Riassunto esame Economia e gestione delle imprese, Prof. Masciarelli Francesca, libro consigliato Economia e gestione delle imprese , Fontana caroli

Il sistema impresa e l'ambiente competitivo

L'impresa come sistema

Le caratteristiche basilari del sistema impresa

L'impresa è un sistema costituito da un insieme di risorse e di attori legati tra loro da relazioni orientate alla realizzazione di attività e collegato, attraverso altre relazioni, a vari soggetti esterni. Il sistema impresa non è una somma statica di risorse e attività, ma una loro combinazione che si viene formando nel tempo e in uno specifico ambiente. Gli attori interni che costituiscono il sistema impresa e quelli esterni con cui questo stabilisce determinate relazioni sono portatori di propri interessi. Essi rappresentano, dunque, forze che si condizionano reciprocamente e incidono sull'evoluzione dello stesso sistema aziendale.

L'impresa è un sistema cognitivo: nello svolgimento delle proprie attività essa apprende e matura progressivamente una conoscenza che è alla base del suo operare e quindi di ulteriore apprendimento. L'impresa è un sistema complesso e gerarchico, nel senso che i sottosistemi che lo costituiscono sono in rapporto fra loro. Questo significa che il sistema impresa può essere analizzato in serie successive di sottosistemi; ogni sottosistema è subordinato con un certo rapporto di autorità al sistema di cui fa parte. La natura gerarchica favorisce l'evoluzione del sistema stesso poiché aumenta le sue capacità di adattamento al cambiamento dell'ambiente. Il sistema impresa evolve attraverso l'alternarsi di fasi di stabilità e di cambiamento. L'attività imprenditoriale si esplica nell'alternarsi di azioni volte a dare al sistema impresa una struttura stabile ed efficiente e azioni innovative che determinano l'evoluzione di tale struttura e della sua iniziale posizione nell'ambiente.

Modalità di crescita dell'impresa

Le modalità di crescita dell'impresa possono essere ordinate in uno schema logico che parte dalla condizione base di un'impresa che opera in un solo settore e in un'unica area geografica. Da questo punto di partenza, l'impresa può seguire due alternative fondamentali: espandere la propria presenza nel settore originario oppure diversificare in nuovi settori.

La prima scelta può essere attuata attraverso l'entrata in nuove aree geografiche, attraverso l'esportazione dei propri prodotti, accordi con imprese all'estero oppure investimenti diretti nel nuovo ambito geografico. Questi investimenti possono essere rivolti ad acquisire unità aziendali già esistenti oppure a creare nuova capacità produttiva in Paesi diversi dal proprio. Una seconda modalità di crescita nel business originario consiste nell'estensione della gamma di offerta. A riguardo Ansoff descrive tre possibili situazioni: l'introduzione di nuovi prodotti nello stesso mercato; l'introduzione degli stessi prodotti in nuovi mercati; l'introduzione di nuovi prodotti in nuovi mercati. L'estensione delle attività realizzate internamente dall'impresa, indicata come "integrazione verticale"; l'impresa cresce andando a operare in attività a monte o a valle rispetto a quella di origine. La seconda opzione di crescita consiste nella diversificazione, cioè nell'entrare in settori diversi da quelli di origine.

La proprietà autopoietica del sistema impresa

Il sistema impresa è caratterizzato dall'essere autopoietico, ovvero l'impresa ha due proprietà apparentemente contrastanti: è aperta poiché scambia risorse con l'ambiente di cui è parte; è chiusa, poiché è in grado di mantenere stabile la propria organizzazione, rendendola impermeabile alle spinte provenienti dall'esterno. La chiusura dell'impresa rispetto all'ambiente non va intesa come isolamento poiché coesiste con lo scambio di risorse con l'esterno.

