Riassunto esame Economia e gestione delle imprese, Prof. De Canio Francesca, libro consigliato Economia e gestione delle imprese, Franco Fontana e Matteo Caroli

Economia e gestione delle imprese

Lezione 1: Introduzione

Il termine management deriva dal verbo inglese to manage (= gestire, esercitare il controllo, dirigere), e quindi, intuitivamente, designa l’attività di dirigere e gestire un'organizzazione, un ente, un'impresa privata o pubblica.

• Il complesso delle funzioni amministrative, direttive e gestionali di un'impresa o di un'azienda; il compito del manager;
• L'insieme dei dirigenti di un’impresa o gruppo.

Il marketing, invece, riguarda sia la messa sul mercato dei beni o servizi sia la scelta delle strategie da adottare nei diversi ambiti dell’impresa. La gestione e la strategia di un'impresa sono interconnesse. Per capire come gestire l’impresa e pianificare la strategia da adottare, è importante avere degli obiettivi, analizzare il contesto e tenere in considerazione le risorse a propria disposizione.

Indice del corso

1. L’impresa come sistema: definire l’impresa e i suoi obiettivi;
2. L’ambiente di riferimento dell’impresa: come analizzarne le dimensioni critiche;
3. Le risorse e le competenze: una interpretazione diversa dell’impresa;
4. Come costruire e mantenere la coerenza tra impresa e ambiente: il ruolo dell’analisi strategica, delle strategie competitive e delle scelte strategiche di crescita; il concetto di business model (introduzione ai nuovi business model);
5. Come organizzare le risorse e le attività, ossia la gestione delle risorse umane (che devono rispettare la filosofia dell’impresa);
6. Una porzione di ambiente particolarmente importante: il mercato. Ruolo e strumenti del marketing (saper segmentare i clienti e scegliere la strategia da adottare);
7. I servizi: una nuova dimensione dell’impresa, ma anche un settore;
8. Un’attività organizzativa particolarmente critica: la produzione e la gestione delle operazioni e della logistica (distribuzione e tempistiche di consegna).

Concetti del corso

• Finalità dell’impresa come obiettivo di redditività;
• Ambiente economico e settore nel quale opera l’impresa;
• Concentrazione e frammentazione del settore;
• Modello concorrenziale allargato (5 forze competitive);
• Economia di scala legate alla dimensione produttiva;
• Economia di apprendimento legate alla specializzazione e all’esperienza;
• Economia di scopo legate alla condivisione di risorse;
• Vantaggio competitivo e strategia competitiva.
• Esempio: le economie di scala sono di lungo periodo e non si riferiscono alla saturazione del fattore produttivo;
• Business model;
• Quota di mercato;
• Area strategica di affari (o business unit);
• Integrazione verticale e diversificazione (creare diversi portatori di valore per continuare a stare sul mercato).

Lezione 2: Business model

L’impresa si rappresenta graficamente come business model o come un sistema. Nella visione d’impresa come business model, identifichiamo l’impresa in base a quello che fa. Il business model è dunque la rappresentazione della strategia d’impresa, ossia quel che fa l’impresa per immettersi sul mercato.

Esso rappresenta la logica di azione strategica di un'impresa, ossia:

• Come crea valore per un mercato e chi sono i suoi clienti;
• Come cattura valore revenues;
• Come interagisce con gli altri attori (fornitori, imprese, complementari, clienti).

Il valore si crea capendo i bisogni del cliente e soprattutto come soddisfarli, per far guadagnare così l’impresa. Questo vale per tutte le imprese, sia per le imprese che fanno parte del Business 2 Business, circa il 60%, (interazione tra imprese) sia per il restante Business 2 Consumer (interazione tra impresa e consumatore).

La creazione di valore è determinata anche dall’interazione con gli altri attori. Infatti, le aziende agiscono in un mercato complesso ed eterogeneo con numerosi attori. Il modo in cui l’impresa gestisce la relazione con i suoi fornitori, clienti ecc. condiziona il suo modello di business. Sulla base dell’importanza degli attori di mercato cambia anche la forma relazionare. Si chiama forza muscolare quando uno dei due attori è molto più forte e strategico rispetto al secondo. In questi casi si cerca di assecondare l’attore più importante.

