Riassunto esame Strategia e politica aziendale, Prof. Sicilia Mariafrancesca, libro consigliato Fondamenti di strategia, Johnson

STRATEGIA E POLITICA AZIENDALE

1. La strategia

I successi non sono attribuiti solo alla fortuna o alla disponibilità di grandi quantità di risorse.

Il successo delle organizzazioni dipende da avere una strategia e da assumere decisioni strategiche

caratterizzate da: profonda comprensione dell’ambiente competitivo, valutazione obiettiva delle

risorse, ed implementazione efficace.

Il processo di gestione strategica è il processo con cui l’impresa formula e implementa la propria

strategia per sviluppare e mantenere un vantaggio competitivo.

Il vantaggio competitivo è la capacità di distinguersi sul mercato favorevolmente rispetto alla

concorrenza, e per questo potenzialmente ottenere una maggiore profittabilità.

Gli ambiti delle decisioni strategiche sono: il mercato dove operare, il valore unico da offrire, le risorse

e competenze richieste, e il mantenimento del vantaggio competitivo.

Avere una strategia significa avere un chiaro riferimento di medio/lungo periodo.

Si distinguono: decisioni operative (riguardano le attività che caratterizzano il funzionamento

giornaliero di un’azienda: procedure di controllo delle qualità di input e output, sistemi di gestione

delle lamentele, tecniche per minimizzare i costi) e decisioni strategiche (riguardanti l’orientamento

di LP di un’azienda e i fini a cui le risorse sono destinate). L’efficacia operativa è necessaria ma non

sufficiente per garantire performance superiori; le decisioni operative non possono sostituire quelle

strategiche, le quali richiedono ai manager di assumere una serie di decisioni sulle attività da

svolgere per offrire “a unique mix of value”.

si fonda su alcuni pilastri, detti le 5 Ps di Mintzberg: piano, disegno, posizionamento,

La strategia

prospettiva e stratagemma.

Esistono diversi approcci alla formulazione della strategia: strategia deliberata (come viene

concepita dal gruppo dei dirigenti di vertice), strategia emergente (decisioni che emergono dal

processo in cui i singoli manager interpretano la strategia deliberata e la adattano ai cambiamenti

delle circostanze esterne) e strategia realizzata (la strategia che viene effettivamente implementata).

La strategia viene messa continuamente in pratica attraverso le decisioni prese da tutti i membri

dell’organizzazione.

La strategia ha 3 orizzonti: difendere e prolungare il core business, sviluppare i business emergenti,

e promuovere nuove opportunità.

Esistono 3 livelli di strategia: strategia di gruppo (riguarda il campo di azione complessivo

dell’impresa attraverso la scelta dei prodotti e dei servizi offerti), strategia di business (riguarda il

modo nel quale un’impresa compete in un certo settore/mercato) e strategia operativa (riguardano

quali e come le strutture e i sistemi organizzativi contribuiscono alla realizzazione delle strategie

corporate e di business).

2. Il baricentro strategico

Il processo di gestione strategica è il processo attraverso il quale l’impresa formula e implementa la

propria strategia per sviluppare e mantenere un vantaggio competitivo.

La strategia si fonda su: visione (delinea la direzione di LP dell’azienda; è composta da:

posizionamento desiderato, orizzonte temporale, contesto ambientale futuro, e stato futuro del

settore), missione (affermazione dello scopo dell’organizzazione), valori (costituiscono il riferimento

fondamentale del modo di essere e di agire di un’azienda e delle persone che ne fanno parte; il

cambiamento nei valori derivano dall’apprendimento e dall’adattamento) e obiettivi (specifici

traguardi da raggiungere in uno specifico arco temporale; devono essere smart: specifici, misurabili,

raggiungibili, rilevanti e legati al tempo).

Un esempio è , in cui la visione consiste nel creare una vita quotidiana migliore per la

il caso IKEA

maggioranza delle persone; la missione, invece, consiste nell’offrire un vasto assortimento di articoli

d’arredamento di buon design e funzionali a prezzi così vantaggiosi da permettere al maggior

numero possibile di persone di acquistarli. La loro visione strategica spiega il motivo per cui è nato

il nostro business, mentre la loro idea commerciale rappresenta quello che vogliono ottenere.

