Project Management (Terza parte di Gestione e organizzazione aziendale)

Project management

Introduzione ai progetti

Progetto

Mentre il processo riguarda attività ripetitive e continuative nel tempo, il progetto è un’attività una tantum, che ha un inizio ed una fine, qualcosa di diverso dal passato. Un progetto può essere esterno, ovvero per i clienti (ad esempio le società di consulenza lavorano per progetti), o interno, ovvero si lavora sui processi interni. Un processo è una sequenza di attività che devono raggiungere uno scopo. Un progetto è un processo discontinuo con delle risorse umane e finanziarie dedicate, organizzate per ottenere un output unico con dei vincoli di tempi e costi.

Il progetto esterno può essere ulteriormente suddiviso in due sottocategorie:

• Progetto su commessa, ad esempio un progetto di consulenza.
• Progetto a catalogo, sviluppo un nuovo prodotto non per un committente specifico, ma per un cliente target generico.

Il progetto interno può essere:

• Progetto di cambiamento organizzativo, riguarda la realizzazione di interventi sull’organizzazione dell’impresa stessa.
• Progetto di ricerca e innovazione, ha lo scopo di generare opportunità tecnologiche, è precedente sia alla commercializzazione che all’industrializzazione di quel prodotto.

Il programma è un insieme di progetti che hanno delle affinità e similitudini tra loro. Il portafoglio è un insieme di programmi.

Ciclo di vita di un progetto

• Avvio del progetto. Si decide se far partire il progetto e si definisce qual è l’obiettivo di massima del progetto. Budgeting, analisi delle proposte ecc.
• Pianificazione. Definizione specifiche, obiettivi, costi e tempi, pianificare attività e risorse.
• Esecuzione. Si inizia a fare quello che è stato pianificato. Inizio a comprare materiali, a progettare, ad assumere ecc.
• Closing. È fondamentale per i progetti futuri. Apprendimento dal successo. Rilascio dell’output.

PMI (Project Management Institute), IPMA (International Project Management Association), PRINCE2: gli enti di project management più noti. Sono associazioni internazionali che raggruppano esperti di project management e che lavorano per commessa e hanno un forte focus sui progetti. Fanno tesoro di tutte le fasi di closing di quel settore.

Principi del project management

L’elemento più critico di un nuovo progetto è l’incertezza. Tanto più è complesso e lungo nel tempo il progetto, tanto più sarà alta l’incertezza da affrontare. Per gestire al meglio l’incertezza ci sono due principi:

• Principio dell’anticipazione. Investo molto nel cercare di prevedere tutti i possibili problemi a cui andrò incontro, anticipando le eventuali soluzioni.
• Principio della flessibilità. Se non è possibile prevedere tutto, tengo un margine di flessibilità in modo di poter essere rapido nel gestire il problema/imprevisto che capita.

Trade-off tra costi di incertezza e costi di correzione. Alcuni metodi di project management si ispirano alla necessità di anticipare, ovvero abbassare la curva legata ai costi di incertezza (principio di anticipazione). Oppure si può fare in modo di abbassare i tempi e costi di correzione (principio di flessibilità). Bisogna cercare di adottare entrambi i principi.

Anticipazione

Per ridurre l’incertezza ho bisogno di anticipazione, e può essere fatta in tre modi:

• Coinvolgendo fin da subito gli stakeholder interessati. Saper come costruire il team, ovvero metto insieme le persone che interesseranno il progetto.
• Ci devono essere dei momenti di validazione (design review): si definiscono delle milestone (traguardi intermedi di un progetto), ad esempio si fanno riunioni.
• Avere più conoscenza possibile riguardante il progetto. Dobbiamo coinvolgere, oltre al team di persone responsabili che potranno manifestare problemi in futuro, esperti, che hanno quindi una fortissima esperienza sul contenuto (ad esempio sui materiali, sul mercato, sulla tecnologia ecc.). Il team ha l’obiettivo di portare la prospettiva di chi verrà a valle delle attività, e quindi anticipa; invece l’esperto non pone vincoli, ma deve portare la sua esperienza che aiuta a capire i problemi a cui si andrà incontro. Design rules: metodi di progettazione, di solito del prodotto, che fanno tesoro dell’esperienza passata, e che seguendoli si anticipano eventuali problemi. La sperimentazione, ovvero si sperimenta un prototipo.
• Metodi e strumenti di project management che sono in grado di anticipare i problemi. Si definisce un piano di progetto (si vedrà in dettaglio più avanti).

La forte applicazione dell’anticipazione porta al stage-gate, ovvero un progetto con fasi ben definite, con momenti di validazione ecc. In questo modo si può concludere in tempo più facilmente.

Flessibilità

Lavoro sul processo, cioè concepisco il progetto in modo più fluido, ovvero non ragiono in fasi, ma cerco di trovare sovrapposizione e fluidità nelle cose da fare, in questo modo si capiscono le interrelazioni ed i vincoli. Overlapping (o concurrent engineering): il contrario di stage-gate, quindi il processo è definito da fasi che non sono ben distinte, ma che si sovrappongono tra loro. Beta release: lancio, ad esempio, sul mercato un software che non è ancora stato finito, in questo modo lo testo.