Anche la reputazione è uno degli aspetti che crea valore ed avere clienti con una buona reputazione, aumenta il valore dell’azienda stessa. Riuscire ad avere buone relazioni con gli altri attori sul mercato rinforza il proprio modello di business.

ES: McDonald's
Il modello di business di McDonald’s è stato molto innovativo perché ha creato valore in modo diverso rispetto all’offerta fino ad allora: è stato il primo fast food (il suo modello di business è caratterizzato dal FAST). Il primo McDonald’s Bar-B-Q viene aperto nel 1940 a San Bernardo, in California.

All’epoca molte persone, tra cui per la prima volta anche le donne, avevano bisogno di portarsi del cibo per la pausa pranzo, avendo la necessità di consumare un pasto veloce. Per poter soddisfare questo bisogno, McDonald’s standardizza alcune attività, come i dispenser delle salse. Sia per ragioni di tempo, visto che è più facile fare pressione su un distributore invece che con il tubetto di plastica classica e sia per ragioni di costo.

Inoltre, il servizio offerto deve essere sempre lo stesso. Per standardizzare il processo produttivo il quantitativo di salsa deve essere sempre lo stesso: in questo modo, il prodotto finale è sempre il medesimo e non si creano dei gap rispetto alle diverse esperienze dei consumatori. Per lo stesso motivo, è molto importante anche la relazione con i fornitori per avere sempre le stesse materie prime.

Business model Canvas

Graficamente, il business model è rappresentato dal Business Model Canvas, nel quale vengono evidenziati nove elementi.

• La proposta di valore: far sì che le persone mangino il poco tempo. Ora con la campagna di Joe Bastianich si cerca di elevare quella che è la percezione comune del panino, creando un panino gourmet, per intercettare più clienti.

L’impresa deve riuscire a creare una relazione con i clienti, tramite diversi canali distributivi. Per alcune aziende, anche utilizzare diverse forme di pagamento può essere ritenuto tale (es: totem, pagamento a distanza ecc…).

ES: Starbucks
La creazione di valore: produrre caffè gourmet in poco tempo. Per loro è necessario avere diversi punti vendita. In alcuni punti vendita, la velocità del servizio è una condizione necessaria (es: London City). Per creare un’ottima customer relationship, incentrata sui bisogni del cliente, è preferibile avere molti e piccoli punti vendita per rendere facilmente raggiungibile il negozio da qualsiasi punto della città in cui il possibile cliente si trova. Definire le caratteristiche chiave del proprio business è necessario per creare redditività. La relazione con i fornitori deve essere sempre ottimale per rendere il proprio servizio sempre uguale e che soddisfi le aspettative e le richieste dei clienti. Tutto questo deve sempre tener conto anche dei costi da dover sostenere.

ES: Netflix
La creazione di valore: offrire video on-demand e vendere contenuti audiovisivi. Come molte altre piattaforme, per attrarre i clienti, offre un mese gratuito di prova. Inoltre, per conciliare diverse necessità di clienti, permette di creare diversi account a seconda del numero di schermi sui quali accedere contemporaneamente (per single, coppie o famiglie).

Legato al concetto di accessibilità c’è il concetto di convenience. Il fatto che siano cambiati gli stili di vita delle persone, porta con sé la necessità di eliminare i limiti di tempo, per poter guardare film o serie tv ad ogni ora della giornata e non solo dopo cena. Inoltre, offre contenuti originali per rendere unica l’esperienza. Netflix invia newsletter per informare il cliente su contenuti a lui dedicati. I clienti sono il mercato di massa e solo coloro che hanno un accesso ad internet, totale o parziale (60% del mondo, tenendo conto di aree geografiche certe fasce d’età). I canali distributivi sono il sito stesso, le start tv e le applicazioni per smartphone.

Un’attività chiave per Netflix è acquistare le licenze per poter accedere a diversi contenuti video da proporre ai suoi clienti. Inoltre, è necessario creare buoni rapporti con partners convenienti come le compagnie telefoniche. Infatti, i maggiori providers sono tutte quelle aziende che si occupano di elettronica o che producono apparecchiature elettroniche. Con la pandemia la richiesta dei contenuti e le persone connesse sono all’improvviso aumentate. In questo modo la piattaforma ha rischiato di non reggere le notevoli connessioni. Oggi l’app è quasi alla saturazione del suo mercato di riferimento. Infatti, nel 2021 i nuovi abbonamenti sono stati 18 milioni a fronte dell’impennata del 2020.