I loro valori sono così importanti che li definiscono dei “principi permanenti”; sono: lo spirito di

squadra (“siamo più forti quando ci fidiamo l’uno dell’altro, procediamo nella stessa direzione e ci

divertiamo lavorando insieme”), l’attenzione per le persone e per il pianeta (vogliono essere una

forza che produce un cambiamento positivo; hanno la possibilità di avere un impatto importante e

duraturo, sia oggi che per le generazioni future. Continueranno ad offrire prodotti di cui possono

garantire la sostenibilità per quanto riguarda produzione e uso delle materie prime, oltre ad aiutare

le persone a vivere una vita in casa più sostenibile), consapevolezza dei costi (si mettono

costantemente alla prova per ottenere di più con meno risorse, senza rinunciare alla qualità),

semplicità (il modo di essere semplici, diretti e concreti, è sinonimo di efficienza e spontaneità),

rinnovarsi e migliorare (la convinzione che una cosa fatta oggi, domani sarà fatta meglio), pensare

in modo diverso (vogliono sfidare le convenzioni e promuovere cambiamenti positivi nel loro settore

e, se possibile, nel mondo), assumersi e delegare le responsabilità (è importante per loro affidare

alle persone molte responsabilità già nella fase iniziale della loro carriera in IKEA, in modo da

crescere e migliorarsi), e dare il buon esempio (per loro la leadership è un’azione dinamica, non una

posizione statica).

3. Stakeholder management e strategie aziendali

Secondo l’economista Friedman, “l’unica responsabilità sociale dei manager di un’impresa è

ottenere profitti il più possibile per i loro ‘principal’, ossia gli azionisti”.

In realtà, anche se Friedman può essere considerato vicino a quello che Freeman chiama il “modello

dominante”, si vede la citazione corretta di Friedman da parte di Freeman 2008 BEQ, in cui si

sostituisce il valore per gli stakeholder a quello per gli azionisti.

Secondo Freeman, la shareholder maximization si ottiene attraverso il “dominant model”, che

prevede: imprese a capitale diffuso e spesso disperso, separazione tra proprietà e management,

l’impresa è vista come “divisa”, il modello “burocratico”, gli stipendi degli amministratori dovrebbero

essere allineati con gli interessi degli azionisti. In sintesi, prevede: la tendenza verso meno

innovazione in un mondo complesso, separazione dell’etica dal business, rischio di spinte verso

comportamenti non etici, e non conforme ad alcune modifiche legislative in vari paesi.

prevede che l’azienda è vista come un insieme di relazioni tra gruppi

Lo stakeholder management

che hanno una “posta in gioco” (stake) nell’attività dell’azienda stessa; è importante capire come

questi gruppi interagiscono per creare valore. Gli stakeholder sono i portatori di interesse.

Si sviluppa in modo esplicito anche un ruolo dell’etica nello stakeholder management; si afferma la

separazione tra azioni etiche ed azioni di business.

L’approccio stakeholder non è “anti shareholder”; gli azionisti sono anche loro portatori di stake, e

non tutte le loro aspettative devono essere prese in considerazione allo stesso modo.

4. L’analisi del macroambiente

Il processo di gestione strategica è il processo attraverso il quale l’impresa formula e implementa la

propria strategia per sviluppare e mantenere un vantaggio competitivo.

L’ambiente di un’impresa è composto da tutte quelle variabili ambientali che ne influenzano le

decisioni e i risultati; crea continuamente opportunità e minacce per le imprese. Le influenze

ambientali possono essere classificate in base: alla fonte (politiche, economiche, sociali…) e al

grado di prossimità (es: macroambiente). Ci sono vari livelli dell’ambiente esterno:

è costituito da tutti quei fattori generali e ambientali che esercitano un impatto su

Il macroambiente

numerose organizzazioni, settore e mercati; sono variabili che colpiscono il quadro di LP; deve

essere inteso come un sistema, in cui ogni fattore interagisce e influenza potenzialmente gli altri

fattori. Lo scopo dell’analisi del macroambiente è cogliere opportunità e minacce e anticipare il futuro

in modo da non essere colti di sorpresa.

Un esempio è : Borders gestisce una catena di grandi librerie con una notevole

il caso Borders

varietà di titoli in ogni punto vendita; ha punti vendita in tutte le maggiori aree metropolitane degli

USA e del Canada. Si propone di conquistare la leadership negli Stati Uniti nel settore della vendita

al dettaglio di libri per quota di mercato calcolata sul numero di libri e fatturato. “Avremo il maggior

fatturato per metro quadrato e il più alto margine unitario. Espanderemo la nostra rete distributiva

all’Australia, alla Nuova Zelanda, a Singapore e al Regno Unito”, afferma l’Amministratore Delegato.

