Programmazione e controllo delle imprese turistiche - Teoria, parte 1 - I sistemi manageriali della pianificazione e del controllo

08/01/2025

I sistemi manageriali della pianificazione e del controllo

Il sistema di pianificazione e controllo: elementi generali

Economia aziendale

L’economia aziendale si occupa di studiare il funzionamento delle aziende al fine

di definire dei modelli di interpretazione.

Il padre dell’economia aziendale, Gino Zappa, da una sua un’interpretazione del

concetto di azienda, definendola come:

1) Un fenomeno universale: le aziende le troviamo in tutto il mondo e tutte

hanno lo stesso obiettivo (produrre beni o servizi per raggiungere il fine

ultimo);

2) Un sistema artificiale di elementi: l’azienda è un qualcosa che viene creata

dall’uomo.

Studiando l’azienda al suo interno, troviamo un “sistema di pianificazione e

controllo” che si occupa della parte necessaria al fine di raggiungere l’obiettivo

aziendale, ovvero l’economicità.

Di preciso cos’è l’economicità aziendale? Di fatto, parliamo della capacità

dell'azienda di perdurare nel tempo: ottimizzando le risorse, riducendo gli sprechi

e mantenendo la capacità di soddisfare i bisogni.

Essa dipende dalle performance aziendali e dal rispetto delle condizioni di

equilibrio che consentono il funzionamento delle aziende.

Infatti, le determinanti dell'economicità sono la performance aziendale e

le condizioni di equilibrio.

Oltretutto, l'economicità determina i costi e i ricavi riferiti a: classi di operazioni e

a singoli output.

La scuola amministrativa classica

Attraverso il pensiero di Harry Fayol nasce la scuola amministrativa classica, dove

si iniziano a teorizzare gli elementi che riguardano le funzioni manageriali vere e

proprie come la programmazione, l’organizzazione, la guida e il controllo.

L’idea di Fayol considera un intero processo di attività (la programmazione,

l’organizzazione, la guida e il controllo) che consentono di programmare e

monitorare un qualcosa.

Anche in questo caso la direzione, secondo Fayol, è fondata sui principi universali

che possono essere applicati a qualsiasi forma di attività organizzata (aziende

pubbliche, aziende private, aziende no-profit, ecc.).

Il modello di Antony

Sia con Zappa che con Fayol siamo ancora lontani per quanto riguarda la vera

teorizzazione della struttura aziendale dal punto di vista manageriale.

Infatti, è solo con la creazione del “modello di Antony” che le cose iniziarono a

cambiare.

Antony fu il primo a riconoscere al “sistema di programmazione e controllo” una

vera e propria identità di sistema.

Per la prima volta il “sistema di programmazione e controllo” non viene vista

come un qualcosa di separato ma come un qualcosa di sistemico, che si sviluppa in

maniera differente in una logica gerarchica all’interno delle dinamiche aziendali.

Per tale ragione abbiamo, nel primo livello una “pianificazione o gestione

strategica”, successivamente nel secondo livello un “controllo direzionale,

manageriale e di direzione” e infine, al terzo livello, un “controllo operativo e/o

esecutivo”.

Ovviamente tra di loro tutti questi controlli sono coordinati, perché un controllo

strategico non può essere separato da un controllo operativo e viceversa.

Quindi, il Modello di Antony è più orientato ai processi decisionali e al controllo

vero e proprio.

Il suo modello, a forma di piramide, è un sistema di classificazione per

l'organizzazione di imprese, ovvero un modello gerarchico di comportamento

organizzativo aziendale.

Infatti, il livello strategico si occupa di decidere gestionalmente le sorti

dell'azienda, il livello direzionale di organizzare le decisioni del livello sovrastante

e di trasmetterle al livello operativo che progetta, crea e vende i prodotti e i

servizi dell'azienda al grande pubblico.

