Programmazione e controllo - Appunti completi

Introduzione al controllo di gestione

Le attività di programmazione e controllo sono frutto di esigenze naturali di qualunque individuo.

Quotidianamente ogni persona programma e controlla alcuni aspetti della sua vita.

La gestione d’azienda si basa su una continua attività di pianificazione, programmazione e controllo che è indispensabile per trasformare le idee in azioni e risultati.

Creazione di valore nel futuro.

Idee.

Pianificazione

Porsi obiettivi nel medio/lungo termine (3-5 anni) e stabilire le modalità con le quali raggiungerli.

3 elementi della pianificazione:

• Analisi delle minacce e delle opportunità esterne;
• → Analisi delle risorse umane, analisi delle competenze e delle tecnologie a nostra disposizione e valutazione delle risorse disponibili in punti di forza e debolezza;
• → Definizione del progetto da realizzare: obiettivi e linee d’azione di lungo periodo e globali.

Scelta di una quota di mercato a cui rivolgersi.

Percentuale calcolata su un fatturato previsto in base all’andamento della domanda di mercato.

Programmazione

Porsi obiettivi specifici e linee d’azione nel breve termine (1 anno) coerenti con quelli di lungo termine e organizzarsi di conseguenza.

Situazione di maggiore certezza rispetto alla pianificazione.

Controllo

Verificare l’andamento intermedio nel raggiungimento degli obiettivi.

• → Controllo ex ante: definizione degli obiettivi e accertamento dell’idoneità dei programmi operativi di breve periodo volti a contribuire al raggiungimento degli obiettivi a lungo termine;

Controllo effettuato durante la programmazione, in cui si verifica che l’obiettivo di breve termine sia coerente con quello di lungo termine.

• → Controllo in itinere: si dà attuazione ai programmi operativi stabiliti e si verifica se si sta procedendo in linea con gli obiettivi programmati;

Controllo effettuato a cadenze prestabilite.

• → Controllo ex post: si monitorano i risultati conseguiti confrontandoli con gli obiettivi programmati.

Azioni e risultati.

Valutazione del controllo:

• − → Valutazione positiva: si confermano obiettivi e linee d’azione;
• − → Valutazione negativa: azioni correttive.

Ragionare sul dove porre in essere tali azioni correttive e ridefinire obiettivi e linee d’azione.

→ Il sistema di controllo di gestione è, dunque, un meccanismo operativo di retroazione.

Sistema che utilizza le informazioni per riposizionarsi e raggiungere determinati obiettivi.

Verifica, man mano che l’attività si svolge, la congruenza e la compatibilità dell’attività direzionale con gli obiettivi.

Feedback.

Retroazione.

Input Sistema Output.

Il controllo di gestione è l’insieme di attività (attività manageriale) attraverso cui la direzione aziendale verifica che la gestione si stia svolgendo in modo coordinato e coerente con gli obiettivi formulati in sede di programmazione al fine di consentire il perdurare dell’impresa nel tempo.

Evoluzione storica del controllo di gestione

Robert Anthony – “Sistemi di pianificazione e controllo”, 1965.

“Controllo manageriale”, 1988.

Sistema di pianificazione e controllo

Combinazione di parti o elementi riuniti in un tutto; il sistema di pianificazione e controllo si compone di diversi elementi, ma opera in maniera unitaria (connessione delle informazioni).

Pianificazione strategica, controllo direzionale, controllo operativo.

1. Pianificazione strategica

Processo di decisione sugli obiettivi dell’organizzazione, sulle risorse da usare per il loro raggiungimento e sulle strategie che debbono informare l’acquisizione, l’uso e l’assegnazione di tali risorse.

→ Scelta degli obiettivi a lungo termine. Scelta delle strategie idonee a garantire il raggiungimento degli obiettivi.

Fasi della pianificazione strategica:

• 1) → Definizione degli obiettivi di fondo: stabilire la vision e la mission dell’azienda (chi voglio essere e come arrivarci);
• 2) → Analisi del business in cui l’azienda opera: bisogna capire quali sono i business in cui opera l’azienda; aree strategiche di affari: combinazione prodotto – mercato – tecnologia;
• 3) → Analisi delle risorse interne disponibili: analisi che porta alla visione delle risorse interne con le quali supportare e soddisfare i business;
• 4) → Identificazione delle alternative strategiche: effettuata prima sul singolo business; ragionamento atomistico;
• 5) → Formulazione di una strategia di portafoglio: successivamente all’identificazione delle strategie si procede con la formulazione di una strategia di portafoglio; (business unit in cui ogni business aiuta l’altro);
• 6) → Formulazione dei piani operativi di lungo periodo: obiettivi di quota di mercato, redditività, fatturato… per ogni business unit.

