Riassunto esame di Organizzazione Aziendale, prof. Ceschel, libri consigliati Leggere le organizzazioni, Progettare le organizzazioni, Decastri

Organizzazione aziendale

Primo libro = leggere le organizzazioni. Riassunto dell’esame di organizzazione aziendale, prof. Federico Ceschel, libro consigliato “Leggere le organizzazioni”, a cura di Maurizio Decastri.

La grammatica organizzativa

Per la trattazione dell’organizzazione aziendale nel suo insieme è necessario andare ad analizzare le differenti definizioni e concezioni del termine ≪organizzazione≫, anche per comprendere tutte le teorie organizzative e i problemi organizzativi possibili.

Il termine organizzazione è utilizzato:

• Per indicare un istituto o sistema sociale avente una qualche caratteristica di unitarietà e delle finalità da raggiungere. In questa accezione rientrano nella categoria delle organizzazioni ad esempio una famiglia, una pubblica amministrazione, un'impresa. È la linea seguita dalla maggior parte della letteratura.
• Per identificare una qualità dell'istituto stesso tipicamente riferita al funzionamento ordinato di sistemi e di attività finalizzate al raggiungimento di uno scopo. In questa accezione aziende o imprese non sono organizzazioni, ma hanno delle organizzazioni. È l'accezione tipicamente usata dalla tradizione economica aziendale italiana.

In questa seconda accezione il termine “organizzazione” identifica una tipologia di attività considerata un sottosistema del più generale sistema aziendale.

→ Essendo un sottosistema del più generale sistema aziendale, l'organizzazione deve contribuire al conseguimento e al mantenimento di condizioni di economicità e quindi dare il suo contributo affinché l'attività aziendale possa svolgersi secondo condizioni di vita e di funzionamento tali da perdurare nel tempo anche in ambienti mutevoli.

In questo senso l’organizzazione:

• È strumentale al raggiungimento dei fini dell’azienda.

Se facciamo riferimento solo alle imprese considerando l'esigenza di dover raggiungere e mantenere l'economicità aziendale, una buona organizzazione del lavoro dovrebbe:

• Coniugare l'efficienza aziendale.
• Contribuire alla produzione dei ricavi e alla razionalizzazione dei costi, durabilità dell'economicità.
• Rispettare vincoli di risorse.
• Ha come proprio oggetto caratteristico il lavoro delle persone.

Allora le operazioni di natura organizzativa sono caratterizzate da specifiche problematiche:

• Complessità della natura umana.
• Disomogeneità e variabilità degli individui.
• Varietà della struttura e dell'intensità delle relazioni sociali.
• Imprevedibilità di alcuni effetti che emergono dai rapporti tra gli individui.
• Difficoltà di acquisire informazioni utili a definire le future scelte organizzative.

Si può dire, quindi, che organizzare significa riuscire a guidare i comportamenti delle persone al fine di raggiungere gli obiettivi fissati.

N.B. Il profitto non è l’unico obiettivo a cui tende l’organizzazione → ce ne sono altri come potere, felicità, quote di mercato, dimensioni, soddisfazione delle persone ecc.

Le concezioni di base dell’organizzazione

La riflessione epistemologica sull'organizzazione identifica tre concezioni di base dell'organizzazione, che si susseguono sostanzialmente nel tempo ed esprimono punti di vista differenti sulla formazione della realtà organizzativa:

Organizzazione come sistema predeterminato

1. Organizzazione come sistema predeterminato.

Sistema predefinito rispetto allo svolgimento delle attività che in essa si compiono e quindi considerata un'entità progettabile.

Questa concezione si basa sulla conoscenza oggettiva dei rapporti necessari, probabilistici e funzionali tra le caratteristiche del sistema e le sue possibilità di efficienza ed efficacia.

Questa concezione viene abbracciata dalla maggior parte degli autori che tratteremo, sia quelli che aderiscono alla logica del sistema organizzativo come sistema chiuso, sia quelli che lo vedono come un sistema aperto → autori classici del Novecento, della scuola delle relazioni umane, e autori contingenti.

Organizzazione come processo di decisioni e azioni

2. Organizzazione come processo di decisioni e azioni.

Non è un'identità predefinita agli attori, ma si manifesta mentre agisce ed è basata su un processo di decisioni azioni intenzionalmente orientato ai risultati.

