Teoria Organizzazione Aziendale e RU

Organizzazioni e progettazione organizzativa

Teoria organizzativa

La progettazione organizzativa fornisce gli strumenti per valutare e comprendere come e perché alcune organizzazioni crescono e hanno successo, mentre altre no.

Le sfide organizzative

• Globalizzazione: collocare le diverse parti di un'organizzazione ovunque offra un vantaggio economico.
• Competizione: crescente complessità e competitività ambientale (trade-off: concorrenza per il miglior rapporto qualità/prezzo).
• Sostenibilità ed etica: modello di sviluppo economico che salvaguardia le risorse naturali e che rispetti gli standard etici.
• Rapidità risposta: rispondere rapidamente alle richieste in continuo cambiamento di mercato, ambiente, consumatori.
• Organizzazioni digitali: la rivoluzione digitale ha cambiato le modalità di gestione e progettazione delle organizzazioni.

RPI → sistemi che ottimizzano la gestione della produzione/forniture.

Analisi big data: tecnologie competenze e processi per la ricerca e l’esame di enormi set di dati alla ricerca di modelli e correlazioni.

Machine learning → invio di dati automatici per l’ottimizzazione dei macchinari (manutenzione/sostituzione).

Cos'è un'organizzazione

Le organizzazioni sono entità sociali, guidate da obiettivi, progettate come sistemi di attività deliberatamente strutturati e coordinati che interagiscono con l'ambiente esterno.

• Entità sociali: struttura sociotecnica → formato da persone che interagiscono tra loro, hanno dei ruoli ≠ mansioni. A differenza delle mansioni = insieme di compiti ben definiti, perché assegnati da un esterno (oggettivo), i ruoli sono impersonati (soggettivo) = dipendono dalla persona (in base all'età, esperienza, figura per gli altri, ecc.).
• Guidate da obiettivi: possono essere espliciti (mission) o impliciti (testa del capo).
• Progettate con sistemi di attività deliberatamente strutturati e coordinati: si suddividono le attività tra le persone in base alle competenze, e si sceglie chi decide cosa → rapporti di gerarchia.
• Utilizzando risorse per raggiungere i propri fini.

L'organizzazione è un sistema aperto: trasforma le risorse/lavoro/skills (input) in prodotti finiti e/o servizi → il valore del prodotto è percettivo (non oggettivo), in quanto dipende da quanto le persone sono disposte a pagare per quel dato prodotto (e non quanto effettivamente il prodotto vale).

L'importanza delle organizzazioni

Sette ragioni per le quali le organizzazioni sono importanti per gli individui e per la società:

• Mettono insieme risorse per raggiungere gli obiettivi desiderati.
• Producono beni e servizi in maniera efficiente.
• Facilitano l'innovazione.
• Utilizzano moderne tecnologie produttive (robot) e dell'informatica (siti con prodotti custom).
• Si adattano all'ambiente in trasformazione e lo influenzano (norme antinquinamento).
• Conciliano le sfide di diversità etica e coordinamento (in base allo Stato cambiano i valori).
• Creano valore per gli azionisti, i clienti e i dipendenti.

Le dimensioni organizzative

Ogni organizzazione è descritta da specifici tratti della sua struttura. È possibile distinguere due tipologie di dimensioni organizzative:

Dimensioni strutturali

Descrivono le caratteristiche interne dell’organizzazione, e creano una base per misurare e confrontare le organizzazioni. È formato da:

• Formalizzazione: grande ricorso alle regole, procedure (modo di comportarsi), norme (cosa o meno è dovere fare). Utile se necessaria, e può comprendere anche solo una parte dell’organizzazione.
• Specializzazione: grado in cui i compiti organizzativi vengono suddivisi tra posizioni lavorative separate. Persone diverse si specializzano in lavori/compiti diversi in base alle proprie competenze. Si distinguono alta specializzazione = pochi compiti, bassa specializzazione = numerosi.
• Gerarchia: descrive chi riporta a chi e l’ambito di controllo (span of control) di ogni manager. Organigramma: le unità organizzative vengono rappresentate in un rettangolo, posti a modo di piramide, con diversi livelli gerarchici in modo decrescente (importanza dall'alto verso il basso) → ampiezza e lunghezza variabili → span of control (ampiezza di controllo): numero di organizzazioni che riportano al livello superiore. Indirettamente proporzionale alla dimensione verticale.
• Centralizzazione: livello gerarchico che ha l’autorità per prendere decisioni → se solo i primi livelli = centralizzato, se anche inferiori = decentralizzato.
• Complessità: numero di unità/attività organizzative diverse (maggior differenziazione, maggior complessità).