Caratteristiche della pianificazione strategica:

• → Decisioni irreversibili nel breve periodo: scelte che si operano per il futuro, che potrebbero essere reversibili ma ad altissimi costi, con il rischio della non sopravvivenza dell’impresa;
• Elevata creatività e basso grado di sistematizzazione;
• Grado di incertezza elevata;
• → Uso di informazioni sia interne che esterne: informazioni esterne costose o con gradi di attendibilità molto bassi;
• → Processo di competenze dell’alta direzione: pianificazione strategica operata generalmente dal consiglio di amministrazione, dal CEO e da determinati manager.

2. Controllo direzionale

È processo attraverso il quale i manager assicurano che le risorse sono ottenute e usate efficacemente ed efficientemente per il raggiungimento dei fini dell’organizzazione.

Rapporto tra input (risorse) e output (risultati). Riguarda il raggiungimento di un obiettivo che si pone l’azienda.

Concetto che riguarda il minimo sforzo e il massimo rendimento; utilizzazione del minimo delle risorse, dato un certo output, o, dato un certo ammontare di risorse, massimizzazione dell’output.

Avere prodotti di qualità elevata spesso si accompagna ad una minore efficienza; quindi si preferisce l’accettazione di una minore efficienza per una maggiore efficacia.

→ Caratteristiche del controllo direzionale: processo che ha origine dagli obiettivi e dalle risorse definite nella fase di pianificazione strategica che sono assunti come dati.

• → Sistema totale: tutta l’azienda viene “abbracciata” dal sistema di controllo;
• → Sistema coordinato e integrato: ci si assicura che i vari reparti aziendali operino all’unisono per il raggiungimento degli obiettivi, quindi devono essere controllati e integrati;
• → Uso di informazioni monetarie: informazioni preponderanti perché il metro monetario è la misura comune a tutti per la coordinazione e l’integrazione;
• Processo periodico;
• Processo che coinvolge alta direzione e line.

Tutti i responsabili delle funzioni organizzative.

Organigramma a struttura, che può essere:

• − Funzionale,
• − Divisionale;
• − A matrice.

3. Controllo operativo

Processo attraverso il quale si assicura che compiti specifici siano svolti efficacemente ed efficientemente.

Caratteristiche del controllo operativo:

• È centrato su compiti individuali che possono essere facilmente programmati;
• Si svolge entro uno schema di procedure e di regole ben definite;
• I dati impiegati sono, spesso, in forma non monetaria e sono calati sulle specificità dell’area per la quale vengono determinati;
• → L’informazione prodotta deve essere precisa e tempestiva: informazioni disponibili velocemente perché spesso sono autoprodotte.
• È ripetitivo e il livello di creatività è, sostanzialmente, nullo.

Punti di forza e di debolezza del modello di Anthony

Pianificazione strategica.

Controllo direzionale.

Controllo operativo.

Il controllo di gestione oggi

→ Da attività ispettiva e di guida e governo del sistema aziendale.

A:

• Monitorare l’andamento dell’attività;
• → Allineare i comportamenti degli individui agli obiettivi aziendali: controllo di gestione visto come uno strumento che consente di allineare i comportamenti e le attitudini di una persona rendendoli coerenti con gli obiettivi aziendali;
• Favorire la diffusione di una cultura meritocratica;
• Comunicare le priorità aziendali.

Le dimensioni del sistema di controllo

Dimensione statica.

Dimensione materiale. Dimensione immateriale.

Dimensione dinamica.

Dimensione statica

➔ È rappresentata dalla struttura organizzativa del controllo direzionale e da quella informativo-contabile, adottate dall’azienda per favorire l’attività di controllo direzionale.

Soluzioni organizzative. Soluzioni informative.

Processo di controllo

Dimensione dinamica.

➔ È rappresentata dal processo attraverso il quale si svolge il controllo direzionale.

Dimensione materiale

➔ È l’insieme delle procedure e dei documenti formali sintetizzati in manuali e report interni.

Dimensione statica e dimensione dinamica del controllo

Soluzioni organizzative. Processo di controllo. Soluzioni informative.

Dimensione immateriale

➔ È l’insieme degli elementi del sistema di controllo meno visibili che ne possono influenzare il funzionamento in maniera significativa.

Il modello di controllo di gestione accolto nel corso

Sistema di controllo.

Dimensione materiale. Dimensione immateriale.

Dimensione statica. Dimensione dinamica. Ruolo intimamente assegnato al controllo. Modalità di gestione del controllo.

Processo di controllo.

Soluzioni organizzative.

Soluzioni informative.

Il controller: ruolo e finalità

Il controller è la figura chiave del sistema di controllo di gestione che progetta, implementa e integra, nel tempo, le soluzioni informative del sistema di controllo.