Lavoro sulle risorse. Overskilling: siccome il progetto è complesso, prendo persone che sono super competenti. Specifiche risorse tecnologiche, per essere pronti alla continua evoluzione tecnologica.

Lavoro sull’architettura, cioè progetto in modo modulare, in modo che quindi la realizzazione del prodotto finito sarà composto da un tot di moduli. In questo modo se devo cambiare qualcosa, dovrò cambiare solo qualche modulo. Modularità: riuscire a strutturare l’output in sottobiettivi, ognuno dei quali è un pezzettino autonomo, dà molta flessibilità.

Anticipazione vs flessibilità

Sia anticipare che essere flessibili richiede costi maggiori in ogni caso. Dipende tutto dall’incertezza in cui si sta operando.

Approccio Agile

Utile per contesto in cui è meglio adottare flessibilità. 4 valori dichiarati (Agile Manifesto, 2001):

• Gli individui e le interazioni sono più importanti dei processi e degli strumenti
• Un software funzionante è più importante di una documentazione esaustiva
• La collaborazione con il cliente è più importante della definizione contrattuale
• Soddisfare una richiesta di cambiamento è più importante che seguire il piano

Metodologia SCRUM

Esistono diverse metodologie Agile, quella più diffusa è la SCRUM, che vuol dire “mischia”. Metodologia di Project Management applicata in situazioni in cui è difficile anticipare la conoscenza ed applicare meccanismi di controllo empirici, e in cui il feedback costituisce il principale elemento di controllo. L’Agile non agisce per fasi, ma per cicli.

Il prodotto – in questo caso spesso prodotto Software – è sviluppato da team indipendenti in brevi intervalli temporali (chiamati sprint), iniziando dalla pianificazione fino alle review di fine sprint.

• Tutte le funzionalità da sviluppare vengono registrate all’interno di un backlog.
• Il Product Owner decide quali elementi del backlog implementare nello Sprint successivo.
• I membri del team coordinano il proprio lavoro tramite brevi Stand-up meeting giornalieri.
• Un membro del team, detto Scrum Master, è incaricato di risolvere i problemi che impediscono il corretto funzionamento del team.

I ruoli previsti nella metodologia SCRUM sono:

• Product Owner: ha le competenze di dominio; ha la responsabilità del prodotto da realizzare; rappresenta il cliente; fa in modo che venga rilasciato il massimo valore di business per ogni sprint. Interfaccia il Team di sviluppo.
• SCRUM Master: fa in modo che la metodologia venga applicata, garantendo la focalizzazione sul risultato. Ha un ruolo di facilitatore.
• Development Team: squadra di esperti, con le diverse competenze necessarie per lo sviluppo del progetto, auto-organizzato, in numero variabile (di norma 5-9 operatori, impegnati al 100%). Cura la realizzazione del progetto.

Gli sprint di solito durano 2 settimane, ma possono arrivare fino a 2 mesi. Nello sprint ottengo la feature sviluppata. Inizialmente ci sarà una riunione di avvio, successivamente il coordinamento sarà stretto e giornaliero: meeting veloci tutti i giorni all’inizio della giornata. Al termine dello sprint lo vado a rivedere: sprint review si concentra sul contenuto (che attività sono state fatte e come sono andate) e sprint retrospective, che fa vedere in modo critico come hai lavorato, per poter migliorare. Dopo uno o più sprint si ha un “incremento del prodotto”.

Organizzazione di progetto

L’organizzazione di progetto è la struttura organizzativa che decidiamo di adottare per il nostro progetto. La struttura organizzativa di progetto deve essere coerente con le problematiche da gestire e le peculiarità del contesto.

Tre configurazioni principali:

• Organizzazione funzionale, il progetto scomposto in sottoprogetti assegnati a specifiche funzioni d’impresa, già esistenti, cioè uso la struttura organizzativa che già esiste. Non ho un project manager, ma membri del team di progetto che sono nelle varie funzioni coinvolte, che vengono coordinate tra loro dai responsabili funzionali. Le risorse (persone) all’interno di ogni unità si occuperanno della parte di progetto che le spetta, e quando non hanno niente da svolgere passano ai loro lavori di routine. I vantaggi sono che uso la struttura organizzativa dell’impresa così com’è, è una struttura organizzativa efficiente. Però, il coordinamento e le comunicazioni sono molto deboli, perché spettano ai responsabili funzionali. Questa configurazione va quindi bene se c’è poca necessità di coordinamento e se il progetto è facilmente spezzabile in parti.
• Organizzazione a task force, un Project Manager responsabile del progetto con risorse assegnate a tempo pieno. Il PM gestisce un’unità organizzativa temporanea fatta apposta per il progetto. Dentro ci sono per...