Project Management

Project management

Cosa si intende per organizzazione del project management?

Si fa riferimento soprattutto agli strumenti di project management: bisogna capire cosa si intende per progetto per capire cosa può essere utile per gestirlo.

Attività, progetto: insieme di attività che mirano al raggiungimento di un obiettivo, all’interno di un determinato arco temporale.

Management: fare del management significa controllare ed utilizzare risorse (tecnologiche, umane, immateriali) scarse, per raggiungere gli obiettivi.

L’insieme di questi 4 elementi (tempo, attività, obiettivi, risorse) ci dà il perimetro del project management.

La nuova frontiera è combinare gli strumenti con le risorse, soprattutto umane, perché anche se risolvono efficacemente determinati problemi, da soli non bastano: occorrono esperti nella parte più delicata e critica della gestione dei progetti, la gestione delle risorse umane.

{ Molti problemi non falliscono per mancanza di strumenti ma per una gestione superficiale delle risorse umane in molte attività }.

Projectification

Da circa 20 anni si è sviluppato il fenomeno detto projectification: all’interno delle organizzazioni molte attività non vengono più gestite in forma standardizzata e erogate in forma routinaria, ma progettificate, cioè incapsulate sotto forma di progetto e progettate.

Questo perché, essendo l’ambiente più complesso ed incerto, non si può operare in maniera standardizzata, perché cambiano inevitabilmente gli obiettivi, le attività e le risorse a disposizione. Le imprese rispondono in maniera contingente, lanciando progetti interni.

La progettificazione è una risposta all’incertezza e alla complessità dell’ambiente in cui le organizzazioni operano: o si adattano rispondendo in maniera flessibile, o rischiano il fallimento.

Inoltre sempre più le organizzazioni si sono accorte che:

• Se vuoi essere efficiente devi aggregare persone simili: team omogenei più veloci ed efficienti.
• Ho una funzione, un modello funzionale, che funziona quando l’ambiente è stabile.
• Se vuoi essere innovativo devi aggregare competenze diversificate: team diversificati più innovativi.

Essendo l’ambiente incerto, la struttura funzionale è inefficiente ed inefficace, occorre essere più flessibili: cioè occorre perseguire la projectification, aggregando diverse forme di conoscenza. I gruppi diversificati, persone con ad esempio background di studi profondamente diverso, possono essere più innovativi.

Projectification indica che i progetti possono essere condotti:

• All’interno della medesima unità organizzativa, ad esempio c’è un team all’interno della struttura di marketing che si occupa del progetto della campagna promozionale per un prodotto.
• Coinvolgendo più unità organizzative, coinvolgendo risorse attinte da diverse funzioni, ad esempio acquisti, produzione, marketing…

Queste attività possono essere svolte:

• All’interno dello stesso luogo fisico.
• In luoghi fisici diversi.

Allora dobbiamo lavorare su 2 dimensioni:

• Singola funzione / Multifunzione.
• Stessa localizzazione fisica delle attività / Diversa localizzazione fisica delle attività.

Ruoli nelle organizzazioni per progetti

Nelle organizzazioni per progetti, troviamo sempre:

• Project manager = gestore del progetto, coordina le risorse, che cambiano continuamente al termine del progetto.
• Line manager = colui che presidia la funzione in cui le risorse sono inserite, ha la responsabilità della gestione dell’unità organizzativa, stabili fintanto che si rimane nella stessa unità organizzativa.
• Entrambi hanno una forma di responsabilità e di autorità verso i project workers: chi lavora nei progetti.

{A volte le PBO non funzionano bene perché i 2 soggetti hanno responsabilità e autorità vs i project workers. Se il progetto è multifunzione ci sono 3 line manager e un project manager che attinge risorse, può succedere che dentro la stessa funzione si attivano più progetti che sono esposti a più project manager}.

La projectification riguarda progetti che possono essere svolti:

• A livello intra-funzionale: vengono sviluppati all’interno della medesima unità organizzativa.
• A livello inter-funzionale, inter-divisionale: prevedono il contributo gestionale di risorse umane incapsulate in diverse unità organizzative. Cioè varie divisioni collaborano per un progetto specifico.