Gli obiettivi del sistema impresa

Occorre distinguere gli obiettivi del sistema impresa da quelli dei soggetti che in varia maniera sono coinvolti e detengono determinati interessi nel suo funzionamento (stakeholders). Questi ultimi sono innanzitutto gli attori che fanno parte dell'impresa; sono anche i soggetti esterni che appartengono a sistemi che interagiscono in modo rilevante con l'impresa. Gli stakeholders sono soggetti distinti dall'impresa verso la quale detengono degli interessi. Essi devono in qualche misura integrarsi con gli obiettivi degli altri soggetti coinvolti nell'impresa. In questa prospettiva, l'impresa deve operare in modo da offrire adeguata soddisfazione degli scopi di molteplici soggetti. Di conseguenza, l'impresa deve essere guidata dal "meta-obiettivo" di raggiungere e mantenere nel tempo le condizioni necessarie per soddisfare in maniera adeguata le aspettative dei suoi diversi stakeholders. Tali condizioni sono:

• Il raggiungimento dell'equilibrio economico, in condizioni di sostenibilità ambientale e sociale;
• La creazione di valore per la comunità;
• L'arricchimento del patrimonio di risorse disponibili;
• Il rafforzamento delle capacità di utilizzazione delle risorse disponibili.

L'impresa familiare

Sono definite "familiari", le imprese in cui più membri di una stessa famiglia sono coinvolti nella proprietà o nella gestione del business.

Carattere distintivo dell'impresa familiare

Per meglio comprendere quali fattori chiave influenzano decisioni e comportamenti aziendali nell'impresa familiare, negli ultimi anni è emerso un approccio teorico. Tale approccio, noto come Socioemotional Wealth Theory (SEW), suggerisce che il fine ultimo delle decisioni nelle imprese a "patrimonio" controllo familiare sia il mantenimento del affettivo dei membri della famiglia. Con il termine SEW si fa dunque riferimento all'insieme di fattori non economici presenti nell'impresa familiare e che ne guidano decisioni e comportamenti. Il punto di riferimento cardine nei processi decisionali è difatti rappresentato proprio dalla eventuale perdita o guadagno di SEW: ciò non vuol dire che le considerazioni economiche non siano tenute in considerazione, ma che esse non sono al primo posto nella scala di priorità. Le principali scelte aziendali sono quindi guidate dal desiderio di preservare o incrementare la SEW. Nel 2012 tre esperti delineano cinque dimensioni fondamentali della SEW:

• Controllo e influenza esercitati dalla famiglia sul business;
• Senso di identità tra famiglia e impresa;
• Relazioni con gli stakeholders;
• Attaccamento emotivo della famiglia all'impresa;
• Approccio dinastico alla successione aziendale.

Il coinvolgimento di manager esterni

Una problematica che accomuna molte imprese familiari è il coinvolgimento di manager esterni nella gestione aziendale. La presenza di un manager esterno, tuttavia, può avere per l'organizzazione l'effetto benefico di moderare l'impatto che gli obiettivi non economici hanno nelle decisioni strategiche aziendali, riorientando i goal aziendali verso considerazioni più strettamente di performance. I manager esterni hanno un approccio impersonale e non emotivo nel processo decisionale, è comunque ragionevole pensare che essi siano decision-makers meno sensibili alle dinamiche familiari interne rispetto ai membri della famiglia.

L'ambiente rilevante per l'impresa

I contenuti dell'ambiente rilevante e i suoi livelli di analisi

L'evoluzione del sistema impresa è determinata dal modo in cui essa interagisce con il contesto esterno. Il suo successo è basato sulla coerenza tra le caratteristiche di tale sistema e quelle dell'ambiente, nonché sul mantenimento di tale coerenza nel tempo. L'ambiente è costituito da

• Un insieme di attori: sistemi più o meno complessi che perseguono specifici obiettivi;
• Un insieme di condizioni, in parte strutturali e in parte risultante diretto indiretta dei comportamenti degli attori e di altri fattori più generali.

Gli attori e le condizioni hanno natura diversa ai due livelli in cui l'ambiente rilevante per un'impresa può essere articolato:

• Ambiente "esteso";
• Ambiente competitivo.

