Riassunto esame Organizzazione aziendale, Prof. Pellegrini Massimiliano, libro consigliato Organizzazione aziendale: chiavi di lettura per comprendere e progettare le organizzazioni, Palumbo, Decasti

Organizzazione aziendale

Organizzazione aziendale (CLEF)

Riassunto completo del corso

La prospettiva organizzativa

Nonostante l'organizzazione sia uno dei fenomeni sociali più diffusi e rilevanti della realtà contemporanea, non esiste una definizione teorica univoca e universalmente accettata di questo termine. Per mappare la complessità del fenomeno senza incorrere in eccessive semplificazioni, la dottrina analizza l'organizzazione basandosi sulle relazioni che essa stringe con i concetti di “azienda” e di “istituto”, delineando due macro-chiavi di lettura fondamentali:

• Chiave di lettura oggettivistica: interpreta l'organizzazione come un semplice attributo, uno strumento o una componente interna del costrutto aziendale.
• Chiave di lettura interpretativistica: eleva l'organizzazione a istituto autonomo e a sé stante.

1. La prospettiva oggettivistica

Secondo l'approccio oggettivistico, l'organizzazione si configura come una combinazione coordinata e strutturata di risorse umane, mezzi tecnici ed energie, finalizzata al raggiungimento di uno scopo condiviso. Per essere considerata tale, l'organizzazione deve operare nel rispetto di tre criteri cardine: la continuità nel tempo, la durevolezza e l'autonomia.

Sotto il profilo funzionale, essa introduce ordine nei processi, permettendo all'istituto di operare in condizioni di efficienza (ottimizzazione delle risorse) ed efficacia (raggiungimento degli scopi), consolidando e rafforzando così il principio generale dell'economicità.

L'organizzazione viene quindi intesa come un modello o schema d'azione predefinito che indirizza e regolamenta i comportamenti dei singoli verso i target dell'impresa.

L'adozione di questa prospettiva spinge il progettista aziendale a focalizzarsi su metodologie e tecniche capaci di:

• Frammentare i processi complessi di creazione del valore in compiti ed attività elementari, assegnandone la responsabilità formale ai singoli membri dell'organizzazione.
• Elaborare schemi operativi e modelli d'azione idonei a ricomporre l'unitarietà dei compiti frammentati, garantendo la coesione dello sforzo collettivo.

Per conseguire tali obiettivi, la progettazione si articola in due macro-branche fondamentali e interconnesse: la (1) progettazione organizzativa (organizational design) e il (2) comportamento organizzativo (organizational behavior).

1) La progettazione organizzativa (organizational design)

Si occupa della configurazione, del monitoraggio e del mantenimento dell'architettura aziendale nel tempo, strutturandola in modo da perseguire costantemente efficacia, efficienza ed economicità. Questo processo prende forma attraverso l'assegnazione sistematica di attività, ruoli e responsabilità alle persone.

La strutturazione e la perimetrazione dei singoli ruoli individuali vengono stabilite sulla base di 6 criteri dimensionali:

Aggregazione in unità organizzative e logiche di coordinamento

Una volta definiti i ruoli singoli, essi vengono raggruppati in unità organizzative. L'importanza gerarchica di queste macro-unità è direttamente proporzionale alla loro vicinanza al vertice aziendale (unità di primo livello) e decresce man mano che ci si approssima alla base operativa (ultimo livello).

La scomposizione e l'articolazione delle unità organizzative può seguire quattro differenti logiche:

• Approccio intuitivo: basato sulla pura discrezionalità o sull'esperienza pratica del progettista.
• Approccio funzionale: aggrega le posizioni in base all'omogeneità delle conoscenze, delle competenze e delle tecniche possedute dai lavoratori.
• Approccio divisionale: raggruppa i ruoli sulla base della responsabilità verso specifici obiettivi e output aziendali legati a distinte Aree Strategiche d'Affari (ASA), prodotti, mercati o clienti.
• Approccio multifocalizzato: combina simultaneamente i criteri della logica funzionale e di quella divisionale (es. strutture a matrice).

