Riassunto esame Strategia d'impresa, Prof. Odorici Vincenza, libro consigliato "Strategic Management. Principi e applicazioni", Dyer, Godfrey, Jensen, Bryce, Pastore

Appunti di Maia Miragliotta

Strategia d'impresa

Riferimento: Dyer, Godfrey, Jensen, Bryce, Pastore "Strategic Management. Principi e applicazioni", ISEDI, 2018 (ISBN: 978-88-8008-384-9)

Sommario

• Lezione 1: Strategie d’impresa e international business
• Caso 1: Spotify
• Lezione 2: Analisi del contesto esterno, il macro-ambiente
• Lezione 3, 4, 5, 6: Analisi del contesto esterno, il micro-ambiente
• Caso 2: Telefonia mobile
• Lezione 8, 9: Analisi del contesto interno
• Lezione 10: Il vantaggio competitivo e le strategie di business generiche
• Lezioni 11, 12: La gestione dell’innovazione, strategie innovative
• Caso 3: TomTom
• Lezione 13: Le strategie di gruppo o corporate
• Lezioni 14, 15, 16: Le strategie internazionali
• Lezioni 17, 18: La strategia di diversificazione
• Lezione 19, 20: La strategia di integrazione verticale
• Lezione 20: Le modalità di crescita esterna

Lezione 1: Strategie d'impresa e international business

La strategia d’impresa è un piano che l’impresa definisce al fine di conseguire e mantenere un vantaggio competitivo sul mercato, inteso come la capacità di distinguersi sul mercato favorevolmente rispetto alla concorrenza ottenendo maggiori profitti, e per raggiungere i suoi obiettivi di medio/lungo termine.

Vantaggio competitivo

Il vantaggio competitivo può essere fondato su:

• Costi, quindi sulla superiorità dell’impresa nella gestione dei costi e nell’efficienza operativa; qui ci si concentra sull’eccellenza operativa configurando processi efficaci e conseguendo economie di scala; è sempre necessario che si generi un consumer surplus, cioè una differenza positiva tra beneficio consumatore e prezzo (es. Lidl) "vantaggio competitivo interno".
• Differenziazione, quindi sulla superiorità dell’impresa nel definire sistemi d’offerta con caratteristiche uniche; spesso ciò è possibile grazie a un ottimo marketing; i clienti di norma sono disposti a pagare un premium price "vantaggio competitivo esterno o di qualità".
• Focalizzazione, quindi possesso esclusivo di core competencies chiave (competenze specifiche di un determinato prodotto-mercato; strategia di nicchia) "vantaggio competitivo di focalizzazione".

Poi, esiste un vantaggio competitivo costruito su una combinazione originale di elementi di costo e di differenziazione, che prende il nome di "cost effective differentiation".

Definizione della strategia d'impresa

La strategia d’impresa è un modello di decisioni coerente, unificante e integrato, che:

• Definisce: scopi, obiettivi di lungo termine, programmi e priorità nell'allocazione di risorse;
• Risponde a: opportunità/minacce dell'ambiente e punti di forza/debolezza interni;
• Qualifica: business dove competere, segmenti da servire, offerta, concorrenti con i quali competere, leve della competizione;
• Permette di sviluppare: core competencies e capacità differenziali sostenibili investendo in risorse (tangibili e intangibili);
• Determinata: priorità e modalità per la remunerazione (economica e non) degli stakeholders;

Per una strategia di successo bisogna porre attenzione a:

• Attrattività del mercato
• Modalità di offerta del valore unico al mercato
• Risorse e competenze necessarie per la costituzione del valore unico
• Modalità di mantenimento del vantaggio conseguito

Processo di gestione strategica

Il processo di gestione strategica è il processo mediante il quale l’impresa formula e implementa la propria strategia, esso deve essere basato sui principi del baricentro strategico e prevede un’approfondita analisi interna ed esterna. Dopodiché il management è capace di definire le opportunità di business più attrattive e quindi formulare la strategia che incorra nell’ottenimento del vantaggio competitivo.

