Riassunto esame Economia e gestione delle imprese, Prof. Cabigosu Anna, libro consigliato Economia e gestione delle imprese, Cabigiosu

CAPITOLO 4

LA GESTIONE STRATEGICA

4.1 L'ELABORAZIONE DELLA STRATEGIA

L'elaborazione di una strategia è condizionata da 4 fattori:

• ambiente in cui l'impresa opera - considerata la struttura del settore, le dinamiche del mercato e le condizioni di carattere più generale che influenzano l'impresa. La strategia può cercare di influenzare l'ambiente competitivo per renderlo coerente con i fattori di forza;

• condizioni interne - assetto strutturale dell'impresa (in particolare la dimensione, le risorse diponibili)

• la vision, la mission e i conseguenti obiettivi di medio termine;

• il sistema di valori degli attori chiave dell'impresa e di coloro che esercitano le funzioni imprenditoriali;

I contenuti di una strategia non sono definibili in maniera univoca a livello generale.

L'elaborazione di una strategia può avvenire attraverso una procedura prestabilita che ne esplicita i contenuti, chiamat piano strategico.

La definizione di una strategia è sempre integrata alla messa a punto di un modello organizzativo: per avere successo una strategia deve essere coerente con le caratteristiche organizzative dell'impresa, il suo patrimonio di risorse e il contesto competitivo dove opera.

La strategia deve essere fortemente collegata all'operatività aziendale.

Decisione strategica = cosa fare

Implementazione operativa = come farlo

Per valutare i risultati di una strategia esiste il principio della sostenibilita: parallelamente alla creazione di valore economico, la strategia dovrebbe orientare l'impresa anche a creare valore per la societa, gli stakeholders ecc.

La strategia é un processo continuo nel tempo, necessita di capacita di cambiamento (comprendere nuove condizioni e adottare misure conseguenti).

Al cambiamento strategico deve ovviamente corrispondere un cambiamento organizzativo.

Il cambiamento non e un imperativo assoluto, ci possono essere percorsi strategici che l'impresa deve seguire, anche se diventano meno convenienti.

4.2 IL VANTAGGIO COMPETITIVO

4.2.1 Il concetto di vantaggio competitivo

↳ è il risultato di una strategia che conduce l'impresa a occupare e mantenere una posizione favorevole nel mercato in cui opera, si traduce in una redditività stabilmente maggiore a quella media dei competitors.

Per individuarlo correttamente occorre delineare in maniera chiara i confini dell'area business e l'insieme degli operatori con i quali l'impresa si confronta.

Il vantaggio competitivo è un mix di fattori.

Fattori critici di successo

Fattori che variano di settore in settore.

Possono essere intesi dal punto di vista:

- del mercato, sono determinati dagli aspetti che la domanda valuta come piu rilevanti e hanno maggiore peso nell'orientare le scelte;

- dell'impresa, sono gli aspetti della propria organizzazione e della propria offerta che la distinguono;

La creazione del valore

Si manifesta nella differenza positiva tra il beneficio netto (generato a vantaggio del consumatore) meno il costo totale sostenuto dall'impresa.

Beneficio netto = beneficio percepito - costi sostenuti dal cliente e i osti di transazione

Per aumentare il valore creato l'impresa puo aumentare il beneficio netto o ridurre il costo totale.

La determinazione del prezzo deve tenere conto:

- il prezzo non puo essere maggiore del beneficio percepito, perche questo rappresenta la sua disponibilita a pagare;

- dell'impatto della dimensione della domanda sul costo totale;

- della reazione a un certo livello di prezzo delle varie forze competitive;

La profittabilita complessiva e determinata da 2 fattori:

-> attrattivita dei business in cui opera l'impresa = profittabilita potenziale;

-> vantaggio competitivo raggiunto nei vari business dell'impresa, in questo caso la strategia risponde a 2 domande: in quali settori/aree di business l'impresa deve essere presente? In quale modo nei business l'impresa raggiunge un vantaggio competitivo, creando maggior valore per il mercato do quello creato dai concorrenti?

4.2.2 Le determinanti e la sostenibilita del vantaggio competitivo

Alla base del vantaggio competitivo troviamo l'efficienza operativa (significa fare cio che fanno gli altri, ma piu efficientemente) e il posizionamento strategico (si distingue dai concorrenti per la propria immagine e per le caratteristiche dell'offerta, che incontrano i gusti dei clienti).

Vantaggio competitivo, diversita e cambiamento

L'impresa puo generare cambiamento, ovvero innovare -> acquisisce elementi di diversita.