Il fulcro del problema organizzativo secondo questa visione risiede nell'azione cooperativa degli individui.

L'azione organizzativa è il modo con cui si controllano e coordinano le decisioni e le azioni (Barnard, Simon, Thompson).

Organizzazione come costruzione sociale

3. Organizzazione come costruzione sociale.

L'organizzazione non è un'entità predefinita ma è un'entità prodotta dagli attori che ne fanno parte. Questa concezione tende a oggettivare l'organizzazione, definendone confini e struttura.

A differenza dell'organizzazione come sistema predeterminato, il sistema organizzativo è oggettivo, diviene stabile e formalizzabile ex post e non ex ante.

È considerato un artefatto umano e non un fenomeno naturale, un costrutto sociale e culturale che si manifesta come sistema di azioni concrete e che può essere compreso soltanto dal punto di vista degli attori in essa coinvolti (Crozier, Friedberg, Wieck).

Esigenze e variabili di contesto

Il dibattito sulla organizzazione ha nel tempo definito due principali ordini di esigenze:

• Esigenze espresse dalle configurazioni produttive di impresa e dall'ambiente in cui essa opera.
• Esigenze espresse dalle caratteristiche delle persone che in essa operano.

Ne consegue che il sistema degli obiettivi, delle modalità e dei vincoli di una progettazione organizzativa sarà allegato a tre principali variabili di contesto, ovvero delle variabili aziendali che scaturiscono dal rapporto con elementi esterni e interni ad essa.

Ambiente

→ 1. Ambiente nel quale l'azienda interagisce a seconda delle proprie combinazioni produttive.

L’ambiente può essere considerato in diversi modi:

• Internazionale/globale = insieme di regole, attori e dinamiche che si estendono oltre i confini nazionali e che incidono anche sulle scelte organizzative di imprese operanti in mercati locali, ad esempio le politiche internazionali a tutela dell’ambiente.
• Generale = è l’insieme di fattori che sono al di fuori del perimetro aziendale e con cui direttamente o indirettamente l’azienda viene a contatto. È composto da diverse sezioni: la sezione legale, sociale, culturale, politica, ecc.
• Transazionale = componente di ambiente con il quale l’azienda interagisce direttamente, attraverso rapporti di scambio per lo svolgimento delle proprie attività. Anche noto come microambiente. Rientrano nell’ambiente operativo: i fornitori, i clienti, i concorrenti, i sindacati, ecc.

Le macrocategorie appena richiamate non identificano un insieme di ambienti separati, ma tendono a indicare aspetti differenziati di un unico ambiente, i cui elementi possono avere intensità e modalità diverse di influenza sulle scelte organizzative.

Tecniche

→ 2. Tecniche ovvero le modalità operative e applicative con le quali l'azienda opera per produrre o erogare beni/servizi.

È un tema cardine in quanto rappresenta una variabile chiave della progettazione organizzativa.

È composta da:

• Una dimensione hard, definita anche tecnologia, data dall’insieme degli oggetti e strumenti utilizzati per i processi di trasformazione.
• Una dimensione soft legata ai metodi di produzione e quindi alle conoscenze necessarie all’utilizzo degli strumenti e allo sviluppo dei metodi.

Il tema della tecnica è molto dibattuto in quanto non c’è un’interpretazione univoca del termine in sé e del suo rapporto con l’organizzazione. Infatti, si può distinguere tra:

• Livello di analisi ambientale: usa riferirsi al problema delle tecniche o tecnologie intese come modalità con cui la società fornisce ai suoi membri ciò di cui hanno bisogno. L’organizzazione è letta come una tecnologia creata per produrre parte di questi beni e servizi.
• Livello di analisi aziendale: in questo caso l’organizzazione non è una tecnologia ma ha una tecnologia o tecnica, ossia il modo in cui essa realizza la sua attività di produzione di beni e servizi. Si indagano i rapporti di reciproca influenza tra le variabili tecniche e organizzative.
• Livello di analisi sub-aziendale: in questo caso sono oggetto di analisi le tecniche che caratterizzano i singoli reparti aziendali. Serve operare scelte strettamente inerenti alle modalità di divisioni e coordinamento del lavoro.
• Livello di analisi micro-organizzativa: sono analizzate le modalità con le quali il singolo svolge i compiti e le mansioni che gli sono stati assegnati. Serve ad operare scelte di disegno delle posizioni.