A seconda del livello in cui ci si colloca in questa gerarchia, la natura delle decisioni

ha degli scopi differenti:

- Le decisioni strategiche: il vertice aziendale prende delle decisioni di natura

strategica di lungo periodo (esempio: decisione se entrare nei nuovi

mercati);

- Il controllo direzionale: è una sezione che fa da collante tra ciò che viene

comunicato dal livello strategico e ciò che arriva all’interno dell’area

operativa;

- Il controllo operativo: riguarda tutti quegli elementi che occupano la base

della piramide e che riguardano un qualcosa di concreto che deve essere

fatto materialmente.

Un aspetto fondamentale, affinché tutto questo controllo possa avere successo, è

che ci sia un’individuazione chiara e precisa di determinati responsabili.

Perché se non c’è una responsabilizzazione non è possibile esercitare nessuna

tipologia di controllo.

Di conseguenza, avremmo un responsabile produzione, un responsabile

direzionale e un responsabile strategico.

Quindi, a seconda della posizione che si occupa all’interno della piramide

avremmo: una tipologia di informazione differente, delle persone coinvolte

diverse, focalizzazione spaziale differente e un orizzonte temporale differente.

Tutto questo succede perché ad esempio, il controllo operativo può essere

mensile, il controllo direzionale può essere semestrale (se il periodo di budget è di

6 mesi) e il periodo di controllo strategico può essere annuale, biennale,

trimestrale o ecc.

In sostanza, la natura delle informazioni che vengono trasmesse non è standard.

Infatti, nella contabilità analitica (quando si parla di controllo e gestione) la

natura, la tipologia e le tempistiche di generazione delle informazioni cambiano a

seconda delle esigenze.

Il modello di Antony: un quadro di sintesi di vantaggi e svantaggi

Il concetto di management

Si può sviluppare il miglior strumento di controllo possibile, ma se l’aspetto umano

viene a mancare questo strumento difficilmente può avere successo.

Quindi l’aspetto fondamentale non è solamente focalizzarsi sull’aspetto

economico-finanziario, ma ci deve essere un equilibrio tra risorse umane,

finanziarie e fisiche per raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione attraverso lo

svolgimento delle funzioni di: pianificazione, organizzazione, guida e controllo.

Per cui il controllo di gestione è un sistema direzionale con cui i manager di vari

livelli si accertano che la gestione aziendale si stia svolgendo in condizioni di

efficienza (arrivare al risultato con il minimo sforzo) ed efficacia (raggiungere il

risultato) tali da permettere il raggiungimento degli obiettivi di fondo della

gestione stessa stabiliti in sede di pianificazione.

Di fatto, attraverso un processo di creazione di valore collocheremo:

- L’efficienza, nella fase di trasformazione di un qualcosa.

Quindi per le risorse che entrano all’interno di un processo di produzione si

cercherà di essere efficienti attraverso la gestione dei costi.

- L’efficacia, nella fase dei ricavi di vendita.

Principalmente questa condizione emerge quando ci interfacciamo sul

mercato e riguarda principalmente il processo di scambio, ovvero l’incontro

tra il bene o servizio prodotto con le preferenze del consumatore.

La creazione di valore

Per guidare la gestione verso la creazione di valore è necessario un sistema

direzionale che si articola in tre momenti principali:

1) La pianificazione e programmazione: si va ad individuare gli obiettivi

strategici ed operativi ai quali tendere.

Gli obiettivi dovranno essere chiari, espliciti e quantificabili numericamente.

In questo caso le funzioni del governo manageriale saranno quelle di

indirizzare le scelte e orientare le operazioni;

2) L’organizzazione: orientare il comportamento delle persone verso gli

obiettivi stabiliti dalla fase di pianificazione e programmazione.

In questo caso le funzioni del governo manageriale saranno quelle di

distribuire le deleghe di autorità e responsabilità e stimolare il

raggiungimento degli obiettivi;

3) Il controllo e la valutazione: si verifica la capacità di raggiungere gli obiettivi

e adottare conseguenti decisioni.