Meccanismi di integrazione orizzontale: l'istituzione delle unità organizzative mira a stimolare il coordinamento interno e lo scambio informativo tra soggetti appartenenti allo stesso raggruppamento. Per evitare che la creazione di barriere tra le diverse unità provochi una frammentazione aziendale, il progettista introduce meccanismi di coordinamento orizzontale (volti a rafforzare l'appartenenza e la partecipazione integrata), come le riunioni interfunzionali periodiche o l'istituzione di figure trasversali di collegamento.

Le decisioni del progettista in merito alla ripartizione dei ruoli e alla forma delle unità non avvengono nel vuoto decisionale. Esse sono fortemente condizionate e variano in base a fattori contingenti quali l'ambiente esterno, la tecnologia impiegata, l'età dell'organizzazione, la sua dimensione e la sua cultura consolidata.

2) Il comportamento organizzativo (organizational behavior)

Poiché l'architettura formale da sola non basta a spiegare le dinamiche reali di coordinamento tra le persone, interviene la branca del comportamento organizzativo. Essa offre gli strumenti concettuali e operativi per comprendere come gli individui agiscono, sia come singoli sia come membri di un gruppo, analizzando le motivazioni, i bisogni e le attitudini che ne plasmano l'agire e i processi decisionali.

L'attenzione si sposta sui cosiddetti fenomeni “soft” della vita aziendale (la leadership informale, l'esercizio del potere non codificato, l'insorgere di conflitti e le reti di comunicazione interpersonale). L'obiettivo fondamentale è decodificare e comprendere i fenomeni di devianza, instabilità o resistenza che si manifestano inevitabilmente nella realtà quotidiana dell'impresa, superando i confini rigidi stabiliti dall'organizational design.

2. La prospettiva interpretativistica

Questa seconda prospettiva considera l'organizzazione come un'espressione squisitamente umana, un sistema vivente inserito in un contesto d'azione dinamico, il cui fine ultimo non è il mero profitto calcolato meccanicamente, ma il raggiungimento di una condizione di coevoluzione con l'ambiente circostante per garantirsi la sopravvivenza nel lungo periodo.

L'organizzazione viene assimilata a un organismo vivente, definito da quattro caratteristiche essenziali:

• Identificazione sociale e psicologica: gli individui non si uniscono solo per scopi funzionali ed economici, ma sviluppano un profondo senso di appartenenza a una comunità, che risponde a bisogni di natura psicologica e sociale.
• Declinazione dell'obiettivo comune: lo scopo condiviso non è un target imposto astrattamente dall'alto, ma assume una connotazione identitaria capace di motivare e alimentare le singole azioni individuali e collettive.
• Coordinamento reciproco: esistono meccanismi di autoregolazione e allineamento spontaneo fra i membri, senza i quali l'ordine interno collasserebbe.
• Interazione evolutiva con l'ambiente: si assiste a un processo continuo di coevoluzione. L'organizzazione scambia risorse ed energie con i propri portatori di interesse (stakeholders) e apprende dai concorrenti tramite il trasferimento di conoscenze, assorbendo le mutazioni del contesto esterno per rimanere costantemente allineata a esso.

Sotto questo profilo, le organizzazioni si costituiscono e prosperano perché rappresentano l'entità sociale più efficace per implementare le moderne tecnologie produttive e informatiche, traducendole in creazione di valore reale per l'intera collettività.

Le finalità dell'organizzazione aziendale

La strutturazione dell'architettura aziendale e l'indirizzamento dei comportamenti individuali e collettivi rispondono alla necessità di trovare un punto di equilibrio ottimale tra due obiettivi fondamentali, spesso in tensione tra loro:

• Efficienza operativa: Consiste nella minimizzazione delle risorse economiche, temporali e umane impiegate a parità di risultato ottenuto. Per privilegiare l'efficienza si progetta un'organizzazione fortemente stabile, regolata e prevedibile (orientamento al controllo), facendo leva sulla spinta specializzazione dei compiti e sulla standardizzazione dei processi.
• Efficacia: Consiste nella capacità di raggiungere pienamente gli esiti prefissati, rispondendo alle attese del mercato. Per privilegiare l'efficacia, soprattutto in contesti ambientali turbolenti e instabili, si favorisce la capacità di assorbire e generare nuove conoscenze (orientamento all’apprendimento), riducendo il livello di standardizzazione formale per non soffocare la creatività, l'autonomia e l'adattamento al contesto.

