Programmazione e controllo di gestione

Giovedì 20 aprile 2023 - Capitolo 1: pianificazione strategica e operativa

Per comprendere quello che è il sistema di pianificazione programmazione e controllo bisogna distinguere le 3 macrocategorie che lo vanno a comporre.

• La pianificazione strategica comprende un intervallo di tempo che va dai 3 ai 5 anni in cui si va a studiare l’azienda e tutte le sue caratteristiche e arriva a redigere quello che viene definito piano strategico, cioè quello che comprende la trasformazione dell’intuito dell’imprenditore, la sua esperienza, in qualcosa di organizzato.
• La seconda categoria rappresentata dalla pianificazione operativa comprende una visione di un periodo di tempo più breve cioè da 1 a 3 anni e pone uno sguardo più settoriale quindi si procede per fasi per singole aree di gestione in cui si vanno a redigere quelli che sono i piani operativi.
• La terza ed ultima categoria è la programmazione d’esercizio e consiste nella trasformazione di quello che è il piano operativo per arrivare alla redazione di quelli che sono i programmi veri e propri in cui si trasformano gli obiettivi / programmi / piani operativi in un qualcosa di quantitativo.

Quindi questo sistema di pianificazione programmazione e controllo va a costituire un ambito disciplinare dell’economia aziendale che non può essere scisso da quella che è la rilevazione. Questa rilevazione in economia aziendale consiste nella raccolta ed elaborazione dei dati relativi alla gestione, allo scopo di interpretarli e rappresentarli.

La rilevazione si concretizza nelle scritture contabili e vanno a comporre la contabilità concentrandosi su quelli che sono i fatti interni di gestione con lo scopo di supportare i processi decisionali a presidio degli equilibri aziendali.

La fase iniziale della pianificazione non può discostarsi dal concetto di mission aziendale, che viene inteso come suo scopo ultimo la giustificazione della sua esistenza e ciò che la distingue da tutte le altre.

Viene inteso come meccanismo operativo che deve coordinare gli organi aziendali al fine di raggiungere obiettivi comuni e si compone di 4 obiettivi fondamentali:

1. Stabilire obiettivi di fondo.
2. L’organizzazione degli obiettivi.
3. Monitoraggio dell’andamento della gestione.
4. Apprezzamento dei risultati.

Si estendono ad una duplice natura:

• Statica struttura organizzativa: una natura che fa riferimento alla struttura organizzativa, cioè l’insieme delle unità a cui è affidato il potere decisionale, quindi ha le responsabilità degli obiettivi da raggiungere arrivando poi a fare la verifica dei risultati, e ad una struttura informativa che è composta da quelli che sono gli strumenti di misurazione e di supporto attraverso cui i dati sono resi disponibili.
• Dinamica: una natura che ci permette di comprendere come la vita aziendale si esprime e come le dinamiche esterne e le variabilità dei cambiamenti possono influire sulla vita aziendale e sull’ambiente che ci circonda.

Il sistema di pianificazione e controllo deve essere inteso come un processo, cioè un insieme di attività che passano da certi input per ottenere determinati output e lo scopo del management è quello di creare valore.

Si crea valore solo se si opera in equilibrio economico, cioè quindi se tutte le combinazioni produttive sono allineate in modo da arrivare ad un valore della produzione che sarà superiore a quello che è il valore delle risorse utilizzate.

Il concetto di equilibrio economico è da ricollegare a quello di efficienza operativa intesa come l’attitudine ad ottimizzare le risorse, e al concetto di efficacia strategica ovvero l’attitudine ad ottimizzare i risultati.

Importante però da collegare all’equilibrio economico quello che è l’equilibrio finanziario, cioè una correlazione tra gli investimenti e le fonti necessarie per finanziarli e l’equilibrio monetario che comprende i flussi di cassa per fronteggiare le uscite e consentirà all’impresa di essere sempre solvibile.

Il sistema di pianificazione programmazione e controllo si basa su due momenti tipici:

1. La pianificazione consiste nella formulazione e valutazione delle strategie aziendali e la definizione dei piani operativi.
2. Il controllo in cui ci si accerta che la gestione si stia svolgendo in modo efficiente ed efficace da raggiungere gli obiettivi.

