Strategia e controllo di gestione - Appunti completi di immediata comprensione

Strategia e controllo digestione Matteo Rotundo

Strategia parte 1

Strategia modelli di business

1. Il concetto di business plan

1.1 Definizione di business plan

Il Business Plan o Piano d’Impresa è un progetto (piano) dell’impresa che viene redatto per avviare un’impresa e gioca un ruolo importante nel caso in cui si cercano fonti di finanziamento. Con questo progetto di impresa si dimostra ai potenziali finanziatori la validità dell’idea proposta e quindi si illustrano:

• L’idea avuta
• La strategia che si intende seguire per lo sviluppo dell’idea
• Quali fondi di finanziamento si stanno cercando
• A quali clienti ci si rivolge
• Quali costi si pensa di dover sostenere
• Come si vuole raggiungere il mercato
• Che previsioni si fanno
• Il gruppo di imprenditori che sta dietro il progetto

Un Business Plan ha la seguente struttura:

• Executive Summary: descrizione, sintesi iniziale
• Descrizione del progetto
• Informazioni economiche e finanziarie
• Allegati

1.2 Modello di business

1.2.1 Cos’è un modello di business e a cosa serve

Un Business Plan funziona per business consolidati: in questi contesti si riescono a fare corrette previsioni, grazie anche all’esperienza passata. Il problema si pone per i Business Innovativi: non si ha uno storico oppure un’impresa simile a cui ispirarsi per prevedere correttamente quello che potrebbe succedere. In questi casi lo strumento del Business Plan rischia di non essere adempito a pieno, in corso d’opera molti aspetti potrebbero essere potenziati ed altri declassati, le situazioni potrebbero variare.

E allora, prima di procedere con il Business Plan, conviene partire dall’individuazione del Modello di Business, uno strumento più agile/sintetico che descrive gli aspetti essenziali sui quali l’impresa punterà e quale è la logica che si intende seguire per creare valore per il cliente, renderlo disponibile e quindi avere successo (fare soldi).

Quindi:

MODELLO DI BUSINESS

• Aiuta a testare che l’idea “stia in piedi” in modo sintetico e visuale

BUSINESS PLAN

• Serve a verificare con un po' di conti la fattibilità tecnico-economica

Un’azienda crea valore per i suoi clienti quando li aiuta a:

• Svolgere un compito importante
• Soddisfare un desiderio
• Risolvere un problema

Il punto fondamentale è capire quale valore conviene offrire ai clienti e questo valore che il cliente percepisce (dipende dalla creatività dell’impresa) deve essere superiore al prezzo (dipende dal mercato, dai concorrenti). D’altro canto, il prezzo deve essere superiore al costo di produzione (dipende dalle scelte e dai volumi che consente il mercato).

Riassumendo, un Modello di Business consente alle aziende di:

• Recuperare coerenza complessiva
• Focalizzare l’attenzione sui processi di creazione e mantenimento del valore
• Capire con chiarezza quali sono le fonti del profitto

1.2.2 Business Model Canvas

Il Business Model Canvas è un modello importante per visualizzare in modo visuale e schematico il modello di business che l’azienda deve seguire. Permette di focalizzare i punti chiave e i problemi, è uno strumento dinamico valido anche per imprese già avviate che si chiedono quali aspetti cambiare ecc.

Il Business Model Canvas prevede i seguenti aspetti:

• Quali sono i consumatori a cui rivolgersi: target clienti
• Qual è la proposta di valore fatta ai clienti
• Attraverso quali canali arrivare ai clienti
• In che modo gestire le relazioni con i clienti e come creare con loro un rapporto di fidelizzazione
• Come generare questo valore: bisogna avere risorse (persone, macchinari ecc.) e saper svolgere attività
• Quali sono i partner da coinvolgere, creare alleanza per avere supporto nell’attività (quando conviene, make or buy)
• Quali sono i flussi di ricavi e i flussi di costo

1.2.3 Componenti fondamentali del modello di business (e business model canvas)

I blocchi fondamentali, in sintesi, sono i seguenti:

• Infrastrutture
• Proposta di valore
• Relazione con il cliente
• Aspetti finanziari

Proposta di valore (Cosa?)