Persone e gruppi di persone

→ 3. Persone e gruppi di persone prestano il proprio lavoro in azienda.

In questo campo la disciplina dell’organizzazione aziendale diviene debitrice delle scienze psicologiche, sociologiche e antropologiche.

Esistono diverse problematiche organizzative che devono essere monitorate per gestire al meglio un’organizzazione.

Interdipendenze e coordinamento

Le interdipendenze o legami tra attività devono essere ordinate tramite opportune scelte di coordinamento che si rendono necessarie per raggiungere lo scopo.

Le attività (azioni) ritenute necessarie per raggiungere una finalità sono legate da interdipendenze di diverso grado ed intensità. Esistono diverse tipologie di interdipendenza:

• Generica → le attività partecipano al fine comune ma non sono legate da alcun flusso diretto di informazioni o materiali. Ogni componente presta un contributo discreto al tutto, e ciascuna è supportata dal tutto.
• Sequenziale → esiste una interdipendenza diretta che precisa la sequenza delle attività: l’output dell’una costituisce l’input dell’altra.
• Reciproca → gli output di ogni parte diventano input di ogni altra parte.

Questi tre tipi di interdipendenza risultano, nell’ordine dato, progressivamente più difficili da coordinare in quanto possiedono gradi crescenti di influenza sulle attività o sulle unità organizzative. Ad esse, quindi, corrispondono diverse tipologie di coordinamento:

• Per standardizzazione → implica l’istituzione di un insieme regole intrinsecamente coerente che vincolano le azioni delle attività/unità. Prevede una definizione di regole, procedure e norme per lo svolgimento delle azioni. Richiede decisioni meno frequenti, ma produce maggiori vincoli all’azione; è adatta a situazioni relativamente stabili e iterative.
• Per piano/programma → il coordinamento avviene secondo schemi operativi in base ai quali le azioni delle unità possono essere governate. Implica la predisposizione di schemi operativi in base al quale le azioni possono essere governate.
• Per mutuo adattamento → le attività sono coordinate, secondo nuove informazioni trasmesse durante il processo d’azione. In particolare, secondo il meccanismo del “feedback”. Poiché comporta la trasmissione di informazioni durante le azioni, implica notevoli costi di comunicazione ma ha il vantaggio di lasciare ampia discrezionalità agli attori; è adatta a situazioni variabili e imprevedibili.

Il controllo nelle realtà organizzate

Nelle realtà organizzate le attività sono svolte da persone per raggiungere determinati obiettivi. Occorre “controllare” questi svolgimenti, ossia verificare che gli obiettivi pianificati siano raggiunti ed intervenire per correggere eventuali devianze e/o modificare il contenuto dell’azione.

Si parla di “controllo” per indicare i processi di governo delle attività e delle azioni; tale controllo può essere:

• Diretto → controllo diretto dei comportamenti: supervisione diretta che nasce da una situazione di “potere o dipendenza”; controllo a distanza tramite computer, smartphone, wearable…
• Indiretto → che si articola in diversi controlli: controllo dei risultati = definire obiettivi, valutare i risultati (management by objectives). È un controllo ex post. Controllo delle competenze = definire le competenze che gli individui devono possedere per eseguire un’attività. Controllo ex ante. Controllo dei valori = definire il sistema di valori aziendali, la cultura aziendale. Controllo ex ante.

Capitolo 1: le persone, il comportamento e le competenze

Guidare il comportamento delle persone è una competenza altamente strategica per un manager, quanto quella di lanciare un nuovo prodotto o attuare una nuova strategia di vendita.

Lo scopo del manager è quindi quello di comprendere come e perché le persone agiscono e fare in modo che mettano tutte le loro competenze nell’obiettivo comune per il successo dell’azienda.

Il comportamento può essere considerato come la risultante di una complessa interazione tra la persona e il contesto nella quale si trova.

Comportamento individuale = f (persona x contesto).

Dunque la persona e il contesto sono componenti che lavorano insieme e questa funzione afferma che il comportamento osservato dipende dalla combinazione moltiplicativa di due elementi:

• Le caratteristiche della persona = la persona ha delle caratteristiche proprie.
• Le componenti del contesto nella quale essa si trova in quel momento.