Fattori contingenti

Contingenza esprime il fatto che “una cosa dipende da altre cose” e che quindi, affinché le organizzazioni siano efficaci, ci deve essere una buona corrispondenza tra la loro progettazione e svariati fattori contingenti. Ciò che funziona in un determinato contesto può non funzionare in un altro; non ci sono soluzioni migliori in generale. I principali fattori contingenti sono:

• Dimensione: numero di dipendenti.
• Tecnologia: strumenti, tecniche e azioni utilizzate per trasformare gli input in output (es drive – in nei fast food).
• Ambiente: gli elementi esterni ai confini dell’organizzazione (settore di attività, pubblica amministrazione, clienti, fornitori e comunità finanziaria).
• Obiettivi e strategia: lo scopo e le tecniche competitive che distinguono l’organizzazione dalle altre.
• Cultura: l’insieme di valori fondamentali, conoscenze, regole e convinzioni condivise dal complesso dei dipendenti.

Le organizzazioni si basano su due principali fattori:

• Efficienza: ottimizzazione del processo di produzione → quantità di risorse impiegate per raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione; è misurata in base alla quantità di materie prime, denaro e lavoratori necessari per produrre un dato livello di output.
• Efficacia: indica il livello di raggiungimento degli obiettivi di un’organizzazione, che si trasforma in risultati (soddisfazione del cliente). Quando scende, è un indicatore di bisogno di cambiamento.

La prospettiva classica

Si possono distinguere due filosofie di pensiero:

Scientific management – Taylor

Tempi e metodi di produzione: divisione del lavoro in base a delle posizioni individuali e ben specializzate. L’efficienza e la produttività del lavoro possono essere migliorati attraverso la determinazione su basi scientifiche di metodi e tempi di lavoro:

• Standardizzazione delle procedure.
• Selezione dei lavoratori sulla base delle capacità.
• Addestramento dei lavoratori secondo procedure standard.
• Pianificazione del lavoro.
• Incentivi salariali per incrementare output.

Direzione amministrativa – Fayol

La progettazione ed il funzionamento dell’organizzazione (non solo produzione quindi) vengono analizzati nel loro complesso secondo un approccio gerarchico (unità di comando) e di suddivisione del lavoro in gruppi specialistici funzionali → ha contribuito allo sviluppo delle organizzazioni burocratiche.

• Gestione affidata a pochi che decidono.
• Unità organizzative basate su compiti (basati su reali competenze) e non ruoli (discrezionalità: conoscenze > competenze).

Modello organico e modello meccanico

Le organizzazioni si possono dividere in:

Modello meccanico

• Struttura centralizzata.
• Compiti specializzati.
• Abbondanza di norme, formalizzazione.
• Comunicazione verticale.
• Rigida scala gerarchica.

Modello organico

• Struttura decentralizzata.
• Ruoli allargati.
• Scarsità di norme, informalità.
• Comunicazione orizzontale.
• Lavoro in team collaborativo.

Tipici fattori contingenti:

• Grande dimensione.
• Strategia di efficienza.
• Ambiente stabile.
• Cultura rigida.
• Tecnologia manifatturiera: modelli meccanici.

Modello senza capi

Crescita del lavoro basato sulla conoscenza: le persone a tutti i livelli devono contribuire continuamente con le loro idee. Gli ambienti di lavoro senza capi presentano delle sfide come la necessità di formazione continua e una cultura che coinvolga i dipendenti. La responsabilità è verso il cliente e il proprio team: presenta molti vantaggi come flessibilità, iniziativa e impegno, nuove sfide.

Strategia, progettazione organizzativa ed efficacia

La direzione strategica nella progettazione organizzativa

Ogni organizzazione esiste perché ha uno scopo. Il Top Management definisce la direzione strategica che l’organizzazione deve perseguire e la missione specifica da realizzare.