Infine, in questo caso le funzioni del governo manageriale saranno quelle di

confrontare risultati e obiettivi e indagare sulle cause di scostamenti.

La pianificazione

L’aspetto fondamentale del sistema direzionale consiste nel programmare e

pianificare un qualcosa.

Però talvolta la pianificazione o la programmazione può avere una definizione

differente a seconda dell’arco temporale di riferimento, infatti avremmo:

- Una pianificazione (o piano) strategica o di medio-lungo periodo, che va

oltre i 12 mesi;

- Una pianificazione (o programmazione) operativa o di breve periodo, che

non va oltre i 12 mesi.

Le fasi del processo di pianificazione strategica

La pianificazione strategica si sviluppa prevalentemente in tre fasi:

1) L’ideazione: in questa fase, si parte dal profilo strategico attuale per

ragionare sugli input strategici che possono provenire dall’ambiente

esterno oppure dall’azienda.

Infatti, tutto parte dall’analisi di mercato o dall’analisi SWOT (strumento di

analisi strategica che ci permette di analizzare quello che succede all’interno

e all’esterno dell’azienda).

Quindi, sulla base degli input strategici individuati devono essere imposti

degli obiettivi strategici che ci consentono di creare un profilo strategico

provvisorio;

2) Decisione: una volta definito l’obiettivo strategico, questo deve essere

inserito all’interno della strategia aziendale e dev’essere accolto sia a livello

generale che a livello di ASA (Area Strategica d’Affari).

In questa fase l’obiettivo si trasforma in strategia aziendale globale o

funzionale;

3) Realizzazione della strategia: prevede l’individuazione di deleghe, sia a

livello direzionale sia a livello operativo, lo svolgimento dell’attività e il

controllo dei risultati.

Di fatto avremmo uno scambio di informazioni dall’alta direzione verso la

base della piramide e viceversa.

Sulla base dei dati che vengono prodotti, l’alta direzione produrrà degli

interventi correttivi per far sì che un qualcosa possa essere raggiunto o

quanto meno migliorato.

I meccanismi di controllo

Il meccanismo di controllo si realizza nella fase di comunicazione tra l’attività

direzionale e l’attività operativa.

Di fatto, il controllo può avvenire attraverso il feed-back, confronto tra risultati

attesi ed effettivi, e/o il feed-forward, confronto tra obiettivi/risultati prevedibili in

assenza di interventi correttivi.

Gli strumenti di controllo

I meccanismi di controllo feed-back o feed-forward si materializzano attraverso

degli strumenti, che sono:

- Il piano strategico: dove ci si pongono degli obiettivi di lungo periodo;

- Il budget: è uno strumento di programmazione di breve periodo

(solitamente di 4-6 mesi) non vincolante per chi lo adotta.

Le principali funzioni di questo strumento sono quelle di guidare l’azione del

management e dei responsabili ai vari livelli, di fornire i parametri

economico finanziari con cui confrontare i risultati di gestione

effettivamente ottenuti e, infine, permette il coordinamento a priori dei vari

organi di impresa;

- L’assetto organizzativo: abbiamo due componenti che sono la struttura

organizzativa, che riguarda la creazione dei centri di responsabilità (CdR), e i

meccanismi operativi, che riguarda la pianificazione, il controllo, la gestione

del personale e ecc.;

- Report: questa è la parte finale che si ricollega alla prima fase.

La reportistica ha lo scopo di fornire un analisi dei risultati, una valutazione

di gestione e le possibili azioni correttive.

Il processo di pianificazione e controllo (in sintesi)

Rispetto a quanto visto, il processo di pianificazione e controllo può essere

articolato in questi sei step:

1) L’identificazione di un sistema di obiettivi: questo step lo ritroviamo nella

pianificazione strategica di lungo periodo che poi si traduce nella

programmazione di breve periodo;

2) L’assegnazione di obiettivi e risorse ai responsabili: qu