Muovere per primi = agire per primi significa guidare il cambiamento

Vantaggi di chi entra per primo:

• economie di apprendimento e scala;
• barriere all'entrata -> es: prevedere prezzi predatori;
• costi di conversione per i clienti -> cambiare prodotto e faticoso e costoso, prodotti compatibili
• rapidita di diffusione di standard tecnologici -> es: digitale terrestre;
• controllo fonti di approvvigionamento e canali di distribuzione;
• effetto reputazione e percezione qualita: primo = piu affidabile;

Svantaggi del first mover:

• costi di ricerca e sviluppo piu alti -> i competitors possono fare reverse engineering
• assenza o insufficienza dei canali di fornitura e distribuzione -> rende piu difficile essere first mover
• inadeguatezza delle tecnologie e dei prodotti complementari
• incertezza delle richieste della domanda

La sostenibilita del vantaggio competitivo

Il vantaggio competitivo finisce, e determinato, ma non determinabile. Fattori di erosione: cambiamenti dell'ambiente rilevante che ne modificano i fattori di successo e azioni dei concorrenti volti ad appropriarsi dei fattori determinanti il vantaggio competitivo o ad annullarne l'efficacia sul piano competitivo. Bisogna proteggere e alimentare il vantaggio competitivo (difendere e poi cambiare). Fattori che influiscono sulla durata del vantaggio: -> dimensione, e difficilmente imitabile dai competitors: -> controllo delle risorse fondamentali da parte delle imprese che dominano il settore; -> accesso privilegiato al mercato, i concorrenti invece di cercare di raggiungere lo stesso accesso, possono inventare nuove modalita di interazione con il mercato; -> posizione degli stessi concorrenti, i competitors possono trovarsi bloccati su un diverso percorso evolutivo e quindi incapaci di attaccare il vantaggio competitivo altrui, questo puo accadere per: investimenti idiosincratici, lentezza nell'adeguamento all'innovazione, vischiosita del sistema organizzativo, brand image;

Fonti della sostenibilita del vantaggio competitivo

• brevetti
• esternalita di rete
• Ambiguita nelle competenze

Strategia di difesa del vantaggio competitivo

Cosa protegge il mio vantaggio: - creare barriere strategiche (prezzi bassi ecc.) - interventi per allungare la durata di risorse e competenze - nascondimento della maggiore redditivita (moral suasion o azioni aggressive)

4.2.3 Analisi delle attivita e delle relazioni da cui deriva la generazione di valore

Strumento di analisi della attivita e delle relazioni attraverso cui l'impresa crea valore.

La catena del valore

La catena del valore per essere analizzata va scomposta nelle singole attivita attraverso cui si crea valore: attivita primarie e attivita di supporto (secondarie).

Infrastrutture dell'impresa Gestione delle risorse umane Sviluppo della tecnologia Approvvigionamenti Logistica in entrata Produzione Logistica in uscita Marketing e vendite Servizi Attivita di supporto valore valore Attivita primarie: processi di trasformazione e interfaccia con il cliente

Attivita primarie:

-> logistica in entrata = movimentazione fisica delle merci; -> produzione = trasformazione fisica della merce e l'organizzazione fisica del processo di produzione; -> logistica in uscita = gestione del magazzino prodotti finiti, con che ritmo, quando e cosa deve uscire dal magazzino ecc,

-> marketing e vendite = 4 P del marketing piu la gestione della forza vendita e della relazione con il cliente;

-> servizi = valorizzare la relazione con il cliente;

Tutto cio che e movimentazione fisica di merci e considerato attivita primaria.

Complementarita = due attivita sono complementari se fare una aumenta il valore di fare l'altraEs: innovazione e comunicazione

Attivita secondarie (concorrono al buon funzionamento dell'impresa):

• approvvigionamento
• gestione risorse umane
• sviluppo della tecnologia
• attivita infrastrutturali

4.3 LE STRATEGIE COMPETITIVE

Il vantaggio competitivo puo derivare da due condizioni di base:

- costo -> leadership di costo

- differenziazione -> strategia di differenziazione

Le strategie tramite cui si ottiene il vantaggio competitivo sono detto strategie competitive.Una terza strategia e quella di focalizzazione.

Fonti del vantaggio competitivo

Basso costo          Differenziazione

Ambito Competitivo

Intero settore

Un particolare segmento

Leadership di costo

Differenziazione

Focalizzazione

L'attuazione di una strategia competitiva non puo avvenire trascurando completamente la prospettiva dell'altra.

4.3.1 La leadership di costo

I vantaggi della leadership di costo

Il vantaggio non si manifesta necessariamente nella riduzione di prezzo, ma se l'impresa leader di costo mantiene il prezzo della propria offerta ai livelli medi dei concorrenti, si trovera a beneficiare di un margine di redditivita piu alto.

Determinazione del livello di costi operativi unitarie degli investimenti (fissi e in circolante) assorbiti da ogni attivitadella catena del valore

Analisi dei determinanti del livello di costo nelle attivitadella catena del valore e comparazione rispetto alle determinantidi costo nelle corrispondenti attivita della catenadel valore dei concorrenti

Determinazione degli interventi utili per attuare la strategiaindicata nella fase precedente

Analisi comparativa del livello dei costi operativi unitari e del livellodegli investimenti assorbiti da ogni attivita della catena del valoredell'impresa, rispetto al livello nelle corrispondenti attivitadella catena del valore dei concorrenti

Individuazione delle aree di miglioramento rispettoai concorrenti e della relativa strategia per raggiungereil vantaggio di costo

Determinazione della posizione di vantaggio di costo

↳ Determinazione del livello dei costi

Le determinanti possono essere divise in due categorie: fattori relativi alla specifica realizzazione dell'attivita e i fattori relativi ai legami tra l'attivita in questione e le altre attivita della catena del valore.