Tuttavia nella realtà a partecipare ai progetti non sono soltanto delle funzioni aziendali, ma anche delle divisioni aziendali, che sono micro-organizzazioni.

Può capitare anche che siano aziende completamente diverse, autonome e indipendenti che si alleano per la realizzazione di un prodotto complesso, inter-company.

Più i prodotti sono complessi maggiore potrebbe essere la complessità del progetto realizzato.

Nella nostra versione semplificata può succedere che il Project Manager venga inserito nell’ambito della stessa struttura organizzativa e prenda a prestito risorse dalle varie funzioni; quindi il Project Worker risponderà contemporaneamente sia al Line Manager che al Project Manager.

Supponendo che la leva gerarchica sia uguale, il Line Manager risponde allo stesso capo del Project Manager.

Simile discorso vale quando la struttura aziendale organizzativa è divisionale. Il ruolo del capo azienda in una struttura divisionale è mediato dai ruoli e dalla responsabilità dei vari capi divisione.

Se questo discorso si sviluppa all’interno di un’alleanza di imprese o di un consorzio, può succedere che LM ed il PM appartengano ad aziende diverse, quindi sparisce l’autorità della linea gerarchica del capo azienda.

Casi estremi

1. Caso estremo progetto intra-funzionale: stessa funzione – stesso spazio fisico: le persone non solo fanno riferimento alla stessa funzione, ma occupano il medesimo spazio fisico aziendale.

2. Caso estremo progetto inter-funzionale: diversa funzione – diversi luoghi fisici: il Project Manager attinge risorse dalle varie funzioni e queste persone vengono fisicamente delocalizzate presso un’altra sede, cioè il progetto viene svolto in un terzo luogo, ad esempio società di consulenza.

Project based organization

Con i progetti le organizzazioni sono più flessibili e reattive rispetto all’incertezza che le circonda.

Svantaggio principale, criticità, riguarda il tema della gestione delle risorse, perché un Project Worker potrebbe avere problemi di adattamento, integrazione, legittimazione; visto che si riparte ogni volta da zero.

Il Line Manager è stabile nell’intervallo di tempo in cui si rimane assegnati alla stessa funzione/divisione.

Il Project Manager cambia continuamente, quando il progetto si esaurisce si cambia PM.

Tema della leadership e followership: anche questo tema cambia completamente.

La maggior parte degli studi sulla leadership esistente continuano a prendere come esempio organizzazioni gerarchiche stabili. Solo studi più recenti prendono in considerazione il cambiamento di leadership in organizzazioni non stabili.

La 1° dimensione della matrice riguarda quindi l’organizzazione del progetto, se è intra-funzionale o inter-funzionale.

La 2° dimensione della matrice riguarda il modo in cui il project worker viene allocato nei diversi progetti.

La partecipazione, task, può essere focused, esclusiva, o fragmented, frammentata, a seconda dell’orizzonte temporale in considerazione.

Questo crea grossi problemi nell’utilizzo delle risorse umane, perché si deve tenere in considerazione non solo la natura dell’attività, ma anche tutto il relazionale umano implicato nel progetto.

È per questo che il quarto attore non ha nulla a che fare con i progetti in senso stretto ma viene attinto dall’HR, quindi è necessario che le persone che dobbiamo coinvolgere nel progetto includano anche un HR specialist.

In un mondo semplificato il CEO sceglie sia il project manager che il line manager; in situazioni più complesse, più aziende, consorzi…, il “capofila”, main-contractor, sceglie sia il Project Manager che l’HR specialist.

I Line Manager invece si riferiscono alle aziende facenti parte del consorzio, salvo il caso in cui l’appaltante nel fare l’ordine si riservi il diritto di nominare o validare l’individuazione o delle funzioni di guida o delle funzioni di supporto.

I driver della projectification (Fact Box 1.1.)

Midler 1995:

1. Projectification: la struttura da verticale, gerarchica, divisa per funzioni si trasforma in qualcosa di più orizzontale, la gerarchia è meno forte, e le attività inter-funzionali assumono maggiore rilevanza all’interno dell’organizzazione stessa.