Le tre concezioni dell'organizzazione

A seconda che si abbracci la prospettiva oggettivistica o quella interpretativistica, il fenomeno organizzativo può essere declinato secondo tre concezioni teoriche alternative:

1) Sistema (chiuso o aperto) predeterminato

Questa concezione si ancora saldamente alla prospettiva oggettivistica. L'organizzazione viene intesa come un'entità concreta, oggettivamente regolabile, ingegnerizzabile e modificabile dall'esterno. Le strutture, i processi e i comportamenti possono essere pianificati razionalmente per generare risultati conformi alle aspettative dei portatori di interesse.

Questo modello può perseguire sia l'efficienza che l'efficacia sdoppiandosi in due varianti:

• Sistema chiuso: considera l'organizzazione isolata dall'ambiente circostante. L'attenzione è totalmente focalizzata sulla perfezione dell'architettura interna per ottenere il massimo rendimento possibile. È una logica applicabile solo in presenza di mercati statici e prevedibili.
• Sistema aperto: riconosce l'interdipendenza con l'esterno; i processi decisionali e le configurazioni strutturali cambiano e si adattano in risposta alle sollecitazioni e alle mutazioni ambientali.

2) Processo di decisioni e azioni

Inquadrata nella prospettiva interpretativistica, questa visione rifiuta l'idea di un'organizzazione statica o cristallizzata. L'organizzazione viene letta come un flusso dinamico in costante evoluzione.

In questo impianto, le regole, le procedure e le premesse strutturali (il sistema) sono importanti ma non costituiscono l'essenza dell'organizzazione. Ciò che dà vita e forma all'ente sono le decisioni concrete e le azioni reali poste in essere dagli attori, sia a livello individuale che collettivo. Le persone utilizzano le linee guida del sistema come orientamento, ma plasmano i comportamenti quotidiani in modo autonomo per traguardare gli scopi dell'impresa.

3) Costrutto sociale

Rappresenta l'espressione più radicale della prospettiva interpretativistica. Questa concezione rigetta l'idea stessa di poter pianificare o configurare a tavolino un processo organizzativo formale. La struttura formale e l'organigramma non sono elementi che determinano l'azione, ma semplici schemi descrittivi che l'analista può rilevare solo a posteriori (ex-post).

Il nucleo centrale di questo modello risiede nella capacità degli attori aziendali di interpretare in modo soggettivo e dinamico gli stimoli e i mutamenti del contesto. L'organizzazione esiste ed ha significato unicamente in virtù dei valori, dei principi, dei simboli e delle prospettive profondamente condivisi dalle persone che ne fanno parte.

La centralità del fattore umano

L'analisi si sposta su come gli individui interpretano il proprio ruolo all'interno delle tre concezioni organizzative sopra descritte:

1) Il ruolo della persona nel sistema predeterminato

Qui i comportamenti dei singoli devono rigorosamente modellarsi sugli scopi e sulle regole definiti ex-ante dall'istituto; l'obiettivo è la perfetta armonizzazione tra le esigenze della struttura e le caratteristiche del lavoratore.

• Nel sistema chiuso, l'individuo è concepito come un mero ingranaggio strumentale a disposizione della macchina aziendale. La selezione del personale avviene sulla base del possesso di precisi requisiti tecnici ed esecutivi necessari a ottimizzare le performance produttive.
• Nel sistema aperto, l'individuo mantiene un ruolo di adattamento flessibile ai vincoli organizzativi, ricercando un continuo bilanciamento tra istanze personali e bisogni della struttura.