La strategia deve essere intesa quindi come la risposta agli impulsi che provengono dall’ambiente esterno e che permette all’azienda di avere una collocazione nel mercato di riferimento.

Alcuni studiosi teorizzano due accezioni di strategia, una più ristretta in cui si dividono quelli che sono gli obiettivi dai mezzi, cioè gli obiettivi vengono determinati prima di scegliere i mezzi con cui conseguirli, e un’accezione un po’ più ampia in cui si pone il concetto secondo cui gli obiettivi non possono essere separatamente fissati da quelli che sono i mezzi per raggiungerli.

La strategia può essere divisa su due livelli:

1. A livello aziendale cioè riferendosi all’azienda nella sua complessità.
2. A livello di business dove si definiscono i modelli in cui competere in uno specifico settore.

Nelle imprese mono-business questi livelli non sono divisi mentre nelle imprese multi-business possono essere divisi per tutti i settori per coordinare quelle che sono le strategie dei singoli business.

Si arriva quindi a quella che è la pianificazione strategica intesa come un sistema direzionale in cui vengono codificate le strategie e dettagliati i contenuti e vengono compiute le scelte di implementazione.

Possono esserci diversi stili di pianificazione e comportamenti da adottare:

• Un comportamento di tipo passivo, dove l’azienda risulta molto più statica rispetto ai cambiamenti esterni, quindi attende che i cambiamenti avvengano per poi apportare modifiche.
• Abbiamo poi un comportamento anticipativo con cui le imprese prevedono i mutamenti e tentano di anticiparli adottando provvedimenti correttivi.
• Abbiamo infine un comportamento attivo in cui l’azienda è tanto forte sul mercato da poter apportare delle modifiche all’ambiente e far nascere un bisogno che prima non esisteva.

Fasi della pianificazione

La pianificazione si compone di diverse fasi:

1. Definizione degli obiettivi di fondo della gestione, e nella determinazione degli obiettivi bisogna tener conto degli stakeholders, cioè degli interessi che hanno nei confronti dell’azienda e bisogna tener conto della loro opinione nella definizione degli obiettivi.
2. In questa seconda fase si procede alla definizione di regole generali di comportamento che può essere quindi stabilire l’assetto azionario o scegliere le politiche dei dividendi da perseguire o ancora i principi etici da rispettare.
3. Nella terza fase si fa un’analisi del profilo competitivo di ogni business in cui l’azienda opera e si vanno ad identificare quelle che sono le aree strategiche di affari (ASA) e vengono considerate come se fossero delle microimprese all’interno dell’azienda che hanno ad oggetto uno specifico business a cui sarà poi possibile attribuire un responsabile a cui attribuire gli input e output di riferimento. Caratteristiche di queste ASA sono l’attrattività del settore di riferimento e il posizionamento dell’azienda rispetto ai concorrenti. Un’ASA deve avere delle specifiche caratteristiche poiché deve gestire un gruppo omogeneo di prodotti rivolto ad un gruppo identificabile di consumatori, possiede i fattori critici di successo, si colloca in un sistema competitivo ed è possibile misurare costi, ricavi e capitale investito.
4. La quarta fase consiste nella definizione delle alternative strategiche di ogni business in cui si vanno ad individuare quelli che sono i confini dei business, l’analisi del vantaggio competitivo.
5. La quinta fase consiste nella scelta delle strategie di portafoglio quindi occorre che i vari profili competitivi dei business contemperino all’interno dell’azienda e si presenti quello che è l’equilibrio finanziario e bisogna tenere conto del giusto mix tra i business che assorbono e quelli che generano liquidità.
6. L’ultima fase consiste nella formulazione di quello che è il piano strategico.

Pianificazione operativa e programmazione operativa

Una volta terminato quello che è il concetto di pianificazione strategica bisogna passare alla pianificazione operativa che ha un carattere più amministrativo e si svolge ad un livello inferiore.

Il primo importante risultato della pianificazione operativa è la formulazione di programmi che possono essere una serie di iniziative che possono essere funzionali al disegno strategico, ad esempio sono programmi inerenti ad attività esistenti, programmi inerenti a nuove attività, programmi di miglioramento dell’efficienza o programmi di supporto.