   Le unità funzionali scompaiono come unità organizzative e diventano una sorta di labor pools, contenitori di risorse umane o contenitori di forza lavoro.

   Sostanzialmente l’autore fa riferimento al fatto che da strutture verticali si passa a strutture orizzontali. (Bredin and Soderlund 2006)

2. Project intensification: oltre a quanto detto da Midler si aggiunge il fattore tempo. In un mondo stabile può funzionare il Taylorismo, ma in un mondo incerto, il fattore tempo impone alle organizzazioni di essere più veloci nell’adattarsi o nell’anticipare i cambiamenti dell’ambiente, e nel soddisfare le esigenze dei clienti, Time – related pressure, non solo quindi più reattive ma anche proattive.

Quadriad

Questo fattore tempo è determinante per capire come funziona ciò che il libro chiama quadriad: gli attori dell’insieme di attività del progetto.

1. Project manager: coordina le risorse attinenti alle varie unità organizzative.
2. Line Manager: gestisce le unità organizzative.
3. Project Workers: rispondono ai primi due, i primi 2 hanno una forma di responsabilità ed autorità vs i project workers, pari dignità organizzativa.
4. HR specialist.

Solo dall’interazione di questi quattro attori può esserci un’organizzazione ottimale del progetto.

Il fattore tempo è il fattore che maggiormente influenza il comportamento di questi specialisti: nelle attività di progetto tutto è regolato dalla scadenza, deadlines.

La pressione temporale si traduce in scadenza: se le attività non vengono erogate nel tempo previsto, quindi se a scadenza lo stato di avanzamento lavori non rispecchia l’obiettivo previsto nell’offerta, ci sono delle penali. L’intero business model poggia sul concetto di “consegna entro un determinato tempo”.

• Quindi il Project Manager non solo gestisce le risorse ma può essere responsabile delle scadenze nei confronti del cliente e anche del conto economico del progetto, quindi risponde dei costi e dei ricavi.
• Per il Line Manager, se il contesto è inter-funzionale e focused, la risorsa viene ingaggiata in un progetto a tempo pieno e può lavorare presso il cliente, o all’estero.

Il fatto che tutto venga esposto a queste scadenze rende molti aspetti legati alla gestione delle risorse umane estremamente problematici.

Per i Project Worker i problemi sono maggiori perché: è vero che nelle PBOs c’è una curva di apprendimento molto più ripida e veloce, per cui rispetto ad altri contesti si può apprendere molto di più; ma ciò avviene solo se i PW hanno il tempo di metabolizzare tutto ciò di nuovo che apprendono.

Mentre spesso succede quello che il libro chiama time famine: tutto va così veloce che le persone si sentono oppresse per la mancanza di tempo. Anche quando il progetto viene terminato non c’è abbastanza tempo tra le persone, sia come individui che come gruppo, per riflettere su cosa si è imparato perché immediatamente si viene catapultati in un altro progetto.

Project based organization (capitolo 2)

Per capire cosa vuol dire PBO, ci concentriamo sulle caratteristiche organizzative.

Premettiamo che, nell’ambito di una PBO, ci sono 2 dimensioni:

• Focused – Fragmented: la focalizzazione degli individui rispetto all’attività di progetto, la partecipazione può essere focused o frammentata.
• Il team può derivare o da una singola line o da più unità organizzative.

Box che troviamo nel cap 2, ci fa capire la varietà dei contesti in cui le PBO possono trovare applicazione:

• Multinazionale; Dipartimento R&S con 4mila dipendenti, prevalentemente ingegneri che si occupano dello sviluppo dei nuovi modelli di automobili o del miglioramento dei processi esistenti.

Cosa vuol dire? Che l’intera organizzazione può adottare una qualsiasi struttura organizzativa, e soltanto la funzione R&S è organizzata a PBO.

• Azienda di logistica, sezione sviluppo organizzativo e sviluppo prodotto, 2mila dipendenti che lavorano in varie aree.

Cosa vuol dire? Che rispetto al caso precedente le risorse sono molto più eterogenee, con background diverso.

La catena del valore nella logistica è più complessa, il disegno dei prodotti è trainato dai desideri dei clienti, quindi prevale una logica pull, sviluppare ciò che il mercato sta chiedendo.