Si fa riferimento alla proposta di valore con cui l’impresa vuole entrare nel mercato e quindi raggiungere un determinato segmento di clienti. Si distingue un:

• Approccio quantitativo: prezzi competitivi, fornire servizi accessori gratuito
• Approccio qualitativo: vantaggio offerto in termini di innovazione, alta qualità, marchio

Infrastruttura (Come?)

Si fa riferimento alla struttura e organizzazione con cui l’azienda genera la proposta di valore. Si distinguono:

• Risorse chiave (fisiche, umane, intellettuali, finanziarie)
• Attività chiave (produzione, problem solving)
• Partnership chiave (alleanze strategiche, cooperazione, relazioni con i fornitori, joint ventures)

Relazioni con i clienti (Chi?)

Chi sono i clienti da servire, quali sono i canali distributivi con cui raggiungerli e quali sono le aspettative di relazione con gli stessi. I clienti si possono gestire con:

• Assistenza personalizzata
• Sistemi di self-service

Aspetti finanziari

Realizzare una proposta di valore genera valore e venderla genera dei profitti. Il flusso di ricavi può essere determinato da:

• Vendita singola
• Vendita continuativa
• Cessione temporanea

La struttura dei costi è determinata da:

• Costi fissi
• Costi variabili

1.2.4 I diversi modelli di business

Shopkeeper model (modello del negoziante)

Questo modello basa la sua proposta di valore sulla relazione diretta con i clienti. Il target (segmento di clienti) sono i clienti di passaggio. Le attività chiave sono di semplice realizzazione. Si hanno bassi costi di gestione.

Subscription model (modello dell’abbonamento)

Questo modello basa la sua proposta di valore sugli abbonamenti con prezzi competitivi, tramite canali tradizionali o digitali. Le relazioni con i clienti si caratterizzano per un rapporto duraturo. Si hanno costi di facile valutazione e il flusso di ricavi è legato all’abbonamento; si possono quindi programmare gli investimenti.

Bait and hook model (modello del rasoio e della lametta/modello dell’amo e dell’esca)

Questo modello basa la sua proposta di valore su un prodotto base gratuito o prezzi relativamente bassi, al quale il cliente dovrà associare prodotti complementari da acquistare. Le relazioni con i clienti si caratterizzano per una grande attenzione ai canali distributivi e pubblicitari. Il flusso di ricavi è legato principalmente alla vendita dei prodotti complementari.

Bricks and clicks model

Questo modello si caratterizza principalmente per raggiungere diversi tipi di clienti e farlo tramite un doppio canale (online e offline, in negozio fisico). L’attività chiave è quindi la gestione del doppio canale distributivo, stando attenti al rischio di cannibalizzazione dei canali: bisogna prendere le giuste decisioni affinché non venga privilegiato esclusivamente un canale. Il flusso di ricavi è legato alla vendita online e offline.

Cutting out the middleman model

La proposta di valore consiste nell’innovare la proposta favorendo il contatto diretto tra produttore e cliente. Alla luce della rivoluzione digitale ci sono “attori” che non servono e quindi non è previsto alcun intermediario come key partner.

Network effect business model

Questo business model si caratterizza per il fatto che le scelte non si fanno esclusivamente per le caratteristiche del prodotto in sé ma anche per il fatto che tanta altra gente ha fatto la stessa scelta (mass market: all’aumentare dei clienti si ingrandisce la rete). Il flusso di ricavi non proviene dagli utenti in sé, ma dalle aziende che decidono di investire in pubblicità: i clienti sono proprio queste aziende. La proposta di valore, il vantaggio della pubblicità (per esempio su Facebook) è quello che permette ai clienti di selezionare il proprio target da raggiungere con gli annunci.

Free business model

Questo modello di business propone prodotti o servizi gratuiti e il flusso di ricavi proviene dalle pubblicità su questi prodotti o servizi accessori a pagamento.