L'ambiente esteso comprende l'insieme di condizioni e fattori che condizionano l'evoluzione dell'impresa influenzandone i comportamenti e i risultati potenziali. Le componenti dell'ambiente esteso rappresentano vincoli o opportunità che l'impresa deve considerare come dati. L'ambiente competitivo è costituito dagli attori e dalle condizioni che interagiscono direttamente con l'impresa, influenzandone le scelte competitive. L'ambiente competitivo specifico del business comprende l'insieme di fattori dell'ambiente competitivo più rilevanti per una determinata area di business in cui l'impresa è impegnata. Il criterio per distinguere le componenti dell'ambiente "esteso" e "competitivo" è la natura dell'interazione tra l'impresa e tali componenti. Quelle del primo tipo sono le componenti con le quali l’impresa ha un'interazione passiva, nel senso che il suo comportamento è influenzato da tali attori ma non viceversa. Le componenti dell'ambiente competitivo sono invece quelle con le quali l'impresa ha un'interazione sia attiva sia passiva, nel senso che il suo comportamento influenza il comportamento di tali attori, essendone al tempo stesso influenzato.

Gli attori e le condizioni dell'ambiente esteso

Per quanto riguarda gli attori, si distinguono otto categorie: acquirenti, concorrenti, fornitori, distributori, investitori, autorità pubbliche, forze sociali, attori non economici rilevanti. Anche le condizioni che caratterizzano un determinato ambiente possono essere raggruppate in cinque categorie generali:

• Condizione economica;
• Condizione tecnologica;
• Condizione politico-istituzionale;
• Condizione socio-culturale;
• Condizione ambientale.

L'ambiente competitivo

Un modello descrittivo dell'ambiente competitivo

L'ambiente competitivo dell'impresa è costituito dall'insieme di attori con i quali essa stabilisce interazioni sia attive sia passive. L'attributo competitivo indica l'ambiente in cui operano gli attori e si manifestano le forze che interagiscono in modo più intenso con essa, contrastandone o favorendone lo svolgimento. Le interazioni tra l'impresa e gli altri attori dell'ambiente competitivo possono avere natura molto diversa in relazione a due variabili essenziali:

• La ripetitività;
• Il grado di conflittualità.

Inoltre, esse possono essere competitive, quando gli attori coinvolti sono in posizione conflittuale, oppure essere cooperative, caratterizzate dal fatto che gli attori collaborano per realizzare obiettivi comuni. Quindi, un ambiente competitivo è un contesto in cui non si manifestano solo relazioni antagonistiche, ma dove possono esservi anche rapporti cooperativi tra i soggetti. Per comprendere le condizioni dell'ambiente competitivo e la dinamica delle interazioni che l'impresa vive al suo interno occorre approfondire la configurazione delle cinque forze competitive, proposto da Porter. Secondo tale modello hanno rilievo le seguenti cinque forze competitive:

• L'intensità della concorrenza nel settore;
• La minaccia di nuovi entranti nel settore;
• La competizione indiretta esercitata da beni o servizi aventi la stessa funzione d'uso;
• Il potere contrattuale dei fornitori;
• Il potere contrattuale degli acquirenti.

A queste si aggiungono:

• L'intervento degli stakeholders non imprese, direttamente coinvolti nel contesto competitivo;
• Grado di integrazione tra imprese complementari rispetto al mercato.

L'intensità della competizione diretta tra le imprese già insediate

Il grado di concentrazione è il primo aspetto rilevante che determina l'intensità della competizione diretta tra le imprese e la loro numerosità, ovvero il grado di concentrazione del settore. La concentrazione può essere determinata in funzione di diverse variabili, tra cui le principali sono il valore della produzione e le attività investite. La concentrazione considera la percentuale sul totale del mercato detenuta da ogni singola impresa. Va considerata una concentrazione assoluta e una concentrazione relativa. La prima individua il numero di imprese che spiegano una determinata percentuale del valore totale del parametro di misurazione. La concentrazione relativa che fa riferimento alle dimensioni relative delle imprese del settore, considera, cioè, la distribuzione delle quote di mercato delle imprese rispetto al valore medio.

