sistemi di misurazione eco-fin: analisi scomposizione ROI ex post
• Sistemi di misurazione non eco-fin: valutazione del capitale intellettuale
• Sistemi di misurazione ibride: cruscotti

Significato di performance

Performance come successo: essa è funzione della rappresentazione del successo (statica).

Performance come risultato di un’azione: valutazione ex post dei risultati raggiunti. Performance come azione: processo e non singolo risultato che appare in un dato momento (dinamica).

Modello di Du Pont

Modello nato per andare a responsabilizzare il top management esclusivamente in funzione del ROI. ROI = ricavi di vendita - CV = MDC - CF = EBIT. ROI = ROS = esprime quanto residua.