1.2.5 Value Proposition Canvas

Il Value Proposition Canvas è un canvas che aiuta ad approfondire due aspetti del business model:

• Proposta di valore
• Clienti

Prima di avviare tutte le procedure per la creazione di un’impresa ci sono due fasi differenti da seguire:

• Una fase di osservazione del cliente: Si cerca di cogliere gli interessi del cliente, quali sono le sue principali attività, quali sono le cose che lo preoccupano e quali sono le cose che lo rendono felice (ad esempio avere il reso gratuito o un’assistenza immediata).
• Una fase di progettazione della proposta di valore: Si può creare una lista di ciò che serve per le attività del cliente, in che modo si può soddisfare il bisogno del cliente.

Tanto più si riesce a creare un “fit” (coerenza) tra ciò che il consumatore ritiene di valore e ciò che l’impresa offre come valore, tanto più il business model avrà successo.

Strategia e strumenti per la crescita dell’impresa

1. Le possibili cause economiche per la riduzione dei costi medi

1.1 I differenziali competitivi fondati sui costi e la loro classificazione in economie interne/esterne

Si identificano diverse possibili fonti di riduzione del costo medio totale nelle singole imprese, riconducibili essenzialmente alle seguenti:

• Economie di scala: È una prima fase della curva dei costi medi di lungo periodo (LRATC) in cui il costo medio di lungo periodo decresce all’aumentare della quantità prodotta e questo grazie al passaggio ad un impianto sempre più grande con linee automatizzate (è possibile diminuire i costi di produzione). All’aumentare della produzione il costo di produzione aumenta in misura meno che proporzionale (ad esempio se la produzione raddoppia il costo di produzione aumenta meno del doppio). In questa fase conviene far crescere la dimensione dell’impianto.
• Economie di gamma
• Economie di esperienza
• Economie di elasticità e di adattabilità produttiva
• Economie di rete
• Economie di potere di mercato
• Economie di localizzazione
• Economie esterne di agglomerazione

Una prima distinzione tra queste diverse forme di economie si ha tra quelle che vengono generate all’interno dell’impresa e quelle che, invece, derivano dai rapporti che la stessa impresa intrattiene con soggetti esterni. Tutte e due le tipologie portano comunque ad una riduzione dei costi interni.

Economie interne

• Economie di scala
• Economie di gamma
• Economie di esperienza
• Economie di elasticità e adattabilità produttiva

Economie esterne

• Economie di rete
• Economie di potere di mercato
• Economie di localizzazione
• Economie esterne di agglomerazione

Economie interne

Le economie interne hanno due caratteristiche:

• La tipologia di decisione è statica quando ad esempio si decide di comprare al momento un macchinario più grande e si hanno le economie di scala o di gamma. Se non la si fa non si hanno queste economie.
• La tipologia di decisione dinamica indica un cambiamento nel tempo. L’orizzonte temporale delle economie di scala è lungo perché la decisione di cambiare impianto impatta nel medio/lungo periodo, mentre le altre economie con un breve orizzonte temporale hanno questa sorta di vantaggio temporale.

Questa comparazione sintetica tra le diverse economie interne verrà più utile successivamente...

Economie esterne

Le economie esterne hanno due caratteristiche:

• Sono generate dalle relazioni esterne che l’impresa detiene con fornitori, clienti, concorrenti e altri soggetti
• Non generano solamente un impatto sui costi medi totali ma possono produrre effetti positivi anche sui ricavi aziendali

1.2 Economie di scala

1.2.1 Una panoramica delle economie di scala

Le economie di scala consistono nella riduzione del costo medio totale per effetto dell’aumento della scala dimensionale degli impianti. Le economie di scala realizzano un vantaggio di costo a favore dell’impresa con maggiori dimensioni rispetto ad un’altra di dimensioni minori.

Esempio:

Immaginiamo di avere una curva di costo di un’impresa e una curva di un’impresa con un impianto più potente: Fino a quando il prezzo del prodotto è c’è spazio per far sopravvivere entrambe le imprese (se la gente compra anche prodotti dell’azienda) la grande impresa in particolare farà un sacco di soldi perché riuscirà a vendere tanti prodotti ad un prezzo alto con un costo di produzione basso. Il problema risiede nel fatto che se l’azienda produce poco ha dei costi di produzione troppo alti. L’azienda deve quindi cercare di aumentare la sua quantità prodotta e per fare ciò può abbassare il prezzo, ma così facendo mette fuori gioco l’azienda.

