Organizzazione e gestione delle risorse umane

Risorse umane

Capitoli e pagine

Capitolo 1 – Pagina 2 a 7 – tot 6

Capitolo 2 – Pagina 8 a 23 – tot 17

Capitolo 3 – Pagina 24 a 25 – tot 2

Capitolo 4 – Pagina 26 a 34 – tot 9

Capitolo 5 – Pagina 35 a 45 – tot 10

Capitolo 6 – Pagina 46 a 53 - tot 8

Capitolo 7 – Pagina 54 a 62 – tot 8

Capitolo 8 – Pagina 63 a 72 – tot 10

Capitolo 9 – Pagina 73 a 80 – tot 7

Capitolo 10 – Pagina 81 a 86 – tot 6

Capitolo 11 – Pagina 87 a 99 – tot 13

Capitolo 12 – Pagina 101 a 102 – tot 3

Capitolo 13 – Pagina 103 a 105 – tot 3

Capitolo 14 – Pagina 107 a 112 – tot 6

Capitolo 15 – Pagina 113 a 119 – tot 7

Capitolo 16 – Pagina 120 a 123 – tot 4

Capitolo 1

Dal momento che non c'è organizzazione che debba costituire, mantenere, adeguare e sviluppare relazioni di lavoro con i propri collaboratori, la gestione delle risorse umane si presenta comunque come un'attività necessaria. È influenzata però da diversi fattori (come le dimensioni dell'impresa, il settore in cui opera, il livello competitivo del mercato, la tecnologia ecc.) che qualificheranno anche l'orientamento complessivo alla gestione delle risorse umane.

La strategia aiuta imprenditori, leader e manager a decidere cosa un'impresa dovrebbe fare per competere e ottenere successo, creando un valore economico e sociale. La strategia consiste infatti in una serie di atti da seguire per raggiungere un obiettivo, verificando durante tale percorso se tutto procede secondo i piani. L'essenza della strategia risiede nella capacità di un'organizzazione di creare un vantaggio competitivo più velocemente dei concorrenti, che tenteranno di imitare le sue scelte di successo, però perdere di vista efficienza (ovvero la capacità di gestire al meglio le risorse al punto di usarne meno per raggiungere un determinato obiettivo al meglio) ed economicità (ovvero il mantenimento dell'equilibrio economico-finanziario da mantenere in azienda, seppur in maniera dinamica).

Secondo Porter, un'impresa possiede un vantaggio competitivo sui concorrenti quando riesce sistematicamente a ottenere un ritorno sugli investimenti superiore alla media del settore, anche se non necessariamente rispetto a tutti i concorrenti. Questo risultato può essere conseguito adottando strategie diverse; generalmente si distinguono due fasi che caratterizzano la formazione della strategia:

• La formulazione: in cui il top manager definisce gli obiettivi e i piani di azione (piano strategico);
• L'implementazione: trasformazione del piano strategico in azioni e risultati.

La strategia però non è mai frutto di un processo lineare e deterministico, più spesso si basa su un processo incerto ed è influenzata dal contesto e dai processi manageriali. Le strategie dunque sono in parte deliberate e in parte emergenti, frutto di un percorso che vede nell'apprendimento organizzativo e nella creazione di competenze organizzative la principale determinante del vantaggio competitivo. L'eccessiva concentrazione sull'elaborazione delle strategie, piuttosto che sull'implementazione, rende di fatto il piano strategico difficile da attuare e adattare ai continui mutamenti del contesto competitivo, soprattutto quando tale piano è formulato dal vertice aziendale, troppo lontano dalla realtà di riferimento. Inoltre, un'eccessiva formalizzazione delle decisioni strategiche può impedire lo sfruttamento delle idee e intuizioni che emergono all'interno del sistema organizzativo.