L’obiettivo principale del processo è di qualificare le azioni che l’impresa dovrà realizzare per l’ottenimento del vantaggio e le decisioni chiave che deve assumere sono:

1. Mercato in cui operare: determinazione dei settori e delle categorie di prodotto di interesse, poi dell’area geografica
2. Valore unico da offrire: scelta di un sistema d’offerta
3. Risorse e competenze richieste: decisione dei fattori/beni produttivi e delle capacità di svolgere processi e attività necessarie
4. Mantenimento del vantaggio competitivo

Baricentro strategico

Il baricentro strategico è l’insieme di fattori che nel lungo periodo devono ispirare e guidare l’esistenza dell’impresa, tra i quali:

• La missione: lo scopo fondamentale dell’impresa, i business nei quali intende operare ed i mercati che intende servire; si deve formalizzare quando si intende crescere.
• I valori a cui l’impresa si ispira: i valori che dovrebbero guidare il modo di agire dei lavoratori, creare valore, definire una posizione differenziale dell’organizzazione ed indicare il ruolo sociale dell’impresa rispetto ai vari stakeholder.
• Gli obiettivi di lungo termine: macro-obiettivi perseguiti nel lungo termine (es. quota di mercato, numero di clienti serviti, soddisfazione clienti, loro fedeltà, innovazioni realizzate, efficienza produttiva).

Analisi esterna

L’analisi esterna supporta la decisione di dove competere, essa si sviluppa su due piani dai quali si raccolgono opportunità e minacce poi analizzate:

1. Analisi dell’ambiente generale: ambiente esogeno rilevante, volta a comprendere come le variabili di scenario, di tipo politico, economico, sociale e tecnologico (PEST), le cui dinamiche sono determinate indipendentemente dalle azioni dell’impresa, ne possano investire l’attività e condizionare la performance.
2. Analisi dell’ambiente specifico: ambiente competitivo, volta a comprendere le relative dinamiche; in particolare:
   • L’attrattività del settore circa la redditività, che può essere molto diversa a causa delle differenti caratteristiche strutturali dei settori; un settore può essere più profittevole anche secondo quanto definito dal modello delle 5 forze competitive.
   • La domanda ed i consumatori circa la dimensione attuale e potenziale del mercato, le sue prospettive di crescita, la sua articolazione a livello geografico e l’opportunità di segmentarlo; a partire da ciò si potranno individuare i fattori critici di successo nel business specifico, sui quali focalizzare la gestione strategica, e si potranno comprendere le motivazioni ed i bisogni insoddisfatti.
   • La concorrenza circa aspetti strutturali (es. dimensione, costi, assetto finanziario), di performance (es. fatturato, redditività, innovazione, immagine, loyalty), strategici (es. mosse strategiche recenti, attese, potenziali risposte a nostre strategie); al fine di delineare l'arena competitiva, di comprendere le dinamiche competitive e di individuare i punti di forza e di debolezza dei concorrenti. In caso di numerosità elevata di players è bene aggregare le imprese concorrenti aventi uguali caratteristiche (strutturali, di performance, strategiche) in "Gruppi Strategici".

Analisi interna

L’analisi interna è invece l'analisi delle risorse e delle competenze, finalizzata a identificare i punti di forza e i punti di debolezza della nostra organizzazione e la loro capacità di generare un valore unico per il mercato.

Secondo la resource based view of the firm l'impresa non è altro che un sistema organico di risorse e competenze organizzato in modo finalizzato per creare valore; dunque, se un'impresa non dispone di risorse e competenze sufficienti per attuare la propria strategia competitiva è indispensabile che si attivi per sopperirvi, pena la mancata competitività sul mercato.

Bisogna porre più attenzione alle core competencies, cioè risorse avente un rilievo particolare in un determinato contesto competitivo, quindi in grado di sostenere lo sviluppo di posizioni di vantaggio rispetto ai concorrenti (es. tecnologia, brevetto, brand forte).