Aggiunge, inoltre: “Riteniamo che le fonti chiave del vantaggio competitivo siano le seguenti: la

nostra larga scala, il nostro sistema proprietario di gestione delle scorte di magazzino, il nostro

personale di vendita altamente qualificato, la localizzazione di prestigio delle nostre

librerie”…”Ampia varietà di titoli, prezzi contenuti, personale preparato, punti vendita attraenti che

forniscono al cliente un’esperienza d’acquisto gratificante sono i punti di forza che ci rendono la first

choice tra le librerie”.

Tuttavia, nel 2011 va in bancarotta, chiudendo in America 200 librerie. Secondo il “Wall Street

Journal”, la seconda catena di librerie degli Stati Uniti, che ha concluso l'ultimo trimestre con una

perdita di 74,4 milioni di dollari, contro i 37,7 milioni di dollari dello stesso periodo dell'anno

precedente, chiuderà 200 punti vendita su un totale di 674, con la riserva di chiuderne altri 50. Nelle

scorse settimane uno degli azionisti, William Ackman, si è offerto di finanziare l'acquisto da parte di

Borders di Barnes & Noble, la prima catena di librerie americana, in ripresa dopo il successo del

lettore digitale Nook, con 960 milioni di dollari. L' offerta di Ackman è stata però ritenuta troppo bassa.

A questo si aggiungono le difficoltà che una fusione incontrerebbe con l'antitrust. La bancarotta di

Borders è l'ultimo capitolo della crisi che ha investito le librerie americane messe sotto scacco dalle

vendite online: i libri digitali continuano a guadagnare quote di mercato e rappresentano circa l' 8-

10% dei ricavi degli editori.

L’analisi PESTEL cerca di: identificare i cambiamenti in atto nelle variabili ambientali rilevanti per il

settore e l’impresa, valutare le implicazioni sull’azienda e le sue strategie dei cambiamenti in atto,

cercare di prevedere le evoluzioni future delle variabili ambientali, e monitorare gli sviluppi attraverso

alcuni indicatori chiave. I fattori di questa analisi sono: f. politici (intervento dei poteri pubblici), f.

sociali (cambiamenti culturali e demografici; riguardano 3 fattori: demografia, stili di vita e valori della

società), f. tecnologici (innovazioni. Possono essere usati 5 indicatori per analizzare le attività

innovative: investimenti in R&S, attività brevettuale, analisi delle citazioni, comunicazioni e ritmi di

lancio di nuovi prodotti, copertura mediatica), f. economici (tasso di crescita economica e tasso di

inflazione, salari, reddito imponibile…), f. legali (regolamentazione del lavoro, leggi per la tutela dei

consumatori, concorrenza), e f. ambientali/ecologici (impatto sull’inquinamento, spreco. Le

organizzazioni si impegnano a: gestire il prodotto in senso ecologico, ridurre l’inquinamento, e

ottenere uno sviluppo sostenibile). Sono tra loro correlati.

I fattori chiave del cambiamento sono quei fattori del macroambiente che, con maggiore probabilità,

avranno un impatto sui settori produttivi condizionando il successo o il fallimento di una strategia.

Un esempio è , in cui la visione è creare la migliore auto super sportiva di sempre,

la Lamborghini

“essere leader nel proporre idee sempre sorprendenti”; la missione, invece, consiste nel definire il

futuro dell’ingegneria delle auto sportive, “trasformare le nostre idee visionarie in splendide

creazioni”.

Per quanto riguarda i fattori politici, le politiche a favore del car sharing sono una minaccia debole

nella misura in cui il car sharing riduce interesse per macchine proprie e non altamente performanti.

In Cina il controllo delle vendite di auto è una minaccia debole, ma solo per vendita di auto per uso

quotidiano. Sotto l’aspetto dei fattori economici, in Cina il numero di auto aumenterà fino al 2027,

anche come effetto di aumento della ricchezza.

Per gli aspetti sociali, risultano rilevanti: gli spostamenti più frequenti e per distanze maggiori (un uso

più intensivo dei veicoli implica anche un maggior consumo e necessità di sostituirli), l’interesse per

car sharing (le generazioni più giovani sono diventate meno interessate a possedere un’auto e più

concentrate sull’usarla) e attenzione a soluzioni ecologiche (attenzione ad impatti ambientali).