Scelta e implementazione della strategia

Ma come può un'impresa scegliere e implementare efficacemente la giusta strategia, così da sostenere nel tempo la creazione di valore e il vantaggio competitivo? Possiamo utilizzare due modelli:

• Il modello dell'analisi competitiva, che privilegia l'ambiente esterno, e che muove dalla considerazione che le imprese costituiscono vantaggi competitivi se adottano una strategia in sintonia con le regole del mercato concorrenziale che devono essere ben conosciute dall'impresa e dal suo management. Lo schema del modello privilegia dunque l'ambiente esterno, sottolineando l'importanza di 5 forze competitive che determinano la capacità di creare valore economico; secondo questo modello, la condotta e la performance dell'impresa dipendono strettamente dalla struttura del settore. La più importante implicazione del modello dell'analisi competitiva deriva dall'interesse prioritario che esso assegna all'analisi del settore e dalla sua concorrenza. È a questa che il processo decisionale deve fare riferimento, così come tutte le attività dell'impresa hanno valore solo se collocate in questo framework concettuale e operativo. Questa prospettiva attribuisce così una rilevanza significativa ma non determinante alle persone e al ruolo critico che possono svolgere per il successo dell'organizzazione.
• Il modello della resource-based view, che privilegia l'ambiente interno per la costruzione del vantaggio competitivo, muove da una prospettiva diversa. Secondo questo approccio, le imprese anziché concentrarsi su come scoraggiare l'azione del competitor, dovrebbero piuttosto cercare il vantaggio competitivo valorizzando le risorse interne di cui dispongono. Identificando quelle caratteristiche che le rendono uniche e preziose. L'efficacia delle strategie di un'organizzazione (= raggiungimento degli obiettivi prefissati) sarà allora resa possibile dalla capacità di chi la guida di ricombinare in modo unico le risorse che possiedono questi attributi, rendendole così fonte potenziale di vantaggio competitivo. In altre parole, l'abilità del management di integrare tra loro le risorse aziendali in modo unico e irripetibile rappresenta una competenza organizzativa che crea vantaggio competitivo per l'impresa.

Secondo Grant, è possibile distinguere le risorse tra:

• Risorse tangibili, come quelle finanziarie o fisiche individuate da caratteristiche rilevanti come la dimensione, ubicazione e la flessibilità degli impianti, valutabili obiettivamente e facilmente misurabili;
• Risorse intangibili, come la tecnologia, i brevetti e le altre proprietà intellettuali, le risorse per l'innovazione, dove la valutazione è molto soggettiva e dipende dal momento in cui viene usata;
• Risorse umane, come la qualità del personale dipendente e le skills possedute, la loro flessibilità, le capacità di interazione sociale, cooperazione e il loro livello di motivazione.

Possiamo affermare che le risorse utilizzate da un'organizzazione devono essere VRIO, ovvero:

• Valutabili ai fini del vantaggio competitivo;
• Rare in relazione alla scarsa quantità, e chi possiede tali risorse rare possiede un certo vantaggio competitivo;
• Inimitabile, poiché anche la risorsa rara è a lungo andare imitabile, perdendo di conseguenza valore;
• Organizzativa; ovvero la risorsa necessita di essere contestualizzata al fine di esprimere al meglio il suo potenziale all'interno dell'azienda, e ciò anche in relazione alle risorse umane.

Come abbiamo già visto, la competenza organizzativa di un'impresa è quella capacità attraverso cui si rendono maggiormente produttive le risorse, che da sole altrimenti non sarebbero valorizzate appieno. Per Grant sono proprio le competenze organizzative che consentono all'impresa di intraprendere una particolare attività produttiva alla base del vantaggio competitivo. Ogni impresa svilupperà nel tempo capacità di svolgere alcune attività con una particolare abilità rispetto ai suoi concorrenti. Selznick usa l'espressione competenze distintive per descrivere queste capacità, mentre Prahaland e Hamel l'espressione core competences o core capabilities. Queste ultime sono quelle che l'impresa dovrebbe identificare e sviluppare adeguatamente perché fondamentali per realizzare una strategia di successo, difficilmente imitabile e generativa di performance superiori.

In sintesi, gli aspetti più rilevanti della resource-based view sono:

• Le imprese dovrebbero concentrarsi nel valorizzare le risorse interne che possiedono;
• Le risorse che rispondono a requisiti specifici sono potenzialmente fonte di vantaggio competitivo, ma da sole non sono sufficienti a crearlo;
• Per far questo, occorrono specifiche capacità di ricombinazione, in funzione delle mutevoli circostanze, del patrimonio unico di risorse proprie di ciascuna impresa (competenze organizzative).