Processo direzione strategica: analisi ambiente esterno → verificare la possibilità di affrontare minacce con mezzi interni → attuare degli obbiettivi → progetto una struttura strategica → verificare se il tutto funziona.

1. Analisi SWOT: a livello esterno, misurare livelli di opportunità, minacce, incertezze e disponibilità di risorse; a livello interno, riconoscere i propri punti di forza/debolezza per definire la competenza distintiva.
2. Mission e obiettivi: composto da due elementi: definizione e articolazione dell’intento strategico dell’organizzazione. Questo comprende la definizione della missione e degli obiettivi ufficiali basati sul corretto adattamento tra opportunità esterne e punti di forza interni.
3. Progettazione organizzativa: rappresenta il modo in cui gli obiettivi e strategie vengono implementati, per far sì che l’attenzione e le risorse dell’organizzazione siano costantemente dedicate alla realizzazione della missione e degli obiettivi. La progettazione organizzativa consiste nell’amministrazione e nell’esecuzione del piano strategico.
4. Controllo e feedback: infine, i manager valutano l’efficacia degli sforzi organizzativi, ovvero la misura in cui l’organizzazione realizza i propri obiettivi. La misurazione della performance fornisce un feedback all’ambiente interno: in questo modo le performance passate sono prese in considerazione dal top management nello stabilire nuovi obiettivi e strategie per il futuro.

Il progetto strategico

In un’organizzazione esistono molte tipologie di obiettivi, e ogni tipologia assolve a una funzione diversa. Tuttavia, per avere successo, obiettivi e strategie organizzative vanno messi a fuoco con un progetto strategico.

Il progetto strategico implica che tutte le energie e le risorse dell’organizzazione sono indirizzate verso un obiettivo generale ben definito, unificante e convincente. Esso focalizza l’azione del management. Tre aspetti collegati:

• Missione: l’obiettivo generale di un’organizzazione riassume la visione, i valori condivisi e la ragion d’essere. Una missione comunica le finalità dell’organizzazione e gli obiettivi che essa cerca di raggiungere.
• Vantaggio competitivo: quanto contraddistingue l’organizzazione dalle altre, fornendole una particolare capacità di soddisfare le esigenze dei clienti nel mercato. I manager analizzano i concorrenti e gli ambienti interno ed esterno alla ricerca di potenziali aperture competitive e comprendono di quali nuove capacità l’organizzazione necessita per avere la meglio sulle altre aziende del settore.
• Competenza distintiva: qualcosa che l’organizzazione fa particolarmente bene rispetto ai concorrenti.

Gli obiettivi operativi

I principali obiettivi operativi sono obbiettivi di:

• Performance generale: indicatori di natura economica come redditività, crescita, volume di output.
• Mercato: quota o posizione nel mercato desiderata.
• Risorse: acquisizione dall’ambiente delle risorse necessarie (= miglior rapporto qualità / prezzo).
• Sviluppo personale: formazione, promozione, sicurezza e crescita del personale.
• Produttività: ammontare di output ottenuto dalle risorse disponibili.
• Innovazione e cambiamento: flessibilità interna e la prontezza nell’adattarsi ai cambiamenti inaspettati nell’ambiente.

Strategia e struttura

Una strategia è un piano che prevede come l’azienda deve interagire con l’ambiente competitivo volto a raggiungere gli obiettivi organizzativi. Per raggiungere questi obiettivi le strategie comportano l’impiego di tecniche opportune.

Due modelli per la formulazione di strategie:

• Strategie competitive di Porter.
• Modello di Miles e Snow.

Struttura organizzativa e approccio competitivo devono integrarsi per conseguire l’efficacia organizzativa → se disegnata male = piano non efficace.

Porter: le strategie competitive

Vi sono due diverse e opposte strategie, e i manager decidono su quale strategia puntare in base alle esigenze dell’azienda.

Differenziazione

Distinguere i prodotti/servizi dagli altri competitor modificare caratteristiche funzionali/estetiche: dare al cliente la possibilità di scegliere quello più favorevole per le sue esigenze (es. Apple / Emirates).