Per ovviare al problema, per cercare di ampliare l’offerta e di intercettare nuovi clienti, ora l’azienda sta creando nuove forme di abbonamento: chi ha Sky può comprare anche l’abbonamento per Netflix. Per Netflix i costi sono determinati principalmente dal costo delle licenze per i suoi contenuti ed i costi della sua stessa infrastruttura. Inoltre, l’impresa deve sempre essere aggiornata ed al passo con i tempi e le nuove tecnologie come, per esempio, la realtà aumentata. Per questo non è da escludere la possibilità che prossimamente la piattaforma potrebbe dare spazio anche alla realtà aumentata, grazie alla diffusione di apparecchiature che ne permettono l’uso anche a casa.

Lezione 3 e 4: Elementi principali del Business Model Canvas

Clienti

• Quale è il problema che stiamo risolvendo ai nostri clienti? I clienti e le imprese hanno delle necessità che devono essere soddisfatte con la proposta di valore. Piramide dei bisogni di Maslow (1956).
• Per chi stiamo creando valore? Una stessa offerta può risolvere vari problemi e quindi andare verso le esigenze di vari segmenti di consumatori. Uno stesso oggetto può declinare varie offerte di valore.
• Quanto sono disposti a pagare? Quale è il sacrificio economico e di tempo che il cliente è disposto a pagare per il mio bene o servizio. Questo dipende dal valore generato dalla mia offerta.
• Chi sono i nostri clienti principali? La proposta di valore deve cambiare sulla base dei clienti più fedeli e quelli secondari, non in termini di importanza, ma coloro che si rivolgono alla mia impresa con meno frequenza.

Segmentazione dei clienti

• Mercato totale: per esempio una impresa di polveri si rivolge ad altre imprese che producono ceramica;
• Mercato disponibili: mercato che riesco a raggiungere. Per esempio, decidendo di esportare all’estero allargo il mercato disponibile;
• Segmento obbiettivo: segmento più piccolo, possono essere anche più di uno;
• Quota di mercato: rapporto tra chi effettivamente si rivolge alla mia impresa ed il segmento obbiettivo.

Bisogna paragonare le quote di mercato sul mercato totale per vedere se c’è un’effettiva redditività. Esempio di una pizzeria serale in periferia a Modena:

• Segmento obbiettivo: abitanti di Modena e provincia (se non faccio d’asporto).

Proposta di valore

• Qual è il valore generato per i nostri clienti (valore per il target)? Per esempio, durante la pandemia i delivery rispondevano alla necessità di mangiare cibo da asporto.
• Quali sono i problemi del cliente che stiamo risolvendo? I bisogni del cliente sono influenzati anche da fattori esterni. L’offerta deve essere declinata sulle esigenze dei clienti.
• Quali benefici/sacrifici generiamo in capo al cliente? Anche quanto tempo ci mette il cliente a raggiungere l’esercizio è un sacrificio. Bisogna considerare, nella proposta di valore, anche un eventuale costo di un parcheggio, anche se non deciso da noi.
• Quali prodotti e servizi stiamo offrendo ad ogni segmento di clientela? Nella psicologia del consumo, la percezione influisce sulle nostre scelte. Infatti, studi dimostrano come certe aree del nostro cervello, quando paghiamo portino in noi tristezza inconscia. Pagare in contanti genera una percezione di sacrificio maggiore.

In Italia siamo più abituati a pagare in contanti rispetto al nord Europa o all’Asia, per questo, sono meno comuni pagamenti differiti, dove la percezione del pagamento è ancora più ridotto. Es: Amazon ha ridotto la sensazione di sacrificio, introducendo nei suoi store in America, dei sistemi che ti scalano il costo dei tuoi acquisti semplicemente introducendo la merce nel carrello, senza andare alla cassa (dopo avere collegato la tua carta). Es: Ryanair offre voli low cost ma introduce servizi ed accessori a pagamento, che cambiano la proposta di valore.