Economie interne

Come mostra l’esempio, per economie di scala si intende soprattutto il fatto che, alcune aziende, puntando su impianti più automatizzati, possano avere un vantaggio e mettere fuori mercato le piccole aziende con piccoli impianti. Si può parlare anche di diseconomie di scala, che consistono nell’incremento del costo medio totale associato ad un aumento della scala dimensionale (succede quando si arriva ad un punto in cui si è esaurita la possibilità di sostituire lavoro umano con macchinari).

Tradizionalmente si distinguono due tipologie di economie di scala:

• Economie di scala di tipo gestionale: Fanno riferimento alla riduzione del costo medio totale per effetto della scala dimensionale maggiore di attività quali quelle di marketing, di finanza o di management in senso lato.
• Economie di scala di tipo tecnologico: Fanno riferimento alla scala dimensionale degli impianti manifatturieri adottati da un’impresa.

1.2.2 La dinamica delle economie di scala: U o L-shaped

Il costo medio totale di lungo periodo, dopo aver raggiunto il livello minimo (e cioè la scala di produzione più efficiente) può assumere differenti andamenti:

• Può aumentare per scale di produzioni superiori a quella efficiente. In tal caso si ha un unico punto di minimo del costo medio totale e la curva delle economie di scala assume una forma ad U.
• Il costo medio totale può rimanere costante a tale livello per scale di produzione superiore e multiple e in questo caso si assume che l’impianto di capacità ottimale possa essere riprodotto (si suppone cioè che a tale impianto possano aggiungersi altri impianti uguali e che quest’ultimi vengano completamente sfruttati. La curva delle economie di scala assume una forma ad L.
• Oltre determinate soglie dimensionali (Dimensione Efficiente Massima) si generano diseconomie di scala che comportano un innalzamento del costo medio totale.

1.2.3 Le determinanti delle economie di scala

L’esistenza di una soglia minima di impiego di una determinata risorsa produttiva. In alcuni casi, una determinata risorsa può essere utilizzata in una quantità minima non modificabile (assenza di frazionabilità verso il basso).

L’uso ripetitivo di una risorsa produttiva senza oneri addizionali. In questo caso, l’utilizzo di una determinata risorsa, in genere di tipo immateriale, può avvenire in modo ripetitivo e senza limiti, con il sostenimento di costi aggiuntivi, da parte dell’impresa, nulli o di scarsa entità. (Es. licenza)

Lo sfruttamento del livello di impiego ottimale di risorse combinate, il cui impiego non è frazionabile. Supponiamo, infatti, che un determinato processo produttivo venga realizzato mediante l’utilizzo di più macchinari disposti in linea ed aventi una diversa capacità produttiva. Lo sfruttamento completo dei singoli macchinari rappresenta la condizione per produrre al costo medio unitario più basso ed implica la necessità di adottare una scala di produzione pari al minimo comune multiplo della capacità produttiva delle singole macchine.

Esempio (Efficienza del processo produttivo e dimensione di impresa):

Supponiamo che il processo produttivo preveda l’attraversamento in sequenza di tre fasi di lavorazione, svolte dalle macchine A, B e C. A produce 4 pz/h, B 3 pz/h, C 6 pz/h. Quale sarà la produzione totale e quali saranno le criticità? La produzione totale sarà di 3 pz/h. Per ovviare alle criticità e garantire una produzione ottimale serviranno tre macchinari A, quattro macchinari B e due macchinari C, in modo che si abbia una produzione di 12 pz/h. Tutti e tre i macchinari vengono sfruttati al massimo e non ci sono inefficienze ma l’acquisto dei macchinari avrà causato un enorme aumento dei costi fissi e inoltre tutti i numerosi pezzi che ora vengono prodotti si riusciranno a vendere in così grande quantità?