Questa concezione rischia di opprimere eccessivamente l'autonomia individuale, rendendo difficile l'integrazione psicologica delle persone e spingendole, per reazione, a perseguire scopi egoistici e opportunistici in netta contrapposizione con gli obiettivi formali dell'azienda.

2) Il ruolo della persona nel processo di decisioni e azioni

Mettendo in secondo piano la rigidità dell'architettura predefinita, questo modello permette all'individuo di esprimere ed acquisire una chiara identità personale all'interno dell'ambiente di lavoro. L'intreccio e la somma delle diverse identità personali dà vita a un'identità sociale complessa, diversamente da quanto accade nel sistema predeterminato dove l'identità è prefissata e imposta dall'azienda.

Questa libertà d'azione può fare emergere spinte e istanze egoistiche all'interno dell'organizzazione. Non si tratta delle legittime aspettative di crescita professionale o di carriera, quanto di spinte illegittime volte all'accumulazione di potere personale e influenza politica interna. Di conseguenza, la costruzione di un'identità relazionale dinamica può incrementare il rendimento dell'azienda, ma espone la struttura a tensioni e deterioramenti nei rapporti interni.

3) Il ruolo della persona nell’identità sociale (costrutto sociale)

In questa concezione l'asse centrale è totalmente occupato dalla persona. L'azione organizzativa non è altro che il risultato delle caratteristiche personali dei membri e delle interazioni e scambi sociali che avvengono continuamente tra di loro.

L'organizzazione perde ogni connotazione tangibile o meccanica: essa si genera e si rigenera attraverso le costruzioni sociali prodotte dalle relazioni umane, le quali stabiliscono la cultura aziendale e i sentieri d'azione comuni. L'attenzione scientifica si sposta dalle finalità astratte stabilite dal vertice strategico alle dinamiche reali agite dalle persone che compongono la base della piramide organizzativa.

Organizzazione e dinamiche temporali: osservazione e azione

Nonostante le profonde divergenze teoriche, le tre concezioni condividono un denominatore comune: tutte riconoscono che le organizzazioni devono necessariamente modificare e adattare la propria costituzione nel corso del tempo per garantire una creazione di valore che sia sostenibile e coerente con le attese degli stakeholders. L'obiettivo resta la ricalibratura costante delle strutture e dei meccanismi di coordinamento per preservare le condizioni di efficacia, efficienza ed economicità di fronte ai mutamenti esterni, anche se il processo di cambiamento avviene secondo modalità profondamente differenti in ciascun modello:

1. Il cambiamento nel sistema predeterminato:
   • Nel sistema chiuso, l'adattamento è l'esito di una pianificazione centralizzata e razionale, focalizzata sull'ottimizzazione ingegneristica dell'architettura e dei processi commerciali e produttivi, secondo la logica dell'esistenza di un'unica via ottimale (one best way).
   • Nel sistema aperto, il cambiamento si configura come una reazione adattiva alle pressioni ambientali. Il management ricerca la struttura organizzativa ottimale in stretta funzione del contesto competitivo di riferimento (one best fit).
2. Il cambiamento come processo di decisioni e azioni: l'organizzazione rimodula costantemente i propri schemi d'azione e di coordinamento attraverso le dinamiche quotidiane. L'evoluzione dell'architettura aziendale non discende da imposizioni direttive del vertice, ma emerge in via incrementale "dal basso" (bottom-up), come sintesi e risultante delle molteplici spinte e interazioni degli attori organizzativi.
3. Il cambiamento come costruzione sociale: il mutamento non si realizza attraverso sforzi deliberati di riprogettazione di strutture o procedure formali. Sono le stesse dinamiche sociali di interazione che guidano spontaneamente gli attori a ridefinire il proprio apporto agli scopi dell'istituto. I percorsi evolutivi vengono tracciati da variabili intangibili che esulano dall'organigramma formale, quali la leadership, la cultura condivisa e la politica interna.

Gli oggetti del cambiamento

Quando un'organizzazione