Per i fattori tecnologici, risultano rilevanti: l’innovazione nelle tecnologie relative alla comunicazione

(opportunità), intelligenza artificiale che supporta le auto e guida autonoma (minaccia per

Lamborghini che vende un’esperienza di guida) e tecnologie di propulsione elettrica (opportunità,

ma servono tecnologie elettriche altamente sviluppate per garantire le prestazioni e

maneggevolezza di Lamborghini).

Sotto il profilo dei fattori ambientali, per la riduzione di C02 gli investimenti in ricerca e sviluppo in

questo settore possono essere essenziali; Lamborghini ne è pioniera.

Infine, per i fattori legali, l’assenza di una legislazione per regolare l’uso di auto autonome è una

minaccia debole per Lamborghini che sta effettuando degli investimenti in AI.

5. Strategia e performance

L’ambiente settoriale è un insieme di imprese che producono beni e servizi con caratteristiche simili,

e che soddisfano lo stesso bisogno; i settori differiscono in termini di attrattività. Per identificare un

settore è importante definire il livello al quale si manifestano le dinamiche competitive.

La creazione di un valore è il processo con cui un’azienda combina input come forza lavoro e

materiali per realizzare un prodotto o offrire un servizio che ha un beneficio percepito (B) per il cliente

superiore ai costi (C) pagati dall'azienda per crealo.

Il beneficio percepito dal cliente (B) è il valore che un cliente attribuisce al prodotto o al servizio

misurato in termini di prezzo massimo che si è disposti a pagare.

Il valore creato è dato dalla differenza tra il prezzo massimo che si è disposti a pagare e i costi

sostenuti.

Offrire un prodotto o servizio utile da solo non è sufficiente per garantire la sopravvivenza

dell’impresa.

È necessario, anche, che l’impresa si appropri del valore creato, ossia la struttura dei prezzi (P) e

dei costi (C) devono essere tali da garantire un margine positivo.

L’impresa per gestire la creazione di valore può operare su: costi, beneficio percepito e prezzo:

Un indice che misura il rendimento economico del capitale investito in azienda è il ROI, la cui formula

è: EBIT / CI * 100. È una misura importante della capacità di un’impresa di trarre profitto dall’uso di

tutti gli investimenti aziendali; mostra quanto il capitale investito nell’azienda è in grado di generare

rendimenti positivi. è uno strumento strategico utilizzato per analizzare la competitività

Il modello delle 5 forze di Porter

e la redditività di un settore, valutando 5 minacce esterne: concorrenti del settore, fornitori, prodotti

sostitutivi, acquirenti e potenziali entranti.

I concorrenti sono imprese con prodotti o servizi simili, le cui scelte strategiche sono reciprocamente

influenzate; ci sono alcuni fattori che determinano l’intensità e la natura della concorrenza:

concentrazione, tasso di crescita del settore, barriere all’uscita elevate, differenziazione del prodotto,

e condizioni di costo. Per alcuni settori è abbastanza intuitivo individuare i concorrenti, mentre per

altri è più complicato; in Italia si possono usare, ad esempio: la classificazione ATECO e la

classificazione gerarchica (selezione, divisione, gruppo, classe, categoria e sottocategoria).

L’indice di concentrazione di mercato è determinato dalla somma aritmetica delle quote di mercato

delle principali imprese in un mercato; è influenzato dalla numerosità delle imprese che si prende in

esame.

L’indice di Hefindahl è dato da: x è la quota di mercato dell’impresa (i)

Il valore dell’indice varia da 0 a 1; quando si avvicina al valore 0 indica una concentrazione minima

del potere di mercato; al contrario, quando si avvicina a 1, indica una concentrazione massima del

potere.

Il potere contrattuale degli acquirenti dipende da 2 fattori: sensibilità al prezzo degli acquirenti

(aumenta se: il prodotto rappresenta una parte significativa dei costi per gli acquirenti ed è poco

differenziato, l’input acquistato non influenza la qualità del prodotto finale), e il potere contrattuale

relativo (legato a: livello di concentrazione, switching cost, le informazioni che gli acquirenti hanno a

disposizione, la minaccia di integrazione verticale a monte).

Il potere contrattuale dei fornitori dipende da: sensibilità al prezzo nel mercato di sbocco, potere

contrattuale relativo (concentrazione