Modello SWOT

I risultati di analisi esterna ed interna (rispettivamente: opportunità/minacce ambiente e punti di forza/debolezza impresa) vengono acquisiti all'interno del modello SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), che costituisce la connessione tra la parte analitica e la parte dispositiva del processo di gestione strategica.

L'approccio è strutturato nelle seguenti fasi:

1. Esame delle opportunità e delle minacce dell'ambiente: le opportunità (es. competitività, crescita, profitti), se sfruttate adeguatamente, possono favorire un miglioramento delle performance dell’impresa; le minacce (es. regolamentazione restrittiva del mercato, nascita di prodotti sostituti), se non adeguatamente fronteggiate, possono mettere a repentaglio i risultati.
2. Rilevazione dei punti di forza e di debolezza dell'impresa: sui punti di forza bisogna fare leva per sostanziare il vantaggio competitivo mentre sui punti di debolezza bisogna prendere consapevolezza; essi sono da ritenersi di forza o meno a seconda del contesto specifico.
   • Esempi di punti di forza e di debolezza che variano a seconda del rilevato:

     Variabile	Punto di forza	Punto di debolezza
     Immagine di marca	Elevata	Modesta
     Price positioning	Competitivo	Non competitivo
     Copertura distributiva	Alta	Bassa
     Economie di scala	Vigenti	Non vigenti
     Know how	Esclusivo	Non vigente
     Clima aziendale	Buono	Non buono
     Efficienza produttiva	Elevata	Bassa

3. Assegnazione dell'importanza ai fattori individuati: le opportunità/minacce vengono valutate in termini di attrattività, gravità e probabilità che si verifichino, mentre le forze/debolezze vengono qualificate in termini di rilevanza e prestazione.
4. Valutazione integrata degli elementi interni ed esterni: valutazione integrata tra risorse/competenze disponibili e quelle necessarie per trattare opportunità/minacce; solo se si rispettano le necessarie si determinano i presupposti per l'ottenimento di un vantaggio competitivo significativo.
5. Individuazione delle linee di azione: esempi: sviluppo di una competenza distintiva carente ma indispensabile per cogliere un'opportunità emergente, riduzione degli investimenti su un fattore di scarsa rilevanza strategica, monitoraggio di un evento di possibile accadimento e con significative ripercussioni sul business.

Il modello SWOT ha il limite di essere statico, di fotografare una situazione nel momento in cui esso viene applicato, mentre i fenomeni indagati sono dinamici, quindi è necessario che venga costituito periodicamente.

Campo d'azione e mercato di riferimento

Ogni impresa ha un campo d’azione, cioè un dominio che è dato da:

• Prodotti forniti
• Servizi forniti
• Popolazione servita: locale o internazionale

E, poiché ogni impresa non è autosufficiente, e quindi dipende da altri attori, laddove lei si ferma inizia l’ambiente.

L’ambiente di riferimento è infatti composto da quelle organizzazioni e individui rilevanti per la definizione dello scopo e per il suo raggiungimento:

• Clienti, come distributori o utilizzatori
• Fornitori/collaboratori: materiali, manodopera, capitale, attrezzature, luoghi di lavoro
• Azionisti
• Concorrenti sugli input e sugli output
• Altri stakeholder: istituzioni di regolamentazione, sindacati, associazioni imprenditoriali, associazioni di consumatori, associazioni di tutela ambientale ecc.

Non esistono due imprese con uguale campo d’azione e uguale ambiente di riferimento perché anche se forniscono lo stesso prodotto o servizio possono operare diversamente.

Esempio di campo d’azione

Decidendo di produrre e distribuire pasta secca, si avrà bisogno di:

• Farina
• Impastatrici
• Trafilatrici
• Seccatoi ecc.