Strategia di differenziazione

Il valore generato da un prodotto o servizio può dipendere da:

• Novità della soluzione Apple è riuscito ad unire in un unico dispositivo le funzioni tipiche della telefonia fissa con quelle del computer;
• Performance (velocità/affidabilità) se il bisogno del cliente è la necessità di spostarsi, la velocità con cui soddisfo il bisogno dipende da quale mezzo di trasposto utilizzo;
• Personalizzazione dell’offerta significa castonizzare/adattare in maniera univoca la proposta di valore del cliente finale, per esempio, permettendo di personalizzare l’offerta sulla base dei propri gusti;
• Design/Estetica/Usabilità Apple propone principalmente design, mentre in termini tecnici perderebbe in confronto agli altri competitor;
• Marca/Status Apple è leader di mercato anche grazie allo status generato dal proprio prodotto, nonostante non si tratti di un bisogno primario.

Intercettare i fattori critici di successo, per cui i clienti possano riconoscere il primato dell’impresa, e dunque pagare un prezzo più alto per il mio prodotto, è fondamentale per far sì che essi comprendano che il prodotto offerto si differenzia dagli altri.

Strategia low cost – Basata sulla leadership di costo

• In questo caso il valore generato da un prodotto o servizio dipende dalla riduzione dei costi totali prezzo di vendita basso.

Canali di distribuzione

• Attraverso quali canali di distribuzione vogliamo raggiungere i nostri clienti (rendere disponibile l’offerta)? Per esempio, Coca cola si trova in diverse bottiglie e diversi formati, per raggiungere varie tipologie di clienti (HO.RE.CA = canali di bar e ristoranti), siti web, ecc….
• Come funzionano ora i nostri canali e con quali costi? I prezzi possono cambiare radicalmente a seconda del canale distributivo.
• Come intendiamo integrare tra loro i canali di distribuzione utilizzati? L’integrazione trai canali distributivi è diventata fondamentale ed i canali distributivi devono essere integrati tra di loro. Questo fenomeno si chiama omnicanalità ed è l’evoluzione della multicanalità. Ora si possono comprare capi d’abbigliamento, per esempio, utilizzando vari canali, fisici e non.

Discriminazioni dei canali di vendita

Fenomeno per il quale si trovano certi prodotti in un sito/canale, a discapito di altri. In questo modo si differenzia sull’accesso all’acquisto nel quale il cliente trova un prodotto. Si tratta dell’effetto della cannibalizzazione tra canali online e fisici (cannel switching), ossia quando il cliente preferisce utilizzare un canale rispetto ad un altro e spesso prova i prodotti in negozio per poi effettuare l’acquisto online.

Relazione con la clientela

• Quale rapporto vogliamo stabilire con ciascun segmento di clienti? E all’interno del segmento? Segmenti di mercato diversi necessitano forme relazionali diverse ma anche diversi clienti richiedono diverse modalità relazionali.
• Che tipo di costo ha stabilire questo tipo di relazione? Il post-vendita è fondamentale e per l’impresa è un costo gestire questo servizio. Per esempio, i chat robot sono molto meno costosi dei singoli operatori. Infine, anche la gestione del web è diventata molto costosa per una impresa.
• Come si integrano queste relazioni con il nostro modello di business? La relazione deve essere coerente con la proposta di valore. La relazione con la clientela serve anche per intercettare nuovi segmenti di consumo, cercando di entrare in nuovi canali relazionali.

Per esempio, Chiara Ferragni ha iniziato come influencer di moda ma al giorno d’oggi ha sicuramente evoluto il suo business, espandendosi ad altri settori. Chiara è principalmente orientata verso internet ma soprattutto i social network. Il suo segmento di riferimento sono i giovani. Al contrario, l’acqua Evian di base si immette sul mercato per clienti dall’età media e adulta, a causa del costo elevato. Per aprire il mercato a nuovi clienti, come i giovani, vengono create delle brand-alliance, intercettando così nuovi segmenti di clientela.

Relazione equivalente

Motivazione dell’impresa:

• Acquisizione cliente aumentare i segmenti di clientela;
• Fidelizzazione far sì che i clienti comprino spesso e tanto;
• Incremento vendite i clienti fedeli fanno pubblicità gratuita.

Motivazione del cliente:

• Assistenza personale per poter ricevere consigli e servizi (es: post-vendita);
• Community per soddisfare un bisogno edonistico del cliente;
• Partecipazione alla creazione di valore il cliente trova piacere ad entrare indirettamente o direttamente a far parte dello sviluppo di un prodotto.

Relazione nella logistica