Risulta del tutto evidente come questo modello, a differenza di quello di Porter, ponga maggiore attenzione sulle capacità del management di identificare, combinare, sviluppare e ricombinare le risorse dell'impresa e non semplicemente di pianificarne il posizionamento strategico nel quadro competitivo.

Relazione tra strategia e gestione delle risorse umane

Secondo Legge, relativamente alle relazioni tra strategia e gestione delle risorse umane ci sono due orientamenti di fondo, uno hard e uno soft:

• Hard: secondo questo la gestione delle risorse umane è concepita come un'attività che si deve integrare con la strategia, recependone le indicazioni e le aspettative. Si tratta evidentemente di una visione passiva e strumentale del contributo che le politiche e le pratiche di gestione delle risorse umane possono fornire alla strategia dell'impresa, perché ne sono sostanzialmente fuori.
• Soft: questo invece muove dalla considerazione che le persone, con le loro conoscenze, il loro impegno e la loro motivazione, possono rappresentare una reale fonte di vantaggio competitivo e quindi essere parte attiva e costitutiva della strategia dell'impresa. Di qui l'importanza centrale che assumono le pratiche di gestione delle risorse umane, perché capaci di influenzare direttamente il comportamento organizzativo dei collaboratori, la motivazione ecc. In questo caso quindi, le risorse umane e le modalità attraverso cui si organizza e regola il loro contributo partecipano direttamente alla costruzione delle competenze distintive e a rendere unica e difficilmente imitabile l'impresa.

Questi due modelli richiamano gli approcci di Golden e di Ramnujan, che li definiscono "a una via" e "a due vie": nel primo le scelte dell'imprenditore condizionano in tutto quelle organizzative e di gestione delle risorse umane. Struttura organizzativa e pratiche di gestione delle risorse umane dovranno individuare le risposte più efficienti ed efficaci per implementare la strategia, senza che le stesse possano in qualche maniera influenzarne seriamente direzione e contenuti. In tal caso dunque, la gestione risorse umane progetta sistemi per garantire il raggiungimento dei piani strategici, ma non influisce in alcun modo sulla formulazione del piano strategico. È un approccio che rivela tutti i suoi limiti in ambienti poco stabili, incerti e ad alta flessibilità.

Nel secondo approccio invece c'è influenza reciproca tra le due dimensioni, in quanto anche la gestione risorse umane condiziona in qualche modo la strategia, assumendo un ruolo più attivo. È del tutto evidente come in questo secondo modello si valorizzino le premesse teoriche del resource-based view, assegnando una rilevanza davvero significativa alle risorse umane e alle pratiche di gestione. Vi è però in realtà anche un terzo tipo di approccio definito approccio integrativo, dove strategia e gestione delle risorse umane si influenzano reciprocamente.

L'idea che le imprese dovrebbero guardare al proprio interno per ricercare le fonti del vantaggio competitivo, propria della resource-based view, è alla base del filone di ricerca denominato Strategic Human Resource Management (Strategic HRM). È possibile identificare tre principali obiettivi dello Strategic HRM:

• Integrare le strategie e le politiche HR con la business strategy e garantire un allineamento tra le singole pratiche di gestione delle risorse umane, affinché siano concepite in maniera sistemica e coerente;
• Fornire un indirizzo e una direzione chiari in un ambiente che è spesso incerto e turbolento, in modo da rispondere contestualmente alle esigenze del business e a quelle degli individui attraverso l'implementazione di coerenti pratiche HR;
• Contribuire alla formulazione delle strategie aziendali, portando l'attenzione del management sui modi in cui il business può far leva sui punti di forza delle risorse umane.

Secondo questa prospettiva teorica, inoltre, l'impresa interagisce con una molteplicità di fattori contingenti (tecnologia, mercato del lavoro, strategia, leggi ecc.) e con gli interessi di una pluralità di stakeholders, da cui viene influenzata. Le conseguenze della gestione delle risorse umane, inoltre, sono valutabili non soltanto nell'ottica della prestazione di breve ma anche nel lungo periodo, incrociando i suoi risultati con le aspettative e gli interessi di numerosi e diversi soggetti. Commitment, competenze, coerenza e un controllo efficace dei costi rappresentano i risultati di una buona condizione delle politiche di gestione delle risorse umane, con effetti positivi sul benessere individuale, organizzativo e sociale.