• Orientamento all’apprendimento (evoluzione tecnologica / soddisfazione del cliente), agisce in maniera flessibile e senza molti vincoli, con un forte coordinamento orizzontale.
• Un numero elevato di unità organizzative poste sullo stesso livello gerarchico → scambio di idee/competenze/problemi → progettatori e designer devono lavorare insieme anche se reparti diversi.
• Grandi spazi per la ricerca: nuove soluzioni = agire sui valori culturali delle persone → incentivi su quanto un dipendente è collaborativo.
• Valorizza e costruisce meccanismi per la familiarità con i clienti (ascoltare i clienti = mercato).
• Premia la creatività dei dipendenti, l’assunzione di rischi e l’innovazione.

Leadership di costo

Mantenere i prezzi bassi. Focus sull’efficienza e il costo basso. Il prodotto deve costare meno rispetto alla concorrenza. Obbiettivo = efficienza, ovvero trovare un’economia di scala: prezzo del prodotto scende in base a quante linee di produzione vengono impiegate (scala azienda costo unitario → es. Walmart / Ryanair).

• Orientamento all’efficienza, forte autorità centrale, stretto controllo dei costi con report frequenti e dettagliati (budget fisso per tutto).
• Procedure operative standard → ogni dipendente deve svolgere la stessa mansione, nessuna variante.
• Sistemi di approvvigionamento e distribuzione molto efficienti.
• Attenta supervisione, compiti routinari, limitata responsabilizzazione dei dipendenti.

Quando si parla di differenziazione bisogna tenere conto anche dell’ambito competitivo → competere in numerosi segmenti di mercato e clientela oppure concentrarsi su specifica area di mercato/gruppo di acquirenti.

Miles e Snow: tipologia

La tipologia di Miles e Snow si basa sull’idea che i manager cerchino di formulare strategie che possono essere congruenti con l’ambiente esterno. Le organizzazioni si sforzano infatti di trovare una coerenza tra le caratteristiche interne dell’organizzazione, la strategia e l’ambiente esterno. Le quattro strategie che possono essere attuate sono:

• Impresa esploratrice: consiste nell’innovare, assumere rischi, ricercare nuove opportunità e crescere. Si adatta bene ad ambienti dinamici e in crescita, nei quali la creatività orientata ad allontanare l’organizzazione dei concorrenti è più importante dell’efficienza (es. Nike).
• Impresa difensiva: riguarda la stabilità o addirittura lo snellimento. Questa strategia cerca di tenersi stretti i clienti attuali, senza innovare né cercare la crescita. Chi attua una strategia difensiva ha a cuore innanzitutto l’efficienza interna e il controllo al fine di offrire prodotti affidabili e di alta qualità destinati a una clientela stabile (es. Paramount).
• Impresa analitica: cerca di mantenere un livello delle attività stabile, innovando al contempo alla periferia. Alcuni prodotti verranno indirizzati verso ambienti stabili nei quali è utilizzata una strategia di efficienza elaborata per mantenere i clienti attuali. Altri verranno indirizzati verso ambienti nuovi e più dinamici, dove la crescita è possibile. L’azienda che persegue una strategia analitica mira a bilanciare la produzione efficiente con lo sviluppo creativo di nuove linee di prodotto (es. Amazon).
• Impresa reattiva: chi utilizza un approccio del genere risponde alle minacce ambientali e alle opportunità caso per caso. In una strategia reattiva il top management non possiede piani a lungo termine ben definiti e non ha fornito all’organizzazione una missione o un obiettivo espliciti, così che l’organizzazione intraprende qualsiasi azione che sembri rispondere alle necessità immediate. Nonostante la strategia reattiva possa essere talvolta efficace, essa può anche portare le aziende alla rovina. Infatti, alcune grandi aziende sono quasi scomparse perché i manager non sono riusciti ad adottare una strategia coerente con le tendenze nei consumi.

Rilevazione dell'efficacia organizzativa

L’efficacia organizzativa è la misura in cui l’organizzazione realizza i propri obiettivi. L’efficienza porta a volte all’efficacia; in altri casi invece efficienza ed efficacia non sono collegate: un’organizzazione può infatti essere altamente efficiente ma fallire nel raggiungere i suoi obiettivi perché offre prodotti per i quali non esiste domanda. Gli obiettivi organizzativi rappresentano la ragione dell’esistenza dell’organizzazione e i risultati che essa cerca di raggiungere.