Questi programmi vengono tradotti in termini quantitativi ed espressi in misura economico-finanziaria in quelli che sono i piani operativi.

Questi piani operativi si riferiscono ad un orizzonte temporale medio e dovrebbe mostrare quella che è la situazione economico-finanziaria dell’azienda e come dovrebbe modificarsi a seguito dell’implementazione delle scelte strategiche.

Questi programmi però non sono particolarmente dettagliati e non possiedono un elevato grado di analiticità.

Quindi si passa a quella che è la programmazione operativa (d’esercizio) in cui si scompongono quelli che sono gli obiettivi globali della pianificazione strategica in obiettivi intermedi (o sub-obiettivi) che devono essere perseguiti da singole parti o funzioni dell’impresa. La direzione aziendale si occupa della prestazione degli obiettivi intermedi e vengono nominati i responsabili di attività e responsabili di funzione.

Modelli per valutare le strategie

Per poter valutare quelle che sono le strategie si utilizzano dei modelli facendo ricorso a quelli che sono i rilevatori contabili o il valore creato dalla strategia.

Nella prassi si è soliti utilizzare due modelli:

1. Modello contabile di tipo tradizionale che fa ricorso all’analisi quantitativa per indici e sono il ROI e il ROE. Al livello di business si utilizza il ROI quindi per valutare l’attitudine della strategia di business a garantire una remunerazione del capitale investito. Il ROI si calcola effettuando il rapporto tra reddito operativo e capitale investito, e dev’essere costruito per ciascuna strategia e dovrà essere fatto un ordine di preferenza in grado di garantire un ROI più alto. Il ROI si scompone in ROS (indice di redditività delle vendite e va ad indicare il contributo di queste vendite alla formazione del risultato operativo) x il capital turnover (dato dal rapporto tra vendite e capitale investito, ed indica la velocità di recupero del capitale impiegato nella gestione). Mentre al livello di azienda si utilizza il ROE dato dal rapporto tra reddito netto e mezzi propri ed indica la redditività globale attesa dalle scelte implementate.
2. Un ulteriore modello utilizzato nella prassi è quello della creazione del valore, che si pone l’obiettivo di superare i limiti del modello tradizionale includendo anche una valutazione del rischio e tenendo conto del valore finanziario nel tempo e si basa sul concetto del valore economico di una strategia che è data dai flussi finanziari che questa è in grado di generare. È necessario scegliere prima la grandezza attraverso la quale si creano questi flussi di ricchezza, individuare il tasso con il quale attualizzare questi flussi e procedere all’attualizzazione delle leggi della matematica finanziaria.

La pianificazione riguarda l’esplicitazione di obiettivi, cioè vengono definiti gli obiettivi di fondo, mentre il controllo è la guida verso i risultati, cioè verifica l’efficacia e l’efficienza e verifica il perseguimento degli obiettivi.

Capitolo 2: controllo di gestione

Il secondo aspetto del sistema di pianificazione programmazione e controllo è dato dal controllo di gestione, che consiste in un sistema direzionale in cui i manager ai vari livelli si accertano che la gestione si stia svolgendo in condizioni di efficienza ed efficacia in modo da permettere il raggiungimento degli obiettivi.

La funzione di questo controllo è la valutazione e dev’essere eseguita in maniera costante in cui vede impiegati i massimi manager di linea, i soggetti che occupano posizioni inferiori e il materiale esecutore delle singole operazioni.

Oltre alla funzione di valutazione deve anche svolgere una funzione di indirizzo-guida quindi se durante lo svolgimento dell’attività ci si rende conto che la direzione sta prendendo una direzione sbagliata, bisogna apportare quelli che sono i cambiamenti per correggere la rotta.

Il controllo di gestione quindi ha lo scopo di verificare l’efficienza e l’efficacia della pianificazione e programmazione. Per efficacia si intende la capacità di raggiungere un obiettivo mentre per efficienza si indica la capacità di gestire al meglio le risorse a propria disposizione evitando anche sprechi di tempo e denaro.

L’efficienza è collegata quindi al concetto di input, mentre l’efficacia a quelli che sono gli output ottenuti dalle risorse.