Il contesto è caratterizzato da una serie di elementi (regole, stimoli, vincoli…) che qualificano il mondo nel quale la persona di muove e può essere interpretato in maniera diversa dalla persone.

Chi siamo e come siamo cresciuti fa sì che il contesto interno noi lo vediamo/viviamo in modo differente.

La persona può essere scomposta in altre due grandezze:

Persona = competenze x motivazione.

Questa funzione esprime il messaggio per cui non è sufficiente possedere delle competenze per manifestare un certo comportamento, ma è necessaria anche la presenza di motivazione, ossia la voglia di investire energia in quella direzione.

È doveroso ricordare che più è alta la motivazione, meno si farà sentire la fatica e la “pesantezza” nel dover lavorare.

Questo vuol dire che per ottenere la massima efficienza aziendale e la soddisfazione personale, è necessario che ci sia coerenza tra competenze e motivazioni individuali e ciò che il ruolo organizzativo richiede.

Ad esempio, un economista ed un ingegnere hanno livelli di competenze simili ma le loro conoscenze verranno utilizzate in maniera differente.

È importante sottolineare che le persone sono diverse e ognuna ha proprie specificità.

Sta alla bravura del manager saper stimolare, direzionare e sostenere nel migliore dei modi il comportamento di ciascun collaboratore.

In conclusione, le tre regole fondamentali sono:

• Un comportamento si può spiegare solo considerando tutti e tre gli elementi: competenze, motivazioni e contesto.
• Ogni persona ha una propria interpretazione del contesto, ossia attribuisce un significato soggettivo al mondo aziendale che lo circonda, e tale significato funge da input al comportamento individuale. I soggetti, con le loro interpretazioni personali, incideranno sulla configurazione dell'organizzazione, su regole scritte e non scritte.
• Il contesto organizzativo si descrive per elementi cosiddetti “hard” (tecnologia dell’azienda) e per elementi “soft” (la cultura) entrambi sono input per la persona.

Competenze

È un concetto molto ampio e possiamo definirle come un concetto:

• Multifattoriale → frutto dell'interazione continua tra elementi diversi.
• Finalizzata a una specifica mansione o situazione.
• Casualmente correlata ad una prestazione efficace.
• Invisibile agli occhi → la competenza non esiste ma esistono un insieme di comportamenti osservabili, elementi che interagiscono in maniera continua.

Sostanzialmente le competenze si manifestano attraverso l'azione e sono strettamente correlate ad un task/attività.

Conoscenze

→ Conoscenze derivano dall'acquisizione ordinata di sapere.

Le informazioni che si accumulano in maniera sistematica (sono codificabili e allora sono trasmissibili) le si organizzano in conoscenze.

• Conoscenze teoriche = trasversali, servono per decifrare la complessità della realtà e delle organizzazioni.
• Conoscenze pratiche = sono le cosiddette skills (conoscenze tecniche applicate) e sono stimolate dall'esperienza.

Esperienze

→ Esperienze rappresentano una forma di sapere di natura tacita.

Sono perlopiù il risultato di processi di apprendimento relativi alle modalità di applicazione o di adattamento delle conoscenze possedute a specifici contesti.

Sono l'insieme delle attività e delle condizioni professionali sperimentate dalla persona nel corso della propria carriera.

Fanno sì che le competenze si esprimano nella maniera più opportuna.

Abilità cognitive

→ Abilità cognitive sono capacità inerenti alla memoria, l'attenzione e la percezione (come si percepisce la realtà). Sono processi mentali di ragionamento molto personali e sono attitudini innate.

→ Ognuno si caratterizza per delle capacità particolari: attenzione, capacità di prendere decisioni, capacità di risolvere problemi…

Ci sono stati studi psicologici che hanno classificato tali abilità in una miriade di maniere; inoltre sono state fatte delle correlazioni tra le abilità cognitive e le aree di sviluppo del nostro cervello.

Personalità

→ Personalità sono i modi di essere che permettono ad una persona di evolvere come essere umano (tendenze abituali nel pensare, rapportarsi, agire…).

Non possono essere creati da zero o indotti se le persone non sono già naturalmente predisposte.