• Garantisce la coerenza delle soluzioni organizzative del controllo;
• È responsabile del funzionamento del sistema di controllo.

Il controller deve capire le problematiche decisionali e qual è l’informazione utile per soddisfare le esigenze conoscitive per la risoluzione di tali problemi, integrando nel tempo le soluzioni in base alle mutazioni che avvengono nell’azienda → evoluzione informativa.

Architetto. Controller. Educatore.

• Deve avere competenze professionali;
• Deve avere buona conoscenza dei processi operativi e manageriali;
• Deve avere capacità relazionali.

Dove può trovarsi il controller, dal punto di vista organizzativo

➔ All’interno della funzione amministrativa.

Direzione generale.

Amministrazione. Commerciale. Area produzione.

Controllo di gestione.

➔ Al livello della funzione amministrativa.

Direzione generale.

Amministrazione. Controllo di gestione. Commerciale. Area produzione.

➔ In staff alla Direzione Generale.

Lo staff è gerarchicamente al pari delle altre funzioni organizzative, ma lavora a supporto della line e della Direzione Generale.

Direzione generale.

Controllo di gestione.

Amministrazione. Commerciale. Area produzione.

La dimensione dinamica del controllo

Il processo di controllo – dimensione materiale

Il processo di controllo è la sequenza delle attività da porre in essere con l’obiettivo di fornire informazioni utili ai manager per l’assunzione delle decisioni.

Il processo di controllo si realizza mediante 2 meccanismi:

1. Meccanismi di feed-back

Misurano i risultati conseguiti a intervalli predefiniti e li confrontano con gli obiettivi, per definire gli interventi correttivi.

Interventi correttivi molto lievi perché i risultati sono già stati conseguiti.

• Il processo di controllo parte con la definizione degli obiettivi
• Elaborazione dei programmi d’azione per l’anno successivo
• Attività di gestione dell’azienda all’inizio del periodo
• Rilevazione dei risultati effettivi alla fine: azioni correttive
• Confronto tra obiettivi e risultati effettivi

2. Meccanismi di feed-forward

Misurano i risultati intermedi e li proiettano a fine periodo per verificare la probabilità di raggiungere l’obiettivo e definire quindi le azioni correttive.

• Il processo di controllo parte con la definizione degli obiettivi di breve termine e valutazione di coerenza con quelli di lungo
• Elaborazione dei programmi d’azione per l’anno successivo
• Attività di gestione dell’azienda all’inizio del periodo

Durante lo svolgimento della gestione il sistema di controllo funziona comunque (rispetto al meccanismo di feed-back).

Proiezione a finire dei risultati, in base alle azioni programmate, verificando che si riescano a raggiungere gli obiettivi desiderati.

• → Stima dei risultati prevedibili in assenza di interventi correttivi: rilevazione dei risultati finora raggiunti.
• → Confronto tra obiettivi e risultati prevedibili: proiezione dei risultati ottenuti e confronto con gli obiettivi prefissati. Azioni correttive.

Lo stile di controllo – modalità di gestione del controllo di gestione – dimensione immateriale

Il modo in cui le diverse attività del processo di controllo si svolgono è influenzato dallo stile di controllo.

È il modo in cui avviene:

• La formulazione degli obiettivi e dei programmi;
• La valutazione dei risultati;
• La scelta degli interventi correttivi.

Lo stile di controllo dipende dalla considerazione data dagli aspetti sociali, umani e motivazionali del controllo.

A seconda dello stile di controllo adottato si avrà un differente:

• Grado di partecipazione dei subordinati alla formulazione degli obiettivi;
• → Grado di difficoltà degli obiettivi: se gli obiettivi fossero “irraggiungibili” sarebbe demotivante, così come il suo opposto nel caso di obiettivi troppo semplici, che si rischia di rimandare e alla fine non raggiungere;
• → Modo di valutare le prestazioni: incentivo al raggiungimento di un obiettivo o capacità di attribuire responsabilità in caso di non raggiungimento e conseguente valutazione degli errori.

È essenziale la coerenza tra stile di controllo e stile di leadership aziendale.

Tipo di comportamento adottato dalla Direzione nei confronti dei collaboratori (chi è sovraordinato influenza poi tutti i comportamenti subordinati).

La dimensione statica del controllo

La struttura organizzativa del controllo – soluzioni organizzative

La struttura organizzativa del controllo è la distribuzione della responsabilità economica nell’ambito dell’organizzazione.

Ogni manager è responsabile per un’area aziendale.

Il sistema di controllo deve essere progettato in modo tale da misurare gli effetti economici delle attività per le quali il manager è responsabile.

Struttura organizzativa aziendale.

Occorre parti