In letteratura esistono diverse definizioni di PBO, perché sostanzialmente la realtà mostra una varietà di casi, che vanno dal caso tradizionale, tutta l’azienda è organizzata secondo un modello.

Caratteristiche

• Goal-oriented: le organizzazioni organizzate per progetti sono orientate verso un obiettivo. {Ma lo sono tutte le organizzazioni, gli autori vogliono sottolineare che le PBO tendono verso un obiettivo specifico anche laddove non si conosca oggi la traiettoria per raggiungerlo, cioè anche quando la chiarezza del percorso per realizzarlo è sconosciuta}.

  Quindi per le PBO avere un obiettivo è centrale, anche più delle altre organizzazioni.

• Team-oriented and knowledge-intensive: se il problema è complesso la soluzione può essere avere individui con conoscenze diverse e aggregarli in team.

  Quindi operare in mondi knowledge intensive caratterizza le organizzazioni che si basano su progetti, che aggregando persone con conoscenze eterogenee, hanno come caratteristica i team.

Se io ho un task, questo può essere suddiviso in subtask che possono essere assegnati ad individui diversi. {ES: 3 subtask organizzati in forma lineare, sequenziale: interdipendenza lineare, A1 passa l’output ad A2 // A3 in cui ogni individuo fa la sua parte a1… e lo consegna}.

Lo Scheduling è uno strumento che ci aiuta a gestire soprattutto le interdipendenze lineari, ma nella maggior parte dei casi che analizzeremo, le interdipendenze saranno reciproche, o complesse perché ad interdipendenze reciproche si aggiungono interdipendenze lineari: a1 realizza l’attività che passa ad a2, la quale deve restituirla ad a1…. che non si gestisce tramite standard o con la programmazione, bensì con il mutuo adattamento.

Nelle attività di progetto prevalgono queste interdipendenze complesse, a cui si aggiungono le sequenziali.

• Temporary: il progetto ha una data di inizio e una data di fine, quindi le PBO hanno nel DNA la temporaneità, che può andare dal singolo progetto all’intera organizzazione.

• Interdisciplinary and cross-functional: per loro natura le organizzazioni tendono ad essere interdisciplinari, mettono insieme forme di conoscenza diverse per risolvere problemi complessi.

• Esistono poi organizzazioni caratterizzate da multi-impiego.

Le organizzazioni tradizionali si basano soprattutto sul concetto di employment: l’organizzazione assume delle persone, employees, al crescere della dimensione, l’organizzazione si sviluppa in senso verticale e orizzontale.

In una struttura funzionale più employees ci sono, più viene messa sotto stress l’ampiezza del controllo di ogni manager e più l’organizzazione si espande in senso orizzontale e in senso verticale.

Questo avviene perché c’è un contratto di employment, tra l’employer e gli employees.

Le organizzazioni che operano solo su commessa, che sopravvivono solo se riescono a portare a casa dei progetti, se assumessero tutte le risorse che necessitano in pianta stabile, dovrebbero gestire il rischio in maniera pericolosa.

Queste organizzazioni hanno un sottodimensionamento strutturale, per cui ingaggiano le persone extra di cui hanno bisogno in forma temporale, solo nel momento in cui arriva il progetto.

La forza lavoro nelle PBOs è costituita da persone con diversi tipi di forme di impiego e affiliation, cioè che fanno riferimento a diversi employer, e ad un ampio outsourcing e lavoro interinale: persone che sono impiegate e assunte da un’altra organizzazione che vengono coinvolte all’interno dei progetti.

Le PBO si basano sul concetto di involvement: si focalizzano sulle persone che sono assegnate ai progetti, involves, indipendentemente dal legame contrattuale con l’organizzazione che sta gestendo il progetto.

Quindi nel progetto il PM avrà project workers che possono avere diversi tipi di legami con l’azienda o addirittura essere impiegati di altre organizzazioni, quindi non per forza impiegati.

Per questo nelle aziende c’è un indicatore importante, indica il peso degli involves, rispetto agli impiegati: involves. A volte è >1, cioè ha più lavoratori non impiegati.