Il livello della domanda rispetto all'offerta influisce sull'intensità della competizione tra le imprese nel settore. Nel caso in cui la seconda sia maggiore della prima, cerca di attuare strategie competitive atte a evitare la riduzione del proprio volume di vendite. È importante considerare il differenziale tra i rispettivi tassi di crescita. Un tasso di incremento della domanda minore di quello relativo all'offerta tende a rendere più intensa la concorrenza tra le imprese del settore. Una condizione molto rilevante a riguardo è rappresentata dal livello delle barriere all'uscita, che sono ostacoli di natura strutturale che rallentano o impediscono l'uscita dal settore anche alle imprese altrimenti disposte in tal senso.

La struttura di costo delle imprese influisce sull'intensità della concorrenza. Lo squilibrio tra capacità produttiva nel settore e dimensione della domanda è influenzato dalla struttura dei costi tipica delle imprese nel settore. Nel caso in cui la leva operativa è alta e si manifesta un eccesso dell'offerta totale rispetto alla domanda, ciascuna impresa tende a ridurre il prezzo di vendita del proprio prodotto, per difendere il più possibile la propria quota di mercato e, quindi, il proprio volume di produzione.

Il grado di differenziazione del prodotto/servizio è correlato in senso inverso con l'intensità della concorrenza nel settore. Prodotti tra loro concorrenti poco o affatto differenziati sono, infatti, considerati dal mercato come perfetti sostituti e, quindi, scelti soltanto in funzione del loro prezzo. Al contrario, la possibilità di differenziare il proprio prodotto permette all'impresa di occupare uno spazio di mercato dove acquisire una posizione di dominio o addirittura di quasi monopolio che, almeno per un certo periodo di tempo, risulta protetta dalla concorrenza.

La minaccia di nuovi entranti

Un secondo fattore che influenza le condizioni competitive di un settore è rappresentato dalla pressione esercitata da imprese che non ne fanno parte, ma che dispongono delle condizioni potenziali per entrarvi. La pressione competitiva dei nuovi concorrenti può avere effetti diversi nel tempo. In una prima fase, essa può manifestarsi nel senso che le imprese nel settore modificano le strategie che adotterebbero se non vi fossero significativi concorrenti potenziali.

L'impatto sulle condizioni competitive del settore della pressione esercitata dai concorrenti potenziali è legato alla probabilità con cui essi possono effettivamente esercitare l'opzione di entrata. Questa probabilità è condizionata dal livello delle barriere che proteggono il settore, influenzando la convenienza economica e strategica per le imprese al di fuori del settore di iniziare a operarvi. Le barriere all'entrata possono essere distinte in tre categorie:

• Barriere istituzionali;
• Barriere strutturali;
• Barriere strategiche.

Le barriere istituzionali sono determinate dalla legge. Esse impediscono in maniera assoluta o vincolano a determinate condizioni e procedure l'entrata di un nuovo operatore nel settore. Le barriere di tipo strutturale derivano da elementi che caratterizzano il settore e l'equilibrio esistente tra gli attori che ne fanno parte. Hanno origine diversa:

• Le economie di scala, nel caso in cui determinino un livello di dimensione ottima minima relativamente elevato rispetto al volume complessivo della domanda;
• Le economie di esperienza, quando la produzione cumulata dai vari operatori all'interno del settore determina un costo di produzione più basso di quello a cui è in grado di operare chi non può contare su una produzione pregressa;
• Le economie di estensione, nel caso in cui determinino un vantaggio di costo per le imprese che, operando da maggior tempo nel settore, hanno potuto sviluppare una presenza estesa in molte aree di business;
• Il livello elevato delle risorse finanziarie richieste per gli investimenti necessari per attuare l'attività produttiva;
• I vantaggi di costo assoluti, legati al fatto che le imprese da più tempo nel settore possono aver reso più efficienti le procedure operative, migliorato le relazioni con i fornitori o con i distributori, ottimizzato il dimensionamento delle risorse;
• Le condizioni di accesso ai canali di distribuzione e a quelli di fornitura per gli input produttivi critici nel processo produttivo.

La terza categoria di barriera all'entrata, ovvero la barriera strategica, deriva da comportamenti che gli ex-monopolisti (incumbent) attuano o minacciano di attuare con l'obiettivo di scoraggiare l'entrata dei concorrenti potenziali o di renderla particolarmente onerosa.