La prima categoria comprende:

• economia di scala e di estensione
• economie di apprendimento
• grado di utilizzazione della capacita produttiva
• tecnologie di processo
• progettazione del prodotto
• localizzazione delle attivita produttive
• potere contrattuale dei fornitori
• ottimizzazione delle relazioni con i distributori
• efficienza complessiva

↳ Strategie per acquisire il vantaggio di costo

La prima strategia da seguire e quella del massimo sfruttamento delle economie di produzione (strategia difficilmente imitabile).

Poi abbiamo innovazione di processo o di prodotto (medio termine), la riorganizzazione geografica dell'attivita produttiva.

Possiamo anche attuare una riorganizzazione della catena del valore (al posto di concentrarsi sui singoli fattori che determinano i costi).

Questo cambiamento puo avvenire in 4 modalita:

• esternalizzazione di determinate fasi della catena del valore;
• reingegnerizzazione dei processi produttivi;
• razionalizzazione dell'insieme di unita produttive;
• modificazione della posizione nella filiera produttiva (integrazione a monte o a valle);

4.3.2 La differenziazione

Si propone di attribuire al prodotto o al servizio fattori che ne aumentano il valore riconosciuto dal mercato rispetto ai concorrenti.

↳ Le componenti fondamentali del concetto di differenziazione

Sono:

• unicita
• valore
• percezione
• sostenibilita

↳ I vantaggi della differenziazione

La differenziazione consente all'impresa di fissare un prezzo piu alto, perche aumenta la disponibilita a pagare del cliente.

Attrae nuova domanda se il prezzo aumenta in maniera limita rispetto all'aumento percepito del valore, che si traduce anche in fidelizzazione.

La differenziazione puo riguardare componenti tangibili, intangibili, aggiuntive e relazionali.

La differenziazione delle componenti tangibili

• design
• performance
• ampiezza della gamma
• tecnologia

La differenziazione delle componenti intangibili

• immagine del prodotto
• marca
• reputazione
• valori ideali

Contenuto tecnologico

Performance (efficienza, sicurezza ecc.)

Affidabilita

Materiali e componenti

Integrabilita

Ampiezza della gamma

Innovativita

Design

Integrita interna (il prodotto deve essere realizzato con una coerenza tra design e utilizzo, tra componenti tangibili) ed esterna (componente piu intangibile, coerenza tra caratteristiche tecniche e i valori di un'impresa/la sua reputazione/il suo brand)

La differenziazione a livello di componenti aggiuntive e relazionali

• condizioni di acquisto (dove posso trovare un prodotto e le caratteristiche di questi luoghi)
• condizioni di utilizzo (dare servizi che aiutano il cliente a scegliere il prodotto, assistenza pre e post vendita)
• servizi aggiuntivi
• fattori di segnalazione (recensioni)

Come mi accorgo che in un settore un'impresa utilizza la strategia di differenziazione?

• Prezzo (se il prezzo di un competitor e piu alto della media);
• Livello di investimenti in R e S elevati (migliorare le caratteristiche di un prodotto);
• intensita della comunicazione (comunico perche il mio prodotto e migliore, le caratteristiche che ha ecc.): aumento le informazioni disponibili, rafforzo la percezione di unicita e aumento il valore, rinnovo il legame con il cliente;

La differenziazione puo essere:

• verticale (stesso prodotto diversa combinazione prezzo/qualita)
• orizzontale (stesso livello di qualita/prezzo, differenze di gusti)

Stabilita della differenziazione

Date due imprese che producono lo stesso bene abbiamo differenziazione fintantoche:

• restano stabili le preferenze dei consumatori
• i due segmenti sono sufficientemente ampi
• nessuna delle due imprese e in grado di imitare il prodotto concorrente ad un costo inferiore

Rischi della differenziazione

• il divario di costo rispetto ai prodotti dei concorrenti low cost aumenta
• il bisogno di differenziazione dei clienti diminuisce/cambia
• l'imitazione riduce la differenziazione percepita del prodotto, specialmente in industrie mature

4.3.3 La focalizzazione

La strategia di focalizzazione consiste nella ricerca di una posizione di vantaggio nei costi o di differenziazione in un'area molto circoscritta (nicchia) del mercato.

↳ Vantaggi:

• indirizzo degli sforzi economici in un contesto circoscritto (target specifico, molto chiaro, sfrutto meglio le risorse che ho)
• favorisce la specializzazione delle risorse e conoscenze
• riduce la pressione delle grandi imprese (le nicchie alle grandi imprese non interessano)

↳ Svantaggi:

• specializzazione in un'area non sostenibile economicamente
• area di mercato facilmente aggredibile
• difficoltà di allargamento della propria attività