Esistono due tipologie di controllo da analizzare:

• Controllo in senso ampio, che ha la finalità di verificare che tutti i programmi operativi siano allineati agli obiettivi strategici.
• Controllo in senso stretto che consiste nel verificare che i risultati conseguiti siano coerenti con quelli previsti.

La pianificazione e il controllo si distinguono per alcune caratteristiche importanti.

La pianificazione ha una visione di lungo termine mentre il controllo si occupa di verificare nel breve termine se tutto ciò che è stato pianificato stia accadendo.

La pianificazione si pone di individuare i responsabili mentre il controllo attua delle valutazioni di questi responsabili.

Componenti del controllo

Il controllo si compone di due componenti: uno statico e uno dinamico.

Per quanto riguarda la componente statica, si parla della struttura del controllo cioè l’insieme delle variabili che sono atte a guidare e monitorare la condotta dei soggetti che operano all’interno dell’azienda e si divide in una struttura organizzativa e una struttura tecnico-contabile.

Quando parliamo di struttura organizzativa facciamo riferimento all’assetto organizzativo di cui un’azienda ha deciso di dotarsi e si utilizzano documenti come organigrammi/funzionigrammi/mansionari. Si propone di individuare l’oggetto del controllo, cioè quindi le sub-unità organizzative da monitorare e qualora possano essere ricondotte a dei responsabili verrebbero definite “centri di responsabilità”.

Questi centri di responsabilità consistono in sub-unità con a capo un soggetto con potere decisionale e a cui risulta assegnato un obiettivo.

Questi centri di responsabilità possono distinguersi in:

• Centri di costo.
• Centri di ricavo.
• Centri di profitto.
• Centri di investimento.

Per quanto riguarda invece l’aspetto tecnico-contabile del controllo si fa riferimento agli strumenti di determinazione impiegati per valutare i risultati conseguiti. Questi strumenti determinano sia in maniera preventiva che consuntiva le misure dei singoli oggetti di calcolo compresi nella struttura organizzativa.

È possibile quindi monitorare in via consuntiva la gestione, quindi si fa riferimento ad operazioni e risultati passati, ovvero dati che consentono di conoscere i trend passati e ci permette di verificare quali sono i risultati attendibili per il futuro.

Invece in via preventiva si fa riferimento ad operazioni e previsioni future e si tratta di dati basati su assunzioni e aspettative future. È possibile stimare gli obiettivi quantitativo-monetari delle singole sub-unità da sottoporre a monitoraggio.

L’altra componente del controllo è la componente dinamica, basata sul confronto su obiettivi e risultati e si avvale di quello che è il sistema di reporting, in quanto è un insieme di rapporti che contiene le informazioni relative ai risultati conseguiti e vanno a comporre quello che sarà l’esito finale del processo di controllo per verificare la correttezza della pianificazione operativa e strategica.

Accanto al report si utilizza quella che è l’analisi degli scostamenti per verificare l’esistenza di uno scollamento tra il risultato ottenuto e quello previsto.

Il reporting offre informazioni relativamente alla contabilità generale, analitica, del budget. Deve fornire le informazioni quotidiane al top management e devono essere caratterizzate da 4 attributi principali:

1. Rilevanza e selettività.
2. Tempestività.
3. Chiarezza e articolazione.
4. Attendibilità.

L’analisi degli scostamenti viene intesa come un complemento del processo di controllo i cui risultati trovano esplicazioni all’interno dei report, mentre il reporting è l’insieme di informazioni che vengono selezionate e presentate al management sotto forma di report ed è l’esito del processo di controllo.

Il controllo si divide in 3 componenti:

1. Controllo antecedente in cui si va a verificare che i livelli operativi siano coerenti con i piani strategici (confronto tra obiettivi di breve termine inclusi nel budget e obiettivi strategici inclusi nel piano).
2. Controllo concomitante, che è un controllo che si svolge durante la gestione aziendale per verificare che le attività previste stiano andando come quelle svolte.
3. Controllo susseguente, verifica che tutto ciò che è stato frutto della gestione si allinei con quanto atteso ed elaborato nel report.

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