Un’impresa potrebbe decidere di comprare la farina da un mulino (nel qual caso l’ambiente esterno è dato dai fornitori di farine, dette imprese molitorie); con poi le scelte di:

• Unica fonte: un mulino o diverse fonti: più mulini
• Proprietà concentrata o dispersa
• L’impresa è l’unica a richiedere un tale input o vi sono molte altre organizzazioni che esprimono lo stesso bisogno

Un’altra impresa potrebbe decidere di occuparsi dell’attività molitoria (nel caso l’ambiente inizierebbe dai produttori o commercianti di grano che possono vendere il prodotto ai mulini). Un’altra impresa potrebbe sia comprare farine sia comprare grano, come potrebbe decidere di acquistare terreno dove coltivare il proprio grano, ma ad un certo punto dovrebbe fermarsi, poiché è difficile che possa anche mettersi a produrre diserbanti e sementi, trattori, ecc.

Nell’ambiente di riferimento le imprese devono intrattenere delle interazioni (rapporti di scambio) dalle quali dipende, a seconda della disponibilità degli attori, la definizione del loro campo d’azione. Il campo d’azione non può essere un atto arbitrario ed unilaterale: l’organizzazione non riceverà gli input necessari per la propria sopravvivenza o non potrà offrire il proprio output finché coloro che sono a contatto con essa non la valuteranno capace di offrire qualcosa di desiderabile.

Si dice che gli accordi di scambio dipendono dal consenso ottenuto dall’impresa sul campo d’azione poiché gli attori partecipano allo scambio mossi da interessi individuali che sperano di soddisfare sulla base delle aspettative circa ciò che l’impresa farà e tali aspettative sono definite per mezzo del consenso stesso.

Esempio

Un bar che di norma fornisce caffè e paste, deve decidere di comprare le paste surgelate (consegnate una volta al mese) o paste fresche (consegnate ogni giorno) o ancora paste vuote da riempire. Tale scelta non è solo dipendente dalla volontà del bar poiché bisogna tenere conto della volontà e disponibilità del mercato, come i fornitori di paste.

Il campo d’azione identifica i punti in cui l’impresa dipende dall’ambiente.

Un’organizzazione è dipendente da un elemento dell’ambiente di riferimento in modo:

• Direttamente proporzionale al bisogno da parte dell’organizzazione di risorse o prestazioni che tale elemento può fornire.
• Inversamente proporzionale alle capacità di altri elementi di provvedervi (es. ho diverse imprese a cui rivolgermi per avere un input).

Un’organizzazione ha quindi potere verso un attore dell’ambiente di riferimento se ha la capacità di soddisfare i bisogni di tale elemento e se monopolizza tale capacità.

Analisi dell’ambiente = Analisi competitiva = Analisi della dipendenza.

Gli attori da cui l’impresa dipende hanno a loro volta un campo d’azione e un ambiente rilevante e quindi sono coinvolti in una rete di interdipendenze; dagli attori arrivano:

• Contingenze: un elemento dell’ambiente rilevante può trovare indispensabile o desiderabile interrompere il rapporto (es. il laboratorio non è interessato allo scambio perché il bar è troppo inaffidabile).
• Vincoli: un elemento dell’ambiente può non avere la capacità di supportare l’organizzazione che, in mancanza di alternative, si trova di fronte ad un limite (es. il laboratorio diviene un vincolo perché non ha la capacità di far fronte alla crescita del bar).

L’organizzazione ha molti obiettivi organizzativi, cioè campi d’azione progettati per il futuro, che vengono influenzati dalle aspettative degli individui da cui dipende l’organizzazione stessa (es. l’utenza di un’impresa potrebbe chiedere un diverso tipo di servizio, gli investitori potrebbero chiedere un campo d’azione che gli garantisca una maggiore redditività degli investimenti).

Ci sono gruppi di attori che possono essere più rilevanti di altri per cui gli obiettivi organizzativi tendono a rispecchiare più le loro aspettative di quelle di altri.

Sebbene le aspettative siano diverse, gli individui sono legati dall’interdipendenza, infatti sanno di poter chiedere all’impresa quello che vogliono finché le loro richieste compromettono la partecipazione di altri attori che apportano risorse importanti.

Necessità di mantenere un equilibrio nella soddisfazione di tali interessi/aspettative.

Dalle definizioni di campo d’azione ed ambiente deriva quanto sia importante per l’impresa tenere conto degli interessi degli stakeholders e degli shareholders.