Gli studi sullo Strategic HRM hanno contribuito in maniera rilevante a legittimare il ruolo di una funzione di gestione delle risorse umane che può aggiungere reale valore all'impresa, proponendosi come un soggetto strategico attraverso politiche e pratiche efficaci per il successo dell'organizzazione. La possibilità concreta che i sistemi di gestione delle risorse umane creino valore per l'impresa è strettamente legata alle competenze e al ruolo della funzione HR, dei suoi manager e professional. Si ritiene che manager e HR professional debbano:

• Avere una buona conoscenza del business;
• Essere eccellenti nelle conoscenze e abilità richieste dalla loro funzione;
• Saper gestire processi di cambiamento, sviluppare un'adeguata cultura aziendale ed essere credibili professionalmente.

Non c'è chiarezza però, sul peso delle singole competenze. Ci si domanda inoltre, quanto questo set di competenze abbia un significato generale o quanto invece esso vari in ragione dei diversi contesti in cui le competenze stesse vengono applicate. Quanto influiscono, ad esempio, la cultura dei diversi paesi, il settore di business dell'impresa, le sue dimensioni e l'assetto proprietario.

A tal proposito, Dave Ulrich ha sviluppato un modello di competenze che è divenuto un punto di riferimento per la pratica di HRM. Secondo Ulrich infatti, i manager e HR professional, hanno dedicato troppo poco tempo a costruire una professionalità che fosse fondata su una definizione chiara dei risultati attesi, su una specifica disciplina articolata in conoscenze e competenze, sull'individuazione di standard professionali ed etici stabiliti e monitorati da qualche autorità. Occorre che i manager e i HR professional acquisiscano con urgenza la consapevolezza che è richiesto loro di interpretare e agire un ruolo non facile, perché molteplice e dinamico. Ulrich disegna in questa prospettiva un modello che prevede 4 ruoli chiave per gli HR professional che vogliono davvero realizzare con successo una business partnership efficace e capace di creare valore per l'impresa e per i dipendenti.

Quando l'HR è impegnato, sulla base di una costante diagnosi organizzativa, ad allineare politiche, processi e strumenti alle strategie d'impresa, agirà prevalentemente come Strategic Partner. La sua performance sarà misurata essenzialmente dall'execution (=implementazione della strategia). Opererà invece come Administrative Expert nelle attività tradizionali di fornitura di servizi come il reclutamento e la selezione, la formazione e la valutazione, lo sviluppo e la gestione delle ricompense per contribuire al funzionamento e al miglioramento continuo dell'impresa. Assomiglierà più a un Employee Champion quando, con il contributo di strumenti di ascolto e comprensione delle attese delle persone, si farà "paladino" delle loro esigenze per costruire efficaci risposte ai loro bisogni. Agirà, infine, come Change Agent quando supporterà leader, manager e collaboratori nella gestione delle trasformazioni, contribuendo a costruire capacità di gestione del cambiamento.

La sfida che manager e HR professional hanno di fronte è di agire nella prospettiva della business partnership attraverso la gestione professionale e contestuale delle responsabilità proprie di tutti questi ruoli, assicurando i risultati attesi da ciascuno, la business partnership non risiede dunque soltanto nell'allineamento delle priorità HR alle strategie dell'impresa; si è business partner anche quando si forniscono i servizi più tradizionali HR, disegnando processi e strumenti in modo efficace ed efficiente. Inoltre, questa strategia relazionale e professionale trova un'occasione per mostrare i suoi benefici quando gli HR supportano i capi nel mantenere livelli elevati di commitment e di motivazione nei propri collaboratori.

Più di recente, Ulrich e Brockbank hanno riformulato l'impostazione originaria del modello descritto spostando l'attenzione dalla business partnership alla individuazione di uno schema che potesse essere utile per orientare e disegnare lo sviluppo di contenuti e ambiti della leadership HR. Tra i critici dell'originario modello, infatti, c'è chi ha sottolineato come la costruzione proposta evidenziasse un'eccessiva dipendenza del ruolo e delle attività HR dalle esigenze di business. Gli autori propongono una nuova sintesi dei ruoli HR, che assegna un maggior rilievo ai dipendenti, alla loro motivazione e all'esigenza di sviluppare effettive capacità di